MENU
Advertisement

Dyrektor z własną firmą, czyli co po korporacji

30 marca 2016Biznes, Polecane tematy

Lawinowo rośnie liczba dyrektorów, którzy zakładają samodzielnie lub ze wspólnikami firmy. Czasem łączą rolę przedsiębiorcy z posadą w korporacji. Czasem są tylko inwestorami nie uczestniczącymi w zarządzaniu. Czym się różnią od pierwszej fali dyrektorów „na swoim” sprzed 10 lat? Czy kieruje nimi zimna chęć zysku, strach czy pasja, która doczekała się swojej chwili? Czy nie mają lepszego wyjścia z impasu zawodowego niż własny biznes?

corporate-blur-1255659-640x480

Ostatnio jeden człowiek – dawniej dyrektor, obecnie doświadczony przedsiębiorca – rozpoczął swoją opowieść od takiego stwierdzenia: „Wiadomo, że w korporacjach, w pewnym momencie osiągamy ten poziom stanowiska i zarobków, że zaczynamy się bać, iż to utracimy, że zostaniemy zwolnieni. Jedni boją się dość otwarcie, inny nadrabiają miną, jeszcze inni wypierają i tylko czasem wybuchają. Jeszcze inni chcą przecwanić rzeczywistość. Jak ktoś mówi, że się nie boi, to albo kłamie, albo jest idiotą”. Skąd się bierze ten strach? Trochę dlatego, że rzeczywistość może się szybko zmienić – przejęcie, nowi właściciele, zamykanie jakichś linii i oddziałów, centralizacji, polityka, itd. Już nawet nie mówiąc o konsekwencjach słabych wyników czy błędów. I nas nie ma. Ale to mniej ważna przyczyna.

Czy w czasie karieru budujemy plan B?

Boimy się naprawdę dlatego, bo widzimy – jak z czasem – wraz z awansami urosły nasze zarobki i tak naprawdę są nieadekwatne do pracy. Widzimy, że tuż obok są inni ludzie, którzy za dużo mniejsze pieniądze są zdolni robić to samo, co my. Nie jesteśmy nie do zastąpienia. Jak najbardziej jesteśmy i to bez szkody dla korporacji. Doświadczenie jest cenne, ale bez przesady. A już wtedy, gdy korporacja ostro gra na rynku, to nie przejmuje się tym miękkim i niemierzalnym zasobem. Korporacja w końcu więc nas zwolni.

Czy w szale powodzenia i kariery mamy świadomość, że zmierzamy ku zwolnieniu? A jeśli tak, to czy ten strach twórczo wykorzystujemy do budowy alternatyw? Czy budujemy plan B naszej kariery? Otóż nie budujemy. Nawet, jak ten strach w nas narasta, to i tak wydaje nam się, że jakoś tam będzie. Zwykle też nie mamy pomysłu na siebie. Zasiedziali na korporacyjnych korytarzach i w samolotach, nie znamy innych światów. Nie wyobrażamy sobie siebie w innych światach.

Słuchałam go i przytakiwałam. Widziałam dziesiątki przypadków zwolnienia człowieka z długim stażem i wysokimi zarobkami, i objęcia jego stanowiska przez młodszego człowieka z takimi samymi kompetencjami i zaletami. Choć oczywiście zwolniony bardzo krytykował awansowanego, ale zwykle nie miał racji. To tylko gorycz i chęć zemsty przez niego przemawiała. Ale czy rzeczywiście – w szale powodzenia i kariery – mamy świadomość, że ku temu zmierzamy? A jeśli tak, to czy ten strach twórczo wykorzystujemy do budowy alternatyw? Czy budujemy plan B naszej kariery?

Otóż nie budujemy. Nawet, jak ten strach w nas narasta, to i tak wydaje nam się, że jakoś tam będzie. Zwykle też nie mamy pomysłu na siebie. Zasiedziali na korporacyjnych korytarzach i w samolotach, nie znamy innych światów. Nie wyobrażamy sobie siebie gdzie indziej. I tak równolegle toczą się dwa destrukcyjne procesy. Rośnie prawdopodobieństwo, że w naszej karierze zdarzy się kryzys, a może i katastrofa. To pierwszy proces, a drugi polega na tym, że zanikają nasze konkretne umiejętności. Nasiąkamy procedurą korporacyjną, formatką, targetem, standardami i coraz mniej umiemy osobiście. Im dłużej pracujemy w korporacji, tym bardziej potrzebujemy pomysłu na siebie, tym dalej jesteśmy od niego. Paradoks, prawda?

A jednak rośnie grupa przedsiębiorców z etatowym rodowodem na wysokich stanowiskach. Skąd się biorą? Nie biorą się z pewnością z tych, co zaspali budowanie planu B dla siebie, dla swojego obszaru zawodowego. Ci, których życie zaskoczyło zwolnieniem czy zamknięciem firmy, drukują sobie wizytówkę „niezależny doradca”, „interim menedżer” albo „coach” i zostają trwale bezrobotni, a wizytówka ocala – ale czy na pewno – ich godność. Aczkolwiek urąga nieco godności prawdziwych interimów, coachów i doradców.

Pierwsza fala przedsiębiorców z korporacji

Przedsiębiorcy z etatowym rodowodem to nie jest szczególnie nowe zjawisko w polskim biznesie. Pierwsza wielka fala dyrektorów odpływających z korporacji pojawiła się jakieś 10 lat temu. Jedni zmęczyli się mocno korporacyjnym drylem, brakiem czasu na rodzinę, takim ogólnym odhumanizowaniem swojego życia i postanowili coś z tym zrobić, najczęściej wrócić do młodzieńczych planów i pasji, których nigdy nie porzucili, ale mocno zaniedbali. Drudzy weszli w konflikt ze swoją korporacją, która nadepnęła im na godność, pokazując w jakimś kluczowym momencie, że za bardzo urośli, za bardzo wydaje im się, że są mądrzy, że mogą samodzielnie wybierać strategię. Korporacja postawiła ich do pionu, pokazując jakimi są małymi trybikami, nawet jak im się wydaje, że są guru na lokalnym rynku.

Podczas pracy w korporacji rośnie prawdopodobieństwo, że w naszej karierze zdarzy się kryzys, a może i katastrofa. To pierwszy proces, a drugi polega na tym, że zanikają nasze konkretne umiejętności, nasiąkamy procedurą korporacyjną, formatką, targetem, standardami i coraz mniej umiemy osobiście. Im dłużej pracujemy w korporacji, tym bardziej potrzebujemy pomysłu na siebie, tym dalej jesteśmy od niego. Paradoks, prawda?

Tendencja ta sprzed 10 lat dotyczyła i szefów banków, i szefów informatyki, i dyrektorów sprzedaży. Jest wiele przykładów. Ci się unieśli honorem i odeszli do własnego biznesu, zwykle całkiem innego niż ten, w którym działała korporacja, albo na bezrobocie. Byli też tacy, którzy wiedzieli, że pracę, którą wykonują w korporacji można wykonać lepiej, lepiej konkurować, lepiej zaspokajać oczekiwania klientów. Wiedzieli też, że korporacja ma bagaż – procedur, ludzi, majątku, biurokracji – który nie pozwala im na te ulepszenia, elastyczność, innowacje. „Na swoim” próbowali stworzyć firmy w znanej sobie branży, ale właśnie bez tego bagażu.

Kiedy byli dyrektorzy odnoszą sukces?

Różnie im się poszczęściło. Tym, którzy wykazali się inicjatywą i sami opuścili korporację – nie czekając na zwolnienie – na ogół poszło lepiej niż tym, którzy wyczekali do końca. Po prostu byli w zdecydowanie lepszej kondycji. Tym, którzy umieli sprzedawać poszło lepiej niż tym, którzy tego nie umieli. Przedsiębiorczość polega przede wszystkim na umiejętności sprzedaży. Kto tego nie potrafi, musi albo znaleźć odpowiednich wspólników, albo wrócić na posadę. Pracując na etacie tylko raz tak naprawdę mamy do czynienia z procesem sprzedaży: wtedy gdy nas zatrudniają. Jako przedsiębiorcy musimy to robić cały czas, nawet jak mamy człowieka od sprzedaży. On nam co najwyżej będzie pomagał.

Dyrektorom „na swoim”, którzy mieli konkretny produkt – oprogramowanie, miejsca hotelowe, konie czy kampery do wypożyczenia – biznesy udały się znacznie lepiej niż tym, którzy budowali swoje firmy na wiedzy i doświadczeniu, czyli tworzyli firmy doradcze. Wiedza nie jest żadnym produktem, chyba że się zakłada uniwersytet. I to też trudno zrozumieć, a trzeba. To są trzy główne obszary, które zdecydowały o szansach tamtej grupy dyrektorów „na swoim”.

Dziesięć lat później dołączyły trzy inne obszary: czy dalej dogadują się ze wspólnikami, bo przecież przez tyle lat zmieniła się sytuacja rodzinna, materialna, zdrowotna każdego, że wcale nie musi to być takie oczywiste jak na początku; czy dalej ich produkt jest aktualny w świetle przemian modeli biznesu, technologii, zmian kulturowych i społecznych; i wreszcie czy na pewno powinni ciągnąć ten biznes, czy raczej sprzedać go komuś większemu, a samemu zaangażować się w coś nowego.

Sposób na wszechstronny rozwój

To ciekawa cecha naszych czasów, że najwartościowsze kariery – rozwijające, intratne, dające satysfakcję i radość – nie są liniowe, z jednej posady na wyższe stanowisko, potem na jeszcze wyższe, i kolejny awans. Teraz najzdolniejsi ludzie, najbardziej samodzielni i kreatywni, podejmują różne role na przemian, pracownika najemnego, dyrektora na kontrakcie, przedsiębiorcy, inwestora, itd. Kolekcjonują doświadczenia, rozwijają się wszechstronnie, poznają swoje talenty i ograniczenia, są spostrzegawczy, uważni, mądrzy, życzliwi. Właśnie to jest szczególnie ciekawe – mimo że mają również porażki, mimo że widzą jak źle niektóre rzeczy są urządzone w biznesie, w prawie, w kulturze – są dobrze usposobieni do świata. Mam chęć powiedzieć – w odróżnieniu od ludzi mozolnie i kosztem różnych wyrzeczeń wspinający się po szczeblach korporacji.

Część byłych szefów banków, informatyki, dyrektorów sprzedaży wiedziała, że pracę, którą wykonują w korporacji można wykonać lepiej, lepiej konkurować, lepiej zaspokajać oczekiwania klientów. Wiedzieli też, że korporacja ma bagaż – procedur, ludzi, majątku, biurokracji – który nie pozwala im na te ulepszenia, elastyczność, innowacje. „Na swoim” próbowali stworzyć firmy w znanej sobie branży, ale właśnie bez tego bagażu.

Tematem dyrektorów „na swoim” interesuję się od dawna, ale po raz pierwszy w tym roku rozmawiam z ludźmi, którzy poszli na swoje i firmę sprzedali. Potem wybierają jedną z dwóch dróg: albo inwestują w kolejną firmę, albo wracają na posadę do wielkiej korporacji. Dlaczego sprzedają? Dlaczego sprzedają firmy, które wymyślili, które doprowadzili do rozkwitu, do których są przywiązani emocjonalnie? Właśnie, przywiązani emocjonalnie, a jednak sprzedają. A może właśnie dlatego sprzedają? Z rozsądku, dla dobra tych firm?

Muszę powiedzieć, że w tym środowisku powszechnie spotykam się z opinią, że w Polsce jest miejsce na małe firmy i na wielkie korporacje, a najtrudniej mają firmy średnie. Małe, kilkuosobowe firmy znajdują swoją niszę i są w stanie dobrze, i zyskownie działać. Natomiast gdy urosną wchodzą w wyniszczającą konkurencję w wielkimi korporacjami. Oczywiście, można tę konkurencję wygrać i tak urosnąć, że samemu stać się korporacją, albo zbliżyć do tego poziomu. Ale też można tę walkę sromotnie przegrać po prostu dlatego, że jest się jednak ciągle młodą firmą, bez buforów, bez doświadczenia, bez marginesu na ryzyko, bez poduszki kapitałowej jakiejś odległej centrali, funduszu czy innego inwestora.

Tworzyć, rozwijać, sprzedawać i…

Mamy już w Polsce podmioty, które wyrosły na wielkie w takiej walce. One są idealnym partnerem do takiej transakcji, również dla nich korzystnej. Zakup małej firmy jest czym innym – sensowniejszym – niż fuzja dwóch prawie takich samych podmiotów, co zwykle nie udaje się zbyt dobrze, ciężko o synergie ze względu na różnice kulturowe. Zastanawiam się, czy to nie jest najlepsza strategie dla polskiego biznesu: tworzyć firmy, rozwijać je i sprzedawać, gdy wchodzi się w fazę konkurowania z największymi, ponownie tworzyć, ponownie sprzedawać, i znowu tworzyć może już mocniejszy kapitałowo podmiot, który ma większe szanse na zwycięstwo w tej konkurencji.

Jakoś musi się wytworzyć ten polski kapitał. Może przyspieszenie obrotu firmami, również start-up’ami, daje nam – jako polskiej gospodarce i polskiemu społeczeństwu – większą szansę na powstanie liczącego się kapitału i wartościowej gospodarki, niż wykuwanie w boju firm od start-up’u do korporacji, ryzykując że wiele z nich polegnie i zostanie wrogo przejętych? Może powinniśmy na razie – NA RAZIE, albo na dłużej – stać się specjalistami od start-up’ów, od małych firm, ale nie poprzestawać na małym biznesie, tylko sprzedawać te firmy, aby rosły w ramach większych organizmów: polskich czy międzynarodowych, a sami inwestować dalej i dalej? Jest już sporo polskim podmiotów, którym można sprzedawać, niekoniecznie trzeba korporacjom z centralą zagranicą.

Przedsiębiorczość polega przede wszystkim na umiejętności sprzedaży. Kto tego nie potrafi, musi albo znaleźć odpowiednich wspólników, albo wrócić na posadę. Pracując na etacie tylko raz tak naprawdę mamy do czynienia z procesem sprzedaży: wtedy gdy nas zatrudniają. Jako przedsiębiorcy musimy to robić cały czas, nawet jak mamy człowieka od sprzedaży. On nam co najwyżej będzie pomagał.

Może taka strategia wymaga od nas szczególnej dojrzałości? Pewnie tak, ale jesteśmy do tego zdolni. A małe firmy, w tym innowacyjne start-up’y potrafimy tworzyć na pewno. Nauczmy się je drogo sprzedawać i dobrze inwestować w nowe.

Motywy nowej fali dyrektorów na swoim

Padło wreszcie to magiczne słowo „start-up’y”. Ono jest bardzo ważne dla współczesnej generacji przedsiębiorców z etatowym rodowodem. Powoływanie własnych firm – obok pracy w korporacji – straciło aspekt ideologiczny. Już nie chodzi o to, że korporacja jest zła, ogranicza i nie szanuje. Już nie chodzi o bunt. Chociaż jeszcze bardziej chodzi o strach, bo kto do dzisiaj utrzymał się na wysokiej posadzie, to bardzo oddalił się od średnich zarobków, choć jego kompetencje są raczej na tym samym poziomie, a kompetencje młodszym, niżej opłacanych kolegów wzrosły do ich poziomu. Więc jest strach, który każe budować plan B.

Ale teraz chodzi też o dwie nowe rzeczy. Po pierwsze, mamy nadwyżki finansowe i chcemy właśnie w ten sposób je zagospodarować, wierzymy bardziej w biznes niż w nieruchomości i lokaty. Na rynku finansowym 90% osób traci, już to wiemy. Ostatni kryzys pokazał nam fikcyjną naturę produktów finansowych. W korporacji możemy udawać, że tego nie wiemy, ale prywatnie wolimy coś pewniejszego, co bardziej trzymającego się ziemi. To super wiadomość dla polskiej gospodarki.

Najwartościowsze kariery – rozwijające, intratne, dające satysfakcję i radość – nie są liniowe, z jednej posady na wyższe stanowisko, potem na jeszcze wyższe, i kolejny awans. Teraz najzdolniejsi ludzie, najbardziej samodzielni i kreatywni, podejmują różne role na przemian, pracownika najemnego, dyrektora na kontrakcie, przedsiębiorcy, inwestora, itd. Kolekcjonują doświadczenia, rozwijają się wszechstronnie, poznają swoje talenty i ograniczenia, są spostrzegawczy, uważni, mądrzy, życzliwi.

Po drugie, mamy chęć poczuć biznes w trzewiach, ryzykować, tworzyć, sprzedawać, zawierać sojusze biznesowe, łapać trendy i okazje. To już nie jest żaden ideowy wybór, to jest chęć tworzenia i przeżywania. W wielkiej korporacji, nawet na wysokim stanowisku, można nie zauważyć rynku, będąc zanurzonym głęboko w organizacji. Płynąc jak na lotniskowcu, można nie widzieć morza przez cały rejs, nawet nim sterując.

Widzę, że wielu polskich dyrektorów chce zobaczyć morze, chce poczuć się jak w żaglówce, mała to łódka, ale czuje się, że się płynie. No i wierzą, że dadzą radę, bo mają dobry pomysł. Myślę też, że korporacje powinny z aplauzem przyjmować taką aktywność swoich dyrektorów, bo ona wzmaga ich witalne siły i skorzystają na tym. Czy tak jest? Czy warto swoim szefom w centrali mówić, że mam też własny biznes? To już całkiem inna sprawa…

Podobne tematy:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

« »

Zapisz się na nasz newsletter - otrzymasz 2 raporty

Ponad 50-cio stronicowe wydania w wersji PDF:

1. "Biznes In-memory"
2. "Cloud Computing:
      Aplikacje i Infrastruktura"

Wyślemy do Ciebie maksymalnie 4 wiadomości w miesiącu.

Dziękujemy

Na podany e-mail wysłaliśmy link z prośbą o weryfikację
adresu. Po kliknięciu w link otrzymasz dostęp do raportów.