Accenture: Tym, co wyróżnia naszą propozycję wartości jest pełna niezależność technologiczna

Z Grzegorzem Chudkiem, dyrektorem zarządzającym i Cloud First Leadem; Maciejem Jopykiem, dyrektorem zarządzającym – Accenture Strategy & Consulting oraz Karolem Mazurkiem, dyrektorem zarządzającym odpowiedzialnym za sektor finansowy w Accenture w Polsce rozmawiamy o przyspieszonej transformacji cyfrowej; rozmyciu granic pomiędzy projektami biznesowymi i technologicznymi; aktualnym podejściu do realizacji projektów IT i ich finansowania; rosnącej złożoności projektów opartych na coraz bardziej zróżnicowanych usługach chmurowych oraz wyzwaniach towarzyszących większej świadomości w zakresie ESG.

Jak zmieniło się podejście polskich firm do wykorzystania nowych technologii w ostatnich 2–3 latach?

Grzegorz Chudek (G.Ch.): Jak wiadomo, ostatnie lata przyniosły powszechne przejście do modelu pracy zdalnej, co przełożyło się na wiele efektów. Przede wszystkim ogromnie wzrósł popyt na usługi, rozwiązania i kompetencje z obszaru IT. Mówiąc wprost, świat oczekuje, że wszyscy będziemy w stanie funkcjonować w pełni online, a do tego potrzebna jest technologia.

Dziś każda firma powinna umieć realizować – w sposób zdalny – zarówno wszystkie operacje na styku z klientem, jak i działania wewnętrzne. Poza tym większość firm zrozumiała, że kwestia zapewnienia ciągłości działania stała się realnym elementem strategii przetrwania w sytuacjach trudnych. Mimo że czasy pandemii przyniosły projekty głównie dotyczące warstwy front-office, to teraz realizowane są projekty back-office, ukierunkowane na automatyzację, efektywność i oszczędności.
Wszyscy zastanawiają się też, w jaki sposób wykorzystać generatywną AI. Jest to o tyle fascynujące, że od dawna żadna technologia nie wzbudziła tak powszechnego zainteresowania. Tego typu zmiany oraz wysoka ich dynamika przełożyły się na znaczące zwiększenie obciążenia zespołów IT.

Karol Mazurek (K.M.): W szczególnym stopniu było to widać w sektorze finansowym. Ostatnie lata, poniekąd w związku z pandemią, przyspieszyły różnego rodzaju inicjatywy transformacyjne, przyniosły mocne, dalsze ucyfrowienie tego sektora. Dalsze, ponieważ branża finansowa także wcześniej przewodziła w wielu obszarach transformacji cyfrowej.

Ostatnie 2–3 lata przyniosły też rozmycie się granic pomiędzy inwestycjami technologicznymi i biznesowymi. W praktyce, obszar IT stał się natywną częścią biznesu. Zmieniło się zatem pozycjonowanie budżetów na technologie, a nierzadko również ich charakter. Duża w tym zasługa usługowych modeli wykorzystywania zasobów IT, w tym chmury obliczeniowej.

Jednocześnie duża część organizacji, zwłaszcza największych, przeszła transformację w kierunku zwinnego podejścia do projektów, w szczególności technologicznych. Oznacza to, że osoby decyzyjne patrzą dziś na kolejne inicjatywy z perspektywy produktów i usług, które oferuje organizacja, ale też technologii, która jest potrzebna do ich transformacji.

Jest to jednak perspektywa sektora, który od lat przoduje w innowacjach…

Maciej Jopyk (M.J.): Rzeczywiście, a różnice pomiędzy branżami nadal są znaczące. W branży finansowej głębokość inwestycji w IT jest adekwatna do wyników, które ten sektor generuje. Inni nie mają tak łatwo. W szczególności mam tu na myśli te organizacje, którym trudno jest pozyskać kapitał, którego koszt w ostatnim czasie wręcz „wystrzelił”.

W związku z tym firmy średniej wielkości i mniejsze, a także wiele firm z polskim, nierzadko z rodzinnym kapitałem nie ma tak dużych możliwości inwestycyjnych. W takich organizacjach oczywiście istnieje świadomość wykorzystania potencjału nowych technologii, ale dyskusje o konkretnych inicjatywach często sprowadzają się do ustalenia, w jaki sposób ograniczone środki inwestycyjne wykorzystać najlepiej. Duże projekty często są odsuwane w czasie.

Generalnie, ta pewnego rodzaju niepewność oznacza bardziej wstrzemięźliwe gospodarowanie środkami i ostrożne planowanie projektów z obszaru IT. Są firmy, które budżety na IT uwalniają w trybie dwumiesięcznym, niezależnie od wcześniejszych długoterminowych planów. W konsekwencji możliwe staje się finansowanie jedynie najprostszych lub najbardziej modułowych i zwinnych projektów. Jest miejsce na projekty, które można realizować w sposób przyrostowy.

Nawet w mniejszych firmach, bez względu na branżę, trwają dziś rozmowy o tym, jak konkretne zdarzenia lub zmiany gospodarcze czy geopolityczne mogą wpłynąć na prowadzony biznes i pozycję przedsiębiorstwa lub grupy kapitałowej.

Jak zatem realizować duże, strategiczne inicjatywy transformacyjne?

M.J.: Na rynku istnieje wiele rozwiązań dostępnych w modelu usługowym, z opłatami naliczanymi proporcjonalnie do użytych zasobów. W dzisiejszych realiach warto poszukiwać sposobów na jak najlepsze wykorzystanie możliwości płynących z tego rodzaju rozwiązań i budować wartość biznesową bez potrzeby uruchamiania ogromnych projektów. Zamiast tego, małymi, zwinnymi krokami można pozyskiwać bardzo ciekawe rozwiązania i tworzyć środowiska aplikacyjne, które – co ważne – mogą być dopasowane do bieżących potrzeb. W branżach, takich jak handel, w zasadzie nikt nie myśli już o modelu on-premise.

G.Ch.: Generalnie widać zmianę paradygmatów. Do niedawna mówiło się, że każda większa organizacja jest producentem oprogramowania, a przynajmniej jest w stanie budować unikalne aplikacje na własne potrzeby. Dziś widać, że takie podejście jest drogie i wiąże się z uruchomieniem długotrwałych projektów. Tymczasem biznes nie zgadza się na finansowanie takich inicjatyw. Wobec dzisiejszych realiów naturalne stało się podejście oparte na wykorzystaniu oprogramowania dostępnego w formie usługi.

M.J.: Co więcej, nie mówimy dziś o projektach IT, tylko o projektach biznesowych realizowanych przy użyciu technologii. Technologia jest narzędziem lub kołem zamachowym dla inicjatyw, które na końcu odpowiadają na konkretne wyzwanie biznesowe. Wszystkie strony zaangażowane w takie projekty mają dziś pełną świadomość tego faktu. Chodzi o efektywne wykorzystanie rozwiązań IT w branży, w której specjalizuje się organizacja.

W wielu firmach pokutowało podejście nastawione na tworzenie własnych rozwiązań. Budowano rozbudowane zespoły deweloperskie i przystępowano do pracy. Na koniec często okazywało się, że nie zrobiono nic innego, jak przepisano do nowszej technologii rozwiązanie pod istniejący proces. Ktoś „zapomniał zastanowić się”, czy nie da się go realizować w lepszy sposób. Pojawiło się natomiast nowe, kolejne rozwiązanie, które trzeba utrzymywać.

K.M.: Technologia jest dziś powszechnie fundamentem biznesu, ale to nie znaczy, że wszystkie firmy stały się automatycznie specjalistami od technologii. Wracając do zmian w podejściu do niej, warto pamiętać, że w sytuacji, w której musimy szybko reagować i wkładać nowe elementy do architektury aplikacji, po to, aby odpowiadać na zmiany rynkowe, nie ma czasu na budowanie własnych rozwiązań. W efekcie mocno zmieniło się postrzeganie modelu cloud computing oraz oprogramowania udostępnianego w formie usługi, w modelu SaaS.

Projektów migracji do chmury przybywa…

K.M.: To prawda, ale do niedawna rozmowa o wykorzystaniu usług chmurowych zaczynała się od analizy systemów utrzymywanych w serwerowniach i istniejącej architektury aplikacji, po to, aby zaplanować proces mający na celu przeniesienie tych rozwiązań do chmury. Dziś większość dużych organizacji zrezygnowała z tego typu podejścia – i do chmury wchodzi od zupełnie innej strony. W warstwie aplikacji preferowane stało się podejście usługowe, co znaczy, że jeśli w firmie pojawia się potrzeba wdrożenia nowej aplikacji, to w pierwszej kolejności analizowane są rozwiązania dostępne w modelu SaaS.

W podobnym kierunku idą zresztą także dostawcy oprogramowania biznesowego. Większość z nich oferuje rozwiązania przede wszystkim w formie usługi. Model on-premise stał się opcją dodatkową, dostępną na życzenie i przeznaczoną dla tych firm, które potrzebują oprogramowania we własnej infrastrukturze i są gotowe za taką możliwość zapłacić. Model chmurowy stał się pierwszym wyborem, jeśli chodzi o wdrożenia oprogramowania w dużych organizacjach, co w sposób naturalny, stopniowo przenosi całą firmę do chmury.

G.Ch.: Sektor finansowy jest teraz dużo dalej na drodze do chmury, ponieważ kilka lat temu powstały regulacje, które pomogły w realizacji tego typu projektów, ocenie priorytetów i wyborze właściwego podejścia do migracji. Na drugim końcu skali znajdują się firmy z branż, takich jak energetyka czy petrochemia, które dopiero zastanawiają się, jak wejść w chmurę.

Rolą regulatorów lub instytucji branżowych staje się wypracowanie wytycznych, które ułatwią drogę do chmury i zapewnią standardy pokazujące, jak tego rodzaju instytucje powinny z zasobów chmurowych korzystać. Na koniec dnia nie ulega wątpliwości, że chmura publiczna jest bezpieczniejsza niż indywidualne, utrzymywane lokalnie środowiska IT.

K.M.: Współpraca sektorowa jest bardzo istotna w kontekście projektów transformacji chmurowej. Bezpieczna transformacja chmurowa nie powinna być elementem wykorzystywanym w walce konkurencyjnej. Powód jest prosty – błąd jednego gracza w danym sektorze, tak naprawdę może oznaczać nowe zagrożenia dla całej branży. Fakt ten został zrozumiany w sektorze bankowości. Stąd pojawiły się standardy, takie jak Polish Cloud, który został przygotowany w ramach prac Forum Technologii Bankowych i stanowi swego rodzaju przepis na bezpieczną i zgodną z wymaganiami regulacyjnymi migrację do chmury.

Tego rodzaju wytyczne mają ogromne znaczenie. Coraz mniej projektów technologicznych o dużej skali udaje się realizować samodzielnie, w oderwaniu od szerszego kontekstu. Inicjatywy na poziomie sektora i dostawców technologii, które zapewniają możliwość wspólnego zastanowienia się nad tym, jak daną inicjatywę zrealizować w sposób bezpieczny, są bardzo ważne.

Czy faktycznie polskie przedsiębiorstwa i instytucje publiczne przekonały się do wykorzystania zasobów chmurowych na szeroką skalę i w obszarach krytycznych?

M.J.: Chmura obliczeniowa na polskim rynku sukcesywnie się rozwija. Rosną zespoły, przybywa projektów dotyczących wdrożenia konkretnych platform, ale także usług związanych np. z analityką czy sztuczną inteligencją. Nie jest jednak tak, że zespoły specjalizujące się w bardziej klasycznych rozwiązaniach się zmniejszają. Zapotrzebowanie na tego typu kompetencje nadal rośnie. Powstają nowe dywizje wyspecjalizowane w konkretnych technologiach niezbędnych do tego, aby obsłużyć zachodzące na naszych oczach transformacje biznesowe.

K.M.: Zespoły techniczne stają się mniej programistyczne w takim sensie, że oczywiście technologię trzeba znać, by dobrze zaprojektować końcowe rozwiązanie – mniej jest jednak kodowania od podstaw, a więcej wykorzystania gotowych komponentów. Dziś nie mówimy o wdrożeniu konkretnego oprogramowania, lecz o realizacji celu biznesowego. Dlatego ważniejsza staje się umiejętność stworzenia funkcjonalnego projektu rozwiązania opartego na połączeniu różnych komponentów. Potrzebne staje się też dobre rozumienie istoty wyzwania biznesowego i technologii, która pozwala sprawnie odpowiedzieć na to wyzwanie.

G.Ch.: Obecnie wiadomo, że cloud computing oznacza faktycznie tysiące usług, które w chmurze są dostępne lub stanowią jej fundament. Każda z tych usług ma specyfikę i charakterystykę, które przekładają się na unikalne możliwości i ograniczenia. Co więcej, specjalizacja poszczególnych usług czy platform ciągle postępuje, a ścieżki nawet podobnych usług chmurowych zupełnie się rozchodzą. Każdy z dostawców jest dobry w pewnych obszarach. Taki podział rysuje się nie tylko pomiędzy dostawcami chmury, lecz także w wymiarze branżowym. Dodatkowe różnice widać również na poziomie technicznym.

Weźmy np. rozproszone bazy danych. Naprawdę konia z rzędem temu, kto będzie w stanie efektywnie wykorzystać je od różnych producentów w taki sam sposób i w tych samych zastosowaniach. Nie jest to możliwe. Jedne rozwiązania są silne w aspekcie analitycznym, inne w obszarze masowego przetwarzania danych, jeszcze inne mają bardzo dobre możliwości rozproszenia danych po świecie. Jednocześnie, dostawcy usług chmurowych zabezpieczają się przed zbyt łatwym przechodzeniem do konkurentów, więc bardziej świadomi klienci korzystają z większej liczby dostawców platform chmurowych, aby zapewnić sobie konkurencyjność ofert i możliwość wyboru najlepszych w danej chwili rozwiązań.

Świat usług chmurowych stał się zatem bardzo skomplikowany. Wykorzystanie potencjału modelu cloud computing wymaga dużych kompetencji, na które nie każda organizacja może sobie pozwolić. Istnieje realna potrzeba skorzystania z wiedzy, doświadczenia i wsparcia ludzi, którzy takie projekty już realizowali. Takie wsparcie zapewniamy w Accenture.

Niezwykle trudno jest też, będąc wewnątrz organizacji, spojrzeć na nią w inny sposób. Podpatrzeć, jak działa konkurencja, zmienić sposób myślenia i zaproponować nowe podejście do rozwiązywania problemów. Przychodząc z zewnątrz, mamy inne spojrzenie. Dobry konsulting polega na zadawaniu pytań, które pokazują, że jeden problem można rozwiązać na wiele sposobów, oraz przynoszeniu wiedzy na temat rozwiązań i rozmowie o tym, jak najlepiej wykorzystać te możliwości, by sprawnie dostarczyć oczekiwane efekty. To robimy.

Co jest potrzebne w wymiarze technicznym, aby realne stało się zastosowanie sztucznej inteligencji w toku operacji biznesowych?

K.M.: Do wykorzystania AI potrzebne są pewne fundamenty. Pierwszym jest chmura obliczeniowa, a drugim dane. Bez mocy obliczeniowej, o skali dostępnej w sposób efektywny jedynie poprzez chmurę i danych, którymi można zasilić algorytmy, sztuczna inteligencja nie zadziała. Do rozwiązania jest także wiele kwestii prawnych i regulacyjnych. Co ciekawe, pod kątem sektora finansowego zaczynamy już dyskusje o czymś w rodzaju standardu wskazującego sposoby na odpowiedzialne, bezpieczne i zgodne z przepisami używanie AI.

W jaki sposób ostatnie zmiany rynkowe wpłynęły na działalność dostawców technologii?

G.Ch.: Po stronie producentów technologii widać pogłębienie współpracy z ekosystemem partnerów, również w obszarze sprzedażowym. Oznacza to, że działalność dostawców technologii coraz bardziej się globalizuje i koncentruje wokół wytwarzania oprogramowania czy infrastruktury udostępnianej w formie usługi. Z kolei sprzedaż takich rozwiązań oraz ich dostosowanie do specyfiki lokalnej lub potrzeb konkretnej organizacji bardzo często spoczywa na barkach partnerów, w szczególności firm doradczych, takich jak Accenture.

Musimy znać poszczególne technologie, wiedzieć jakie rozwiązania pasują do konkretnych zastosowań i które lepiej, a które gorzej się ze sobą łączą. Tak naprawdę tego typu wiedzę możemy uzyskać tylko dzięki dobremu poznaniu wszystkich rozwiązań na poziomie techniczno-funkcjonalnym i zrozumieniu różnic pomiędzy nimi. Dzięki temu mamy wiedzę o tym, jakie rozwiązania najlepiej będzie zastosować w sytuacji konkretnego klienta.

K.M.: Co więcej, producenci inwestują w szkolenie partnerów, takich jak my, umożliwiając nam realizację wielu szkoleń certyfikacyjnych. Dzięki temu mamy bezpośredni dostęp do naprawdę głębokiej wiedzy na temat rozwiązań, z których następnie korzystamy, aby rozwiązywać problemy klientów. Jednak zespoły techniczne po stronie dostawców koncentrują się dziś na kwestiach związanych z wytwarzaniem oprogramowania czy rozwiązywaniem najtrudniejszych problemów jako trzecia linia wsparcia.

Na jakim etapie cyfrowej transformacji jest polska gospodarka?

K.M.: Obserwujemy tu pewien paradoks. Z jednej strony przychodzi nam na myśl liczna grupa sprawnych, dobrze wykształconych i pomysłowych polskich inżynierów, którzy wygrywają międzynarodowe konkursy, są rozchwytywani przez zagraniczne firmy i nierzadko pracują w ośrodkach, które zajmują się innowacjami.

Sam Altman, szef OpenAI stwierdził niedawno, że 20% zespołu pracującego nad ChatGPT to Polacy. Tymczasem ta technologia nikomu nie kojarzy się z Polską. To tylko przykład, który pokazuje, że jako kraj mocno przyczyniamy się do rozwoju innowacji technologicznych, choć niewiele z nich przekłada się na polską własność intelektualną. Z drugiej strony, jeżeli spojrzymy na Indeks Gospodarki Cyfrowej i Społeczeństwa Cyfrowego (DESI), to zamykamy peleton. Za nami jest jedynie Grecja, Rumunia i Bułgaria. Dość mocno odstajemy od czołówki.

Jakiś czas temu transformacja cyfrowa oznaczała głównie zmiany w zakresie kanałów kontaktu z klientami i obsługi posprzedażowej. Dziś hasło to oznacza, że całe przedsiębiorstwo powinno działać w sposób cyfrowy – nie tylko w tych obszarach, które są widoczne na zewnątrz. W związku z tym coraz częściej dyskutujemy o rozwiązaniach automatyzujących procesy, upraszczających tworzenie aplikacji, a także o zastosowaniu sztucznej inteligencji, choć tu jesteśmy dopiero na etapie eksperymentowania.

Warto pamiętać, że nie ma automatyzacji i cyfryzacji procesów bez dobrego zrozumienia danych. Idąc dalej, dane są potrzebne, aby dobrze odnaleźć się w dzisiejszych realiach, zwiększyć sprzedaż, ograniczyć ryzyko i poprawić efektywność operacyjną. Jednocześnie, widać także pewnego rodzaju zmianę w zakresie postrzegania cyfrowej transformacji. Wiele organizacji wychodzi z myślenia o niej w kategoriach wewnętrznej zmiany. Jest to ważne, bo dziś należy szczegółowo patrzeć na cały ekosystem wartości i łańcuch firm współpracujących.

G.Ch.: Te najbardziej udane transformacje dotyczą całych przedsiębiorstw. Chodzi o to, aby każdy krok w każdym procesie został ucyfrowiony i zmierzony. Dopiero ten pomiar pozwala podejmować kolejne działania. Wielu zarządom wydaje się, że rozumieją jak działają konkretne procesy w ich organizacjach, niestety często nie jest to prawdą. Opomiarowanie dostarcza realnych danych, dzięki którym okazuje się, że część operacji podejmowanych w ramach konkretnego procesu jest kompletnie niepotrzebna lub nieoptymalna.

W transformacji cyfrowej chodzi o to, aby opomiarować całe przedsiębiorstwo, scentralizować dane na temat wszystkich procesów i na tej podstawie, przy użyciu nowoczesnych rozwiązań analitycznych, dostarczać kierownictwu informacji przydatnych do podejmowania decyzji. Co ważne, w cyfrowej organizacji, każda taka decyzja – czy to w kontekście procesów sprzedażowych, czy poprawy efektywności i minimalizacji kosztów – powinna być uargumentowana konkretnymi wyliczeniami pokazującymi oczekiwane korzyści. Dopiero takie pełnoskalowe transformacje przynoszą prawdziwe korzyści.

Warto też podkreślić, że na polskim rynku istnieje wiele firm rodzinnych, które rosną i stają się zbyt dużymi, aby funkcjonować na niezmienionych zasadach. Dla nich próba przeskalowania się i odejścia od tradycyjnego modelu działalności jest trudna. Dopiero spojrzenie z zewnątrz może pomóc w wyrwaniu się z tej pułapki, zrozumieniu i wdrożeniu elementów ładu korporacyjnego, czy pokazaniu jak – i na bazie jakich narzędzi – działają podobne firmy na innych rynkach.

Rozumiem, że polskie firmy w większości jeszcze nie są na tym etapie?

M.J.: Jeszcze nie, ale za chwilę będą, bo zostaną do tego zmuszone przez konkurencję lub kontrahentów. Za granicą, takich pełnych projektów cyfryzacyjnych nie brakuje. Przykładowo w branży motoryzacyjnej nie ma dziś innej możliwości niż dokładne opomiarowanie wszystkich kroków cyklu wytwórczego. Powód jest prosty, zarówno efektywność procesów, jak i marże sprzedażowe są tak wyśrubowane, że bez precyzyjnych danych służących podejmowaniu decyzji takie organizacje mogłyby przestać istnieć. W Polsce, na razie, jest przeciętnie.

G.Ch.: Polskie firmy stawiają raczej na porządkowanie konkretnych obszarów, punktowe wdrożenia czy wycinkowe automatyzacje, które przynoszą ograniczone korzyści. Na świecie widać podejście z większym rozmachem. W skali globalnej realizujemy już takie projekty.

M.J.: Niesamowicie istotna jest też gotowość do zmiany modelu operacyjnego. To, że przez ostatnie lata realizowaliśmy pewien proces w określony sposób nie powinno oznaczać, że przez kolejną dekadę powinniśmy robić tak samo. Dostępne dziś technologie powodują, że modele operacyjne w wielu branżach można, a nawet trzeba zmieniać. Wygranymi cyfrowej transformacji będą te organizacje, które nie tyle zaprojektują sobie platformy i rozwiązania technologiczne wspierające procesy biznesowe, ale te, które zrozumieją, w jaki sposób transformować firmę, aby maksymalnie wykorzystać potencjał dostępnych technologii.

G.Ch.: Za tym idzie dostosowanie wskaźników KPI, które są wykorzystywane do pomiaru efektywności pracy. Każda organizacja rozlicza pracowników z wykonanej pracy, więc musi mierzyć wartość ich pracy. Praktyka pokazuje, że zmieniając sposób mierzenia efektywności pracy, zmienia się faktyczny przebieg procesów w firmie.

Prawda jest taka, że każdy człowiek, a zwłaszcza Polacy optymalizują swoje wskaźniki, aby ich wyniki były jak najlepsze. Tak jest w każdej organizacji. Zmiana tych wskaźników pod nowy proces jest więc tym nieco brutalnym, ale najważniejszym elementem realnej zmiany sposobu funkcjonowania i zapewnienia, że stare, niepotrzebne nawyki nie będą powtarzane. Zmiany struktury organizacyjnej i wskaźników oceny są istotną częścią każdego projektu IT.

Skoro mowa o projektach, to w jakie inicjatywy ostatnio angażował się zespół Accenture na polskim rynku?

K.M.: Większością projektów, z uwagi na ograniczenia umowne, niestety nie możemy się chwalić. Na pewno korzystając z usług telekomunikacyjnych czy dokonując płatności w bankowości elektronicznej, w jakimś stopniu dotykamy rozwiązań, przy których pracowaliśmy. Uczestniczymy w bardzo ciekawych projektach i dzięki nim zbudowaliśmy naprawdę bardzo różnorodne i unikalne kompetencje. Przykładowo, na początku pandemii uczestniczyliśmy w projekcie mającym na celu udostępnienie systemu do rejestracji na szczepienia. Mocno był tam zaangażowany m.in. sektor bankowy, a więc także i rozwiązania, które mieliśmy okazję współtworzyć.

M.J.: Wbrew pozorom sektor bankowości i ochrony zdrowia nie są od siebie tak bardzo odległe. Oba są regulowane, bo pracują z bardzo wrażliwymi danymi. Muszą zatem posiadać rozwiązania zapewniające najwyższy poziom bezpieczeństwa i dostępności.

G.Ch.: Rzeczywiście. Wiele rozwiązań, które uruchomiono w sektorze bankowym przed pandemią, niespodziewanie znalazło zastosowanie w zupełnie innych miejscach. Najlepszym przykładem jest tożsamość cyfrowa, czyli MojeID uruchomione przez KIR we współpracy z bankami, które stało się niejako podstawą dostępu do usług cyfrowych wprowadzanych w trybie pilnym przez administrację.

To bardzo dobrze, że instytucje, które na co dzień konkurują, potrafią porozumieć się w obliczu wspólnej potrzeby. Ciekawym przykładem takiej współpracy jest oczywiście BLIK, który miał szansę zaistnieć dlatego, że kilka banków potrafiło ze sobą rozmawiać i zobaczyło wartość takiej współpracy. Powstał naprawdę unikalny schemat płatniczy, który może dobrze odnaleźć się także poza Polską.

Jakie podejście do realizacji projektów biznesowych na bazie nowych technologii jest najbardziej efektywne? Na jakim etapie skorzystać ze wsparcia konsultingowego?

M.J.: Największą wartość przynoszą projekty zaczynające się od określenia problemu do rozwiązania i oczekiwanego efektu. Wówczas możemy wykorzystać naszą praktykę i omawiając z klientem koncepcje sprawdzone w innych organizacjach, wspólnie rysować proces i architekturę docelowego rozwiązania, które należy zbudować.

Jeżeli jesteśmy w stanie poświęcić czas na faktyczne zrozumienie potrzeby, wówczas możemy wspólnie wypracować podejście, które pozwoli zbudować najlepszą wartość dla organizacji. Dzięki takiej analizie łatwiejsze staje się także zarządzanie zjawiskami i problemami decyzyjnymi na kolejnych etapach projektu. Takie podejście ma największe szanse na sukces.

Oczywiście, jeśli firma jest od początku zdecydowana na konkretne rozwiązanie, które należy wdrożyć, również jesteśmy w stanie taki projekt przeprowadzić. Zdarzają się też projekty, także w Polsce, gdzie jesteśmy zapraszani do wspólnej rozmowy o tym, co na bazie dostępnych rozwiązań można dziś zrobić w danym obszarze, zanim jeszcze przejdziemy do fazy przetargu i rozmów o projektach.

Tym, co wyróżnia naszą propozycję wartości jest pełna niezależność technologiczna. Nie ma u nas rozwiązań preferowanych. Mamy paletę technologii, produktów i usług. Współpracujemy blisko z ich producentami i dostawcami, ale za każdym razem dobieramy najlepsze w danej sytuacji rozwiązania. Tu jest nasza przewaga.

Jakie znaczenie dla wykorzystania technologii mają dziś kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem?

K.M.: Kwestia środowiska i generalnie odpowiedzialności za działalność to jeden z istotniejszych trendów, które niedługo zaczną wpływać na całą gospodarkę. Już dziś są to tematy znajdujące się bardzo wysoko na agendach zarządów. W Polsce jesteśmy na etapie przygotowania się do wymogów raportowych.

Trzeba zdać sobie sprawę, że niebawem przedsiębiorstwa pozbawione świadomości ich oddziaływania na środowisko będą miały problem z uzyskaniem finansowania na normalnych, komercyjnych warunkach. Kwestie zrównoważonego rozwoju będą więc w nieunikniony sposób miały wpływ na działalność firm, ale też wykorzystywane technologie.

G.Ch.: Raportowanie ESG jest trudne, bo wymaga zbierania ogromnej ilości danych od wielu podmiotów. Powinniśmy jednak przestać myśleć wyłącznie o raportowaniu, a zacząć działać w sposób bardziej zrównoważony. Raportowanie jest tylko ostatnim elementem tak zdefiniowanej zmiany. W tym procesie jesteśmy w Polsce kilka kroków za Europą.

M.J.: Trzeba też pamiętać, że mierzenie i gromadzenie danych w ramach całych łańcuchów powiązań gospodarczych, ich przetwarzanie, a na koniec raportowanie, nie będą możliwe bez odpowiedniej technologii.

K.M.: Tak naprawdę strategia ESG i zasady odpowiedzialnego rozwoju zostaną wbudowane we wszystkie procesy organizacji, podobnie jak w przeszłości stało się to z myśleniem o jakości. Dziś dopiero stabilizuje się taksonomia, a potem na jej bazie możliwe będzie myślenie o ustrukturyzowanym raportowaniu.

Natomiast bardzo istotne z punktu widzenia działania przedsiębiorstw będą zarówno kwestie związane z rozszerzoną odpowiedzialnością dostawcy, jak i np. liczeniem emisji własnych CO₂ oraz emisji finansowanych. Na razie większość firm skupia się na tym, by uruchomić sprawozdawczość pozafinansową, chociaż nie jest ona celem samym w sobie.