MENU

Agile i nowe modele kontraktowe dla projektów IT

8 sierpnia 2017Polecane tematy, Project Managerowie

Z Łukaszem Węgrzynem, Partnerem i Michałem Bagłajem, adwokatem w kancelarii Maruta Wachta rozmawiamy o zwinnym podejściu do realizacji projektów; koniecznych do spełnienia przez organizacje warunków, aby dostosować się do tego typu podejścia; korzyściach ze zwinnych metodyk; a także ich wpływie na elastyczność działania i skuteczność realizacji procesów cyfrowej transformacji.

Jaka jest rola agile w kontekście cyfrowej transformacji?

Łukasz Węgrzyn (ŁW): Każdy chce się dziś transformować, działać zwinniej. Każdy jednak rozumie to nieco inaczej, a w każdym razie każdy z działów w organizacji – od zakupów, przez zarządzanie dostawcami, IT, a na HR kończąc. Zbudowanie zwinnego działu IT – działającego dodatkowo w ramach koncepcji DevOps – to tylko początek koniecznej zmiany. Bank BNP Paribas ogłosił np. niedawno, że przeznaczy aż 3 mld euro na przeprowadzenie cyfrowej transformacji! To ogromny budżet. Kierownictwo tego banku zdaje sobie jednak sprawę z tego, że w procesie tym konieczne jest dokonanie zmiany myślenia tak, aby cała organizacja – a nie tylko jeden dział – działała w sposób bardziej elastyczny. Transformacja zaś jest konieczna, bo zmienia się otaczająca nas technologia. Następuje też zmiana pokoleniowa zarówno wśród pracowników, jak i klientów.

Jaka jest w tym procesie rola działu prawnego? W jaki sposób dostosować do agile np. umowy na wdrożenia systemów IT?

ŁW: W procesach transformacyjnych nasza rola jest widoczna w obszarze: zarządzania dostawcami IT – budowa nowych modeli kontraktowych z dostawcami IT; zakupach – optymalizacja modeli zakupowych; HR – optymalizacja modeli zatrudniania personelu oraz obszarze regulacyjnym – budowa dla naszych klientów analiz i map drogowych, pozwalających na korzystanie z mocno regulowanej technologii jak np. usług chmurowych w obszarze finansowym czy rozwiązań wykorzystujących Blockchain. Jednym zdaniem nasza rola polega na bezpośredniej asyście w procesach transformacyjnych, tak aby sam proces transformacji, jak i jego rezultaty były zgodne z prawem, a jednocześnie, żeby przyniósł on optymalną wartość biznesową dla naszych klientów np. oszczędność czasu lub pieniędzy w ramach realizowanych projektów lub poprawę jakości rezultatów dostarczanych w ramach projektów informatycznych. Zaczęło się od tego, że postanowiliśmy zaproponować rynkowi nowe modele kontraktowe, kompatybilne do nowych metod realizacji projektów IT, aż doszliśmy obecnie do stałej asysty transformacyjnej, która poza wyposażeniem organizacji w nowe standardy kontraktowe, polega na przygotowaniu i przechodzeniu procesów transformacyjnych w poszczególnych wyżej wspomnianych częściach organizacji – IT, zakupy, dostawcy, HR etc.

Michał Bagłaj (MB): W tym przypadku mamy też do czynienia z pewnym konfliktem pokoleniowym. W działach IT pracują zwykle bardzo młodzi ludzie. Tymczasem w działach prawnych czy zarządzania dostawcami zwykle zatrudnieni są pracownicy z długoletnim stażem i doświadczeniem w prowadzeniu projektów według utartych schematów -są przyzwyczajeni do określonego sposobu działania. Dlatego we wprowadzaniu cyfrowej transformacji, we wdrażaniu bardziej elastycznych metod zarządzania tak ważny jest impuls z góry, jasna decyzja zarządu o wprowadzeniu nowego sposobu pracy – stosowaniu zwinnych metodyk zakupowych. Dzięki temu dużo łatwiej jest pracować z poszczególnymi działami, gdyż ich pracownicy znają i lepiej rozumieją oczekiwania swych przełożonych w zakresie nowej metody pracy.

Każdy chce się dziś transformować, działać zwinniej. Zbudowanie zwinnego działu IT – działającego dodatkowo w ramach koncepcji DevOps – to jednak tylko początek koniecznej zmiany. Bank BNP Paribas ogłosił np. niedawno, że przeznaczy aż 3 mld euro na przeprowadzenie cyfrowej transformacji! To ogromny budżet. Kierownictwo BNP Paribas zdaje sobie jednak sprawę z tego, że w procesie tym konieczne jest dokonanie zmiany myślenia tak, aby cała organizacja – a nie tylko jeden dział – działała w sposób bardziej elastyczny.

ŁW: Impuls z góry to klucz do wprowadzenia zmian. Ludzie na szczycie muszą zrozumieć na czym polega filozofia agile. Tu nie chodzi o to, żeby nauczyć zarząd na czym polega Scrum lub Kanban, ale aby uświadomić przywódców organizacji z czym wiąże się kompleksowa, wielkoskalowa transformacja, jaki będzie miała wpływ na model budżetowania, co zmieni w polityce zakupowej, jakie zmiany będzie wymagać polityka kontraktowa etc. Decyzja zarządu jest kluczowa dla przeprowadzenia efektywnej zmiany. Drugi model rozpoczęcia procesu transformacyjnego polega na realizacji projektu pilotażowego, który pozwoli nam na mniejszym stopniu ryzyka nauczyć się praktyk, metodyk czy nowych modeli współpracy z dostawcą zbieżnych z modelem agile, aby potem, móc już w szerszym zakresie skalować takie doświadczenie na całą organizację. Choć mimo wszystko, zawsze będę bronił tezy, że świadomość liderów organizacji jest kluczowa.

Jaki jest następny krok w cyfrowej transformacji, we wprowadzaniu zwinnych metodyk?

ŁW: Spotkanie się z osobami, które kierują poszczególnymi działami. Pokazujemy im narzędzia ułatwiające prowadzenie projektów w metodologii agile i ich potencjalną wartość. Może to być np. skrócenie czasu dostarczenia produktu albo uzyskanie znaczących oszczędzić w kosztach projektu. Kolejny etap to pilot – wprowadzenie i przetestowanie nowych narzędzi na mniejszą skalę. Trzeci etap zaś to zbudowanie odpowiednich kompetencji. Dotyczy to np. wspomnianego już sektora publicznego. Chodzi o to, abyśmy nie zostali jedynie ze stertą dokumentów, lecz wypracowali odpowiednie umiejętności wśród osób realizujących projekty. Barack Obama zdecydował się np. na zaangażowanie – w ramach projektu 18F – czołowych ekspertów sektora technologicznego z Krzemowej Doliny. Przez wiele miesięcy uczyli oni personel federalny, jak transformować sektor publiczny w modelu agile i jak podchodzić do wdrożeń nowych technologii.

Warto w tym momencie zwrócić uwagę na to, że zwinne podejście do prowadzenia projektów niezwykle ważne będzie w związku z koniecznością wprowadzenia zmian związanych z GDPR/RODO. Jak bowiem inaczej w dużej organizacji przekonać 60-80 dostawców, aby podpisali umowy, które zagwarantują dokonanie zmian w dostarczonych przez nich systemach przed majem 2018 roku? Systemy te trzeba zmienić. Aby to zrobić należy podpisać aneks. Projekt trzeba zaś zrealizować szybko. Najlepiej w sposób zwinny. Nie warto zapisywać kar umownych. Nic nam to nie da. Jeśli projekt się nie uda, nie zdążymy dostosować się do GDPR/RODO. Sukces wymaga współpracy. Trzeba więc inaczej myśleć o kontrakcie.

W działach IT pracują zwykle bardzo młodzi ludzie. Tymczasem w działach prawnych czy zarządzania dostawcami zwykle zatrudnieni są pracownicy z długoletnim stażem i doświadczeniem w prowadzeniu projektów według utartych schematów -są przyzwyczajeni do określonego sposobu działania. Dlatego we wprowadzaniu cyfrowej transformacji, we wdrażaniu bardziej elastycznych metod zarządzania tak ważny jest impuls z góry, jasna decyzja zarządu o wprowadzeniu nowego sposobu pracy – stosowaniu zwinnych metodyk zakupowych.

Inaczej, czyli jak?

ŁW: Nasza uwaga nie powinna koncentrować się wyłącznie na karach umownych i ograniczeniu odpowiedzialności. Tworząc umowę nie zakładajmy, że coś na pewno nie wyjdzie, lecz wprowadzajmy zapisy, które pozwolą dowieźć projekt do celu.

MB: Nie czekajmy na rezultaty projektu przez pół roku, a następnie nie naliczajmy kary za ewentualne spóźnienie. Spotykajmy się raczej co miesiąc i rozmawiajmy, zastanawiajmy się co zrobić, aby pokonać kolejne problemy w projekcie. Wymaga to jednak większego zaangażowania zarówno po stronie zamawiającego, jak i dostawcy. Ten sposób pracy daje jednak dużo lepsze rezultaty. Co z tego, że wzajemne kary umowne np. pomiędzy zamawiającym działającym w sektorze drogowym, a wykonawcą robót budowlanych liczone były w setkach milionów złotych? Drogi, której dany kontrakt dotyczył wciąż nie oddano do użytku kierowcom, ich jakość się nie polepszyła, a sprawa ostatecznie skończyła się w sądzie i doprowadziła do upadłości jednej z zaangażowanych firm. Z publicznego punktu widzenia to nie jest działanie efektywne.

W jaki sposób dostosować kontrakt do zwinnych metod prowadzenia projektów?

ŁW: To trochę dłuższa historia, trudno to zamknąć w krótkiej wypowiedzi, ale spróbuję. To na czym powinniśmy się skoncentrować to przede wszystkim odpowiednia procedura kontroli zmian, umożliwiającą na poziomie kontraktu elastycznie reagować na zmieniające się okoliczności projektowe. To opisanie i umocowanie ról projektowych w kontrakcie. To również właściwe opisanie zasad współpracy, który pozwala na utrzymanie odpowiedniej dynamiki i dyscypliny projektu, jednocześnie dostarczając narzędzia i mechanizmy pozwalające na elastyczną reakcję na zmiany. To określnie mechanizmów rozliczeń kompatybilnych do zwinnego dostarczania usług IT. Na końcu to wreszcie opisanie scenariuszy wyjścia z kontraktu (exit plan), pozwalających zarządzić sytuacją w przypadku zakończenia współpracy stron.

To na czym powinniśmy się skoncentrować wprowadzając zwinne metodyki to przede wszystkim odpowiednia procedura kontroli zmian, umożliwiającą na poziomie kontraktu elastycznie reagować na zmieniające się okoliczności projektowe. To opisanie i umocowanie ról projektowych w kontrakcie. To również właściwe opisanie zasad współpracy, który pozwala na utrzymanie odpowiedniej dynamiki i dyscypliny projektu, jednocześnie dostarczając narzędzia i mechanizmy pozwalające na elastyczną reakcję na zmiany.

MB: Dotyczy to nawet nie tyle istotnych zmian w samym kontrakcie, co raczej zmian wzajemnych, bieżących uzgodnień.

ŁW: Aby to ułatwić możemy asystować przy zmianie modeli zakupowego i kontraktowego. Pokazujemy też, jak zmienić ważne dla funkcjonowania organizacji działy, które zazwyczaj, na skutek długich przyzwyczajeń, nie są, delikatnie mówiąc, najłatwiej transformowalnym obszarem w organizacji.

Wspominaliśmy o wykorzystaniu agile w przetargach publicznych. Co na to jednak Urząd Zamówień Publicznych i Krajowa Izba Odwoławcza?

MB: Nowelizacja Prawa Zamówień Publicznych w lipcu 2016 roku – związana z nową dyrektywą unijną – bardzo zmieniła sytuację na rynku publicznym. Korzystanie z agile stało się dużo łatwiejsze. Pozwala na to m.in. dialog techniczny i możliwość większej elastyczności we wprowadzaniu zmian do zawartych umów. W przetargach publicznych musimy zwrócić uwagę na dwa aspekty – właściwe postępowanie i kontrakt. W drugim przypadku – dzięki nowelizacji PZP – możemy stosować właściwie takie same typy umów, co w firmach komercyjnych. Mogą być maksymalnie elastyczne i iteracyjnie. Jak dotąd UZP nie zakwestionował tego typu umów. Dodatkowo niedawno Ministerstwo Cyfryzacji opublikowało opinię na temat tego, jak postępować w projektach agile, jakich błędów w związku z tym unikać.

ŁW: Trzeba koniecznie powiedzieć o roli Pani Minister Anny Streżyńskiej, która – jeśli dobrze pamiętam – jest pierwszym tak wysokim rangą urzędnikiem, który w sposób świadomy mówi o agile i związaną z tym transformacją sektora publicznego. Podobnie postąpił Barack Obama tworząc agencję 18F. Chciał bowiem skończyć z ciągnącymi się latami projektami, które trzeba nieustannie dofinansowywać. Agile zaś to najbardziej racjonalne podejście do rozwiązywania bardzo skomplikowanych problemów.

Nowelizacja Prawa Zamówień Publicznych w lipcu 2016 roku – związana z nową dyrektywą unijną – bardzo zmieniła sytuację na rynku publicznym. Korzystanie z agile stało się dużo łatwiejsze. Pozwala na to m.in. dialog techniczny i możliwość większej elastyczności we wprowadzaniu zmian do zawartych umów. W przetargach publicznych musimy zwrócić uwagę na dwa aspekty – właściwe postępowanie i kontrakt. W drugim przypadku – dzięki nowelizacji PZP – możemy stosować właściwie takie same typy umów, co w firmach komercyjnych.

MB: Resort cyfryzacji dodatkowo opublikował dobre praktyki w zakresie zastosowania metod zwinnych. Nasza kancelaria doradzała już jednak w kilku tego typu kontraktach. Przykładowo Agencja Rynku Rolnego zrealizuje już ć pierwszy projekt w metodologii agile. Ma to być strona internetowa „Polska Smakuje” i aplikacja służąca do wymiany informacji m.in. o lokalnych producentach żywności. Jak się okazało jednak do takiego podejścia nie były przygotowanie działy zakupów i prawny w wielu jednostkach administracji. Konieczne jest wcześniejsze przeszkolenie ich pracowników. W metodologii agile musimy mieć bowiem nie tylko ściśle określone to, jak projekt ma zostać przeprowadzony i co chcemy osiągnąć, ale także możliwość bardzo łatwej zmiany. Wymaga to spłaszczenia struktury zmiany i wprowadzenia mechanizmów, które ją ułatwiają.

Czy są projekty, w których nie warto wprowadzać metodologii agile?

MB: Wszystkie proste projekty na dostawy powtarzalnych dóbr, takie jak np. dostawy drukarek czy papieru i materiałów eksploatacyjnych mogą być nadal realizowane w metodologii klasycznej – waterfall. Jednak wszędzie tam, gdzie tworzy się złożone systemy IT powinno się korzystać z agile. Co ciekawe, w skomplikowanych projektach może to dotyczyć także… robót budowlanych. Przykładem jest lotnisko Heathrow, którego rozbudowę podzielono właśnie na mniejsze etapy realizowane w swego rodzaju sprintach.

Dlaczego tak ważne jest podejście agile?

MB: Minister Rozwoju mówi dużo o konieczności wprowadzania w Polsce innowacji. Tymczasem nie da się tego zrobić w sposób tradycyjny. Nie da się tak np. wdrażać projektu masowej popularyzacji w Polsce elektrycznych samochodów. Ich zamawianie musi być realizowane w sposób bardziej elastyczny, jeśli chcemy mieć za kilka lat milion tego typu aut na naszych drogach. Problemem jest to, aby zacząć działać zwinnie. Zrealizowanie projektu pilotażowego w tej właśnie metodyce to najlepszy sposób, aby pokazać, że da się to zrobić.

Znacznie łatwiejsze jest też dzielenie bardzo skomplikowanych projektów na mniejsze i zlecanie ich małym oraz średnim firmom, które zrealizują poszczególne ich etapy w sposób zwinny. Agile pokazał już w sektorach finansowym i rozrywki, że jest ściśle związany z Customer Journey. Staramy się maksymalnie podzielić naszą ofertę, bo każdy z klientów chce czegoś innego. To zaś wymusza szybkość współpracy z dostawcami i odbierania od nich produktów. Dużo łatwiejsze jest to w przypadku małych i średnich firm.

ŁM: Mamy świetne doświadczenie z rynku prywatnego. Widzimy, że proponowane przez nas nowe modele kontraktowe, polityki zakupowe czy zasady zarządzania dostawcami IT przynoszą bardzo konkretne korzyści naszym Klientom, od oszczędności kosztowych, przez oszczędność czasu, kończąc na podniesieniu poziomu jakości dowożonych projektów. W sektorze publicznym będzie zapewne potrzebne dużo więcej wysiłku, bo organizm państwowy jest dużo bardziej skomplikowanym tworem, niż nawet największe przedsiębiorstwo. Niemniej, to jest możliwie, co więcej ta zmiana już się dzieje i już są jej przykłady. Myślę, że trzeba nastawić się na perspektywę długodystansową, ale dotychczasowe doświadczenie pozwala mi być optymistą.

 

Autorzy cyklu tekstów w magazynie ITwiz poświęconych możliwościom wykorzystania agile realizacji projektów w sektorze publicznym – (od lewej) Michał Bagłaj, Piotr Kaniewski, Jakub Krysa, Łukasz Węgrzyn – Praktyka Transformacji Cyfrowych, kancelaria Maruta Wachta sp.j.

The following two tabs change content below.
Adam Jadczak

Adam Jadczak

O IT w biznesie pisze od 23 lat. Specjalizuje się w zagadnieniach związanych z rynkiem IT oraz informatyką w zastosowaniach biznesowych. Od września 2013 roku redaktor naczelny serwisu ITwiz.pl, od kwietnia 2014 roku redaktor naczelny magazynu ITwiz. Pomysłodawca raportu ITwiz Best 100 „Dwa oblicza IT”, wydanego w czerwcu 2015 roku.

Podobne tematy:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

« »