O przywództwie, byciu liderem, empatii lidera, mikro- i makrodyktaturach biznesowych oraz polskim, folwarcznym stylu zarządzanie i jego wpływie na pozycję polskich firm na świecie rozmawiamy z Jackiem Santorskim, psychologiem, twórcą Akademii Psychologii Przywództwa Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej i Values, byłym terapeutą i wydawcą, założycielem wydawnictwa Jacek Santorski and CO.
Stąd pomysł na Akademię Psychologii Przywództwa?
Inspirujemy się też kursem, który jest prowadzony w Centrum Globalnego Przywództwa INSEAD przez Manfreda Kets de Vries. On, podobnie jak ja, przez 25 lat zajmował się psychoterapią. Później przestawił się na konsulting biznesowy. Jest autorem słynnych książek „Neurotyczne organizacje” i „Mistyka przywództwa”. Prowadzi też najbardziej ekskluzywne na świecie, 1,5-roczne szkolenie w INSEAD właśnie, gdzie to psychoterapeuci uczą przywództwa. Kurs ten nazywa się „Coaching for change”. Jest to kurs wyłącznie dla prezesów i członków zarządów – w tym CIO – największych korporacji na świecie. Bardzo trudno jest się na to szkolenie dostać.
Na podstawie podobnego modelu, aczkolwiek dostosowanego do polskich warunków, prowadzę Akademię Psychologii Przywództwa. Trenerzy naszej Akademii mają po dwa fakultety. Są byłymi lub aktualnymi psychoterapeutami z solidnym doświadczeniem w tym zakresie, a jednocześnie trenerami biznesu. W tym sensie jest to nasze unikalne podejście.
Czego w Pana Akademii uczą się menedżerowie?
Przede wszystkim zarządzać samymi sobą, po to, aby móc stawać się dla pojedynczych ludzi i całych zespołów autentycznymi autorytetami. Aby mieli – oprócz władzy zadekretowanej – rzeczywiste przełożenie na serca i umysły ludzi. Chcemy, aby jednocześnie mogli być sobą, być spontaniczni, a z drugiej strony stali się liderami dla bardzo wymagających osób i zespołów. Uczestnicy naszych kursów pracują więc nad tym, aby być kimś. Pracują nad rozwojem swojej osobowości.
Będąc liderem trzeba świetnie rozumieć i wyczuwać innych ludzi. Uczą się więc też bardzo zaawansowanej, przywódczej empatii. Z tym są związane pewne modele i techniki komunikacji, prowadzenia zespołów, budowania relacji międzyzespołowych, pracy nad kulturą firmy z uwzględnieniem z jednej strony, wiedzy o tym, co się dzieje na scenie wewnętrznej człowieka – niekiedy podkorowo, w podświadomości – a z drugiej strony, wiedzy o tym, co dzieje się na scenie zewnętrznej.
Jak to wygląda w przypadku zespołów IT i kierujących nimi liderów?
Jednym z prototypów Akademii był właśnie warsztat „Zarządzanie emocjami w projektach IT”, który zrealizowałem z jednym z naszych trenerów Markiem Matkowskim. Zbudowaliśmy wówczas slajd, na którym narysowaliśmy połączone ze sobą komputery oraz system przepływu informacji i decyzji pomiędzy nimi. Potem każdy z tych komputerów antropomorfizowaliśmy. Nagle okazało się, że wcześniej dobrze skonfigurowana sieć przepływu informacji i decyzji przestała działać. Pojawiły się filtry – serce, oczy, usta, emocje, przez które ludzie patrzą jedni na drugich. Z drugiej zaś strony okazało się, iż odkrywa to także najnowsza ekonomia światowa – błędem jest założenie, że człowiek jest racjonalny.
Inicjatorzy tego spotkania zakładali, że ludzie zajmujący się informatyką mogą w bardzo złożonych systemach, opartych na wzorach zero-jedynkowych, postępować zgodnie z mindsetem kartezjańskim: mogą być oderwani od emocji, podchodzić do wszystkiego w sposób poznawczy, intelektualny, excelowy. Tymczasem ludzie, nawet jeśli włączają się w systemy z założenia racjonalne, mogą – nie muszą, ale mogą – zachowywać się irracjonalnie. Kierują się chciwością, strachem, konformizmem, ego lub gniewem. Zarządzanie tym nieracjonalnym aspektem działania ludzi w racjonalnych systemach jest przedmiotem naszego szkolenia.
Wśród osób zajmujących się IT, zwłaszcza liderów, spotkałem się z jednej strony z nadreprezentacją inteligencji, ponadprzeciętnym poziomem IQ, a z drugiej strony z nadreprezentacją deficytu inteligencji emocjonalnej. Koordynowanie pracy takich grup ludzi, którzy z jednej strony są ponadprzeciętni, są dużymi indywidualnościami, a z drugiej strony, przynajmniej w założeniach, są osobami nie w pełni dojrzałymi emocjonalnie – wymaga od liderów IT lub osób na styku biznesu i IT umiejętności wychowawczych, niekiedy terapeutycznych, a co najmniej tego, aby sami zarządzali sobą w sposób racjonalny.
To dlatego chyba działy HR zatrudniające specjalistów IT stawiają dziś na umiejętności miękkie…
To prawda, ale czy dysponują adekwatnymi narzędziami, czy znajdują odpowiednich kandydatów, którzy na osi X mają wysokie IQ, a na osi Y wysokie EQ? Dodatkowo na koniec dnia, kiedy liczy się realizacja celów, okazuje się, że w cenie są umiejętności fachowe, i to one mogą przeważać. Badania nad mózgiem wykazują, iż 10-latek, który spędza po kilka godzin na dobę grając, po 2–3 latach ma inne nie tylko połączenia i procesy funkcjonalne w mózgu, ale zmieniają się również proporcje anatomiczne jego całych struktur mózgu. Jeśli ten 10-latek ma w wyniku tego w pewien sposób zaadaptowany swój biosoftware, to być może jest lepiej predysponowany do prac informatycznych, programistycznych?
Trzeba też pamiętać, że IT jest dziś zaszyte we wszystkim, co nas otacza, co jest związane z biznesem, i bardzo często w samym tym układzie strukturalnym zaszyty jest konflikt, chociaż mogłaby powstać synergia. Pamiętam, że gdy pracowałem blisko z Mariuszem Łukasiewiczem – twórcą Lukas Banku i Eurobanku, pierwszych polskich banków bardzo scentralizowanych, opartych na prostych „do bólu” systemach IT – często spotykałem się z opiniami, że informatycy są we własnym odczuciu zbyt dobrzy, aby tworzyć produkty wymyślone przez specjalistów od finansów, bo wiedzą lepiej. Czasami rzeczywiście tak było, a czasami był to jedynie wpływ ich ego, bardzo niekorzystnie przekładało się to jednak na współpracę tych mieszanych zespołów. Jednym z moich zadań było określenie, jak mogą ze sobą współpracować geniusze IT z geniuszami od marketingu, zarządzania ryzykiem i finansów.
