Z Dariuszem Śpiewakiem, wiceprezesem Poczty Polskiej rozmawiam o stojących przez firmą wyzwaniach związanych z poradzeniem sobie z ogromnym długiem technologicznym w zakresie infrastruktury IT i ponad 20-letnich systemów, a także wynikach audytu przeprowadzonego w związku z realizowanymi projektami IT w poprzednich latach. Co dziś jest największym wyzwaniem w IT na Poczcie Polskiej? Zmiany w IT są chyba jednym z priorytetów, skoro znalazły się już w pierwszym etapie planowanej transformacji? Odpowiadam za jeden z elementów transformacji Poczty Polskiej. Cały zarząd musi jednak sobie przede wszystkim odpowiedzieć na pytanie co jest przyczyną tego, że Poczta Polska jest w takim miejscu, w jakim dziś jest. A mówimy o stracie za zeszły rok na poziomie 700 mln zł, która wciąż rośnie. Tylko w lipcu 2024 było to kolejne 100 mln zł. Strata narasta i będzie rosła jeśli nie podejmiemy działań docelowo optymalizujących koszty. Taka sytuacja zazwyczaj doprowadza do upadku spółki o ile nie znajdzie się nowego źródła przychodów, albo istotnie nie obetnie kosztów. Zarząd musi teraz odpowiedzieć na pytanie, jak dokonać transformacji biznesu, w którym pracuje ok. 62 tys. osób. I to jest najważniejsze wyzwanie, jakie przed nami stoi. Na to nakłada się ogrom wyzwań w obszarze IT, za który odpowiadam. Poczta Polska korzysta np. z rozproszonego, ponad 20-letniego systemu do obsługi klienta w placówkach pocztowych - Poczta 2000. Podobnie jest ze stworzonym przez Sygnity systemem do obsługi dystrybucji listów i paczek - ZST. Pamiętam, jak wdrażałem go w roku… 2007. Nasz, wewnętrznie stworzony system kadrowo-płacowy jest tak przestarzały, że pensje dla pracowników liczy kilkaset osób, a to oczywista przesada. Można powiedzieć, że macie ponad 20-letni dług technologiczny. Dokładnie. Po tym wstępie możemy wrócić do zadanego przez Ciebie pytania dlaczego IT jest tak ważne dla Poczty Polskiej? Odpowiem pytaniem. Czym wyróżnia się nasz największy konkurent? Czy to są urządzenia do dystrybucji przesyłek, czy aplikacja, która ułatwia korzystanie z nich? Myślę, że aplikacja… …nowoczesna, czytelna aplikacja, działająca w taki sposób, aby można ją było łączyć z procesami e-commerce. Same urządzenia mają mniejsze znaczenie dla tworzenia nowoczesnej firmy, ale też są ważne dla naszego docelowego modelu. Jak więc dziś działa system logistyczny Poczty Polskiej? A jak współczesnej firmy kurierskiej? Poczta Polska wciąż jest zorientowana na przesyłkę listową. Nawet jak dostarczamy paczkę, to - w wielu przypadkach - traktujemy ją, jak list. Posiadamy obecnie zbyt wiele punktów pośredniczących. W efekcie na Poczcie każdej paczki „dotyka” 5, 6, a niekiedy 7 osób. Tymczasem w dowolnej firmie kurierskiej mamy punkt nadania, węzeł centralny i punkt dostawy. A więc proces dostawy angażuje zaledwie 3 osoby. Dlatego wszystkie podobne do nas organizacje, kiedy decydowały się na wejście na rynek przesyłek kurierskich, wydzielały je do oddzielnego podmiotu. Poczta i firma kurierska mają zupełnie inną filozofię działania. Próba połączenia obu tych światów daje efekt, jaki widzimy dziś na Poczcie Polskiej. Nie jesteśmy w stanie dotrzymać wyśrubowanych warunków, które w tej chwili narzuca rynek i konkurencja. Mamy zbyt wydłużony proces logistyczny. Dlatego rozważamy zbudowanie wydzielonej organizacji, która zajmie się działaniem na rynku KEP (Kurierzy, paczki Ekspresowe, Paczki – przyp. red.). Patrząc na to, co zastaliśmy po naszych poprzednikach, to Poczta Polska bardzo przespała okres szybkiego rozwoju tego rynku, zwłaszcza w zakresie technologii. Możesz już mówić o pierwszych sukcesach? Takim sukcesem było odnowienie z Sygnity umowy na rozwój i utrzymanie systemu ZST. Gdy przychodziłem do Poczty Polskiej, nie było tego nawet w planach. Zostalibyśmy więc bez działającego rozwiązania wspierającego naszą działalność. Planowano wypowiedzieć tę umowę. Poczta Polska miała ambicję stworzenia własnego systemu TMS. Przeznaczono na ten cel ponad 91 mln zł. Tymczasem inna firma wchodząca na rynek paczkomatów w Polsce w tym samym czasie, zapłaciła za podobne rozwiązanie ok. 10 mln zł. Jak został oceniony ten projekt przez audytorów? Przytoczmy cytat. Audytorzy z Polskiej Izby Informatyki stwierdzili: „jedynymi odebranymi produktami w projekcie TMS są projekty, w szczególności analizy as-is i to-be dla projektu TMS i NSO (systemu centralnego – przyp. red.) oraz projekt techniczny systemu TMS. Nie powstał za to żaden produkt wspierający proces odbioru produktów funkcjonalnych, czyli Plan Testów, Scenariusze Testowe czy Konfiguracja Środowiska Testowego. Oznacza to, że nawet jeżeli powstały jakieś komponenty oprogramowania, to nie zostały określone kryteria pozwalające na ich odbiór. Projekty analityczne powstały zaś przy nie do końca aktualnych założeniach projektowych, w szczególności w zakresie wymagań biznesowych, jak i zmian otoczenia, które nastąpiły w czasie, który upłynął od opracowania i odbioru tych dokumentów.” Taką opinię można przeczytać w uzasadnieniu wyników kontroli. Dodatkowo - wg audytorów - Poczta Polska Usługi Cyfrowe PPUC, działająca pod marką Envelo, „podjęła się realizacji projektu wysokiego ryzyka i nie dochowała należytej staranności w zakresie łagodzenia tego ryzyka (…). W szczególności przyjmowała pozycję dominującą w zakresie zarządzania projektem rozumianym wyłącznie w kategoriach technologicznych. De facto nie zarządzał jakością produktów – wielokrotne poprawianie produktów ze względu na zgłaszane uwagi – dążenie do zrealizowania umów za wszelką cenę – argumentują audytorzy. Specjaliści, którzy przeprowadzili audyt, stwierdzili, że projekt budowy systemu do obsługi logistyki to kwintesencja tego, jak nie prowadzić projektu. Poczta Polska Usługi Cyfrowe dostała zlecenie: „zróbcie system wspierający działalność logistyczną”. Ale wszystko odbyło się bez podjęcia jakiejkolwiek decyzji biznesowej, bez zatwierdzonego modelu działania na rynku KEP i określenia procesów, które należałoby w nim zaimplementować. PPUC po prostu zatrudniło ludzi - w dużej mierze zewnętrznych dostawców. Fragmentami powstał nawet kod źródłowy. Pytanie tylko, czy komukolwiek był do czegokolwiek potrzebny. Co zrobicie z efektami budowanego przez Envelo systemu TMS? Dobre pytanie. Tego, co zostało wytworzone nie będziemy mogli wykorzystać. Nie powstał żaden gotowy produkt. Efekt kilku lat prac nie stanowi nawet 1/3 potrzebnych funkcjonalności. Poniesione koszty są zupełnie nieadekwatne do osiągniętego efektu. Nasi konkurenci brali zazwyczaj gotowy produkt i adaptowali go do swoich potrzeb. Swoją drogą ten sam system jest wykorzystywany w InPost, Allegro czy Orlen Paczka. Dopiero w kolejnym etapie, w ramach rozwoju biznesu, poprawiali zakupioną platformę, usprawniali procesy, optymalizowali je i dodawali nowe funkcjonalności. Ale to jest dopiero kolejny etap. Możemy przejść do niego, jak już wiemy co nowy system miałby robić. W jakich obszarach miałby nas wspierać. Decydujemy obecnie, czy działania związane z tworzeniem systemu TMS w Envelo można uznać za skrajną niegospodarność. Poczta Polska Usługi Cyfrowe ma ponad 100 mln zł straty za rok 2023! Za chwilę sprawdzi to audyt. Spodziewam się, że wkrótce również Najwyższa Izba Kontroli pokaże wyniki kontroli w Poczcie Polskiej. Jakie kolejne działania zamierzacie podjąć? Opracowujemy nową strategię dla Poczty Polskiej na rynku KEP. Pracuje nad nią Sławomir Żurawski. Do tego, wydzielonego fragmentu naszej działalności, będziemy musieli dostosować naszą infrastrukturę i sieć logistyczną. Nasza sytuacja na rynku KEP w ciągu ostatnich 10 lat dramatycznie się pogorszyła. W 2015 roku mieliśmy 15 proc. udziału w rynku przesyłek kurierskich. Dziś spadł on do 5%. My spadliśmy na 7. miejsce na polskim rynku, ale moglibyśmy wykorzystać posiadany potencjał, by poprawić ten wynik. De facto przez ostatnie lata Poczta Polska skupiła się po prostu na budowie sieci paczkomatów. Pytanie, w którym miejscu Poczta Polska chce być za 2-3 lata? I w jaki sposób to zrobić? Inna sprawa, skąd wziąć pieniądze na niezbędne inwestycje. To jest najtrudniejsze pytanie, na które musi udzielić sobie odpowiedzi zarząd. To część planu transformacji 2.0 i opracowywanego, nowego modelu działania Poczty Polskiej. Mówiłeś, że Poczta Polska – chyba jako ostatnia instytucja w Polsce – korzysta z systemu rozproszonego do obsługi klientów. To prawda. Banki odeszły od tego typu rozwiązań jeszcze w latach 90-tych, ewentualnie na początku XXI wieku. Dziś nikt tak już nie robi. System Poczta 2000 działa tylko z możliwością jego lokalnej instalacji. Codziennością dla Poczty Polskiej jest to, że aktualizacje dostarczane są do każdego oddziału osobno. System Poczta 2000 stworzyła i wciąż rozwija nasza spółka zależna, PostData. Jej przedstawiciele już w latach 2015-2017 opracowywali i proponowali plan migracji dotychczasowego rozwiązania do Centralnego Systemu Poczty Polskiej - CSPP. Nadal tego nie zrobiono. Czemu te 8-10 lat temu nie zdecydowano się na przejście na system centralny? To jest kolejne, dobre pytanie. W pewnym momencie postanowiono – uwaga! – że Poczta Polska stworzy własny system centralny. Najdziwniejsze zaś to, że projekt ten dostała nie PostData, która rozwijała system Poczta 2000, lecz znowu Envelo - spółka kompletnie nieprzygotowana do prowadzenia tego typu projektów. W tym projekcie, w latach 2021-2023 wydano kolejne 20 mln zł, choć autorzy nowego Centralnego Systemu Poczty Polskiej nie wyszli nawet poza fazę analizy. Od początku roku 2023 trwało „porzucanie” projektu. Tak więc, za 20 mln zł podjęto bardzo kosztowną próbę stworzenia systemu centralnego bez żadnych efektów. Tymczasem mniej więcej tyle - wg szacunków PostData - będzie kosztować centralizacja dotychczasowego rozwiązania. Czy potrzebne są Wam aż dwie spółki IT – Poczta Polska Usługi Cyfrowe i PostData? Poczta Polska potrzebuje przede wszystkim optymalizacji kosztów. Stąd plan budowy Centrum Usług Wspólnych, czyli kompleksowej obsługi informatycznej całej grupy kapitałowej. Być może zostanie w nie przekształcone PPUC. Absurdalne byłoby, gdybyśmy tworzyli kolejną spółkę tylko po to, aby stworzyć CUW. Jest wiele obszarów, w których Centrum to mogłoby oferować wspólne usługi dla całej Grupy Poczty Polskiej. Budowa Centrum Usług Wspólnych jest połączona z transformacją całej Grupy i samej Poczty Polskiej, w tym ze zmianą jej struktury. Na Poczcie Polskiej IT zostanie ograniczone tylko do strategicznych tematów, takich jak pryncypia architektoniczne, zarządzanie całością, tworzenie ram, rozliczanie umów i ich efektów. Resztę wyeksportujemy do Centrum Usług Wspólnych. CUW będzie zajmowało się obsługą infrastruktury. Tam zostanie przeniesiony też rozwój, architektura i analitycy. Wspominałeś o planach wdrożenia systemu centralnego. Wracacie do tego pomysłu? Tak, ale ewentualna migracja wiąże się też z ogromnymi kosztami modernizacji infrastruktury IT. Spowoduje ona konieczność uaktualnienia całej naszej infrastruktury, bo nowy system nie będzie mógł działać na Windows 7, a mamy i tak stare komputery. Przestarzałe i niewspierane już systemy oraz urządzenia - serwery, stacje robocze, systemy wydruku itd., to dług technologiczny oceniany na jakieś 200 mln zł! Przygotowujemy wnioski do KPO, aby dostać dofinansowanie na projekty, które pozwolą nam pozbyć się tego długu. Z tych samych funduszy chcemy też wyposażyć nasze nowe centrum danych w miejscowości Lisi Ogon. Jednocześnie zrezygnujemy ze starego w Bydgoszczy. To pozwoli nam się też przygotować do regulacji NIS2 i DORA. Mamy też kilkanaście tysięcy stacji roboczych do wymiany. Docelowo chcielibyśmy zainstalować we wszystkich naszych placówkach zamiast nich terminale VDI. Działania te pozwolą nam lepiej panować nad zasobami. Dziś prawie 300 osób w terenie zajmuje się dystrybucją oprogramowania. Docelowo za obsługę terminali odpowiadać będzie CUW. Jednocześnie chcemy zmienić strukturę zespołu IT. Równolegle musimy zacząć płacić specjalistom IT stawki rynkowe. Do Poczty Polskiej pracownicy IT nie przychodzą, lecz odchodzą i to hurtowo. Nie dziwię się temu, ale chcę to zmienić. Wyzwaniem jest odbudowa kompetencji wewnętrznych w zakresie utrzymania bazy danych Oracle, szyny usług czy środowiska IT zintegrowanego z usługami cloud computing. Tego typu specjalistom oferuje się zupełnie inne stawki, niż my dotąd. To kolejne wyzwanie, kolejny przykład tego, co czeka nas w czasie transformacji Poczty Polskiej. To wszystko dzieje się równocześnie. Nie możemy do zmian podchodzić sekwencyjnie. A zmiany nie będą proste do zrealizowania. W wielu obszarach działalności, która co do zasady powinna być dochodowa, Poczta Polska traci. Jak szybko następować będą zmiany? Nie mamy czasu na odwlekanie koniecznych zmian. Ale też – w obecnej sytuacji – brakuje nam funduszy na inwestycje. Nie będziemy w stanie ani podnieść pensji, ani zrealizować koniecznych inwestycji, jeżeli nie zrestrukturyzujemy się, jeżeli nie zgubimy balastu przyzwyczajeń i niemożności otwarcia się na zmianę. Przy takim samym zatrudnieniu, jak w roku 2015, dostarczamy 2 razy mniej listów. 9 lat temu robiliśmy to skuteczniej, niż dziś! Poczta Polska przez wiele lat jakoś „płynęła”. Przychody się nie zwiększały, lecz spadały. Równocześnie koszty i pensje rosły. Kumulacja tych trendów nastąpiła w roku 2023. Nasze KPI spadają na łeb na szyję w zakresie logistyki, efektywności, nadzoru nad procesami. Brakuje też nam niezbędnych systemów IT. Efektem skali działalności Poczty Polskiej - prawie 8000 placówek - w każdym z tych obszarów są ogromne koszty. Czeka nas też wymiana starego, napisanego naszymi siłami systemu kadrowo-płacowego. Jest to scentralizowany kiedyś system, który wcześniej działał jako 18 niezależnych rozwiązań. W efekcie mamy kilkanaście baz danych, natomiast rozliczaniem płac zajmuje się kilkaset osób. Chcemy go wymienić na rozwiązanie standardowe. Zastanawiamy się też, co zrobić z systemem wspomagającym zarządzanie Microsoft Dynamics. Rozwiązanie to wdrażane było przez 6-7 lat. Projekt zakończył się w roku 2022. Co ciekawe, jest to wersja on-premise, gdzie wszystkie koszty ponosimy my ale… posadowiona w chmurze Microsoft Azure. Jakie masz priorytety na rok 2025? Od czego chcesz zacząć „sprzątać”? Priorytetem jest wdrożenie Centralnego Systemu Poczty Polskiej i on jest już częściowo napisany. W harmonogramie zaplanowaliśmy na to ponad 2 lata, ale prezes Sebastian Mikosz oczekuje wdrożenia do końca 2025. To nie będzie łatwy proces, bo pierwsza próba z roku 2020 się nie udała. Ale nie mamy wyjścia. W ramach umowy z PostData zagwarantujemy sobie możliwość samodzielnego utrzymania i rozwoju CSPP w przyszłości. Rozpoczęliśmy pilotaż. Na koniec roku będę miał wersję CSPP, która pozwoli nam zmigrować do nowego systemu większość agencji pocztowych. Wdrożenie rozpoczniemy po okresie świątecznym. Od połowy grudnia do końca stycznia na Poczcie Polskiej wszystkie nowe projekty są zamrażane. To najbardziej gorący dla nas okres. Wówczas jedynie utrzymujemy działające systemy. Maksymalnie do końca 2026 roku w wersji centralnej z możliwością elastycznego definiowania usług i produktów nowa wersja systemu ma działać w sposób zintegrowany z nowym systemem logistycznym we wszystkich, prawie 8 tysiącach placówek. W ramach tego samego projektu dokonamy także centralizacji wszystkich systemów, którymi obrosła Poczta Polska przez ostatnie 20 lat. Bedzie to trudne zadanie, wykorzystamy wszystko, co mamy gotowe. System TMS czeka na nowy model biznesowy, który powstaje. Rozpoczynamy też projekt wdrożenia nowego systemu HR - być może chmurowego - i system obiegu dokumentów. Zastanawiamy się też co zrobić z wdrożonym niedawno, ale zbyt odstającym od standardu systemem Microsoft Dynamics. Został dostosowany do wymogów Poczty Polskiej aż w 80 proc. Prawdopodobnie będziemy chcieli zmigrować go do nowego systemu, najpewniej w wersji chmurowej. Jeśli nie będzie to możliwe, to nie wybierzemy tego rozwiązania. Zmiany w wersji z „pudełka” nie mogą objąć więcej niż 20 proc. systemu. Systemów, z których korzysta Poczta Polska jest kilka i każdy potrzebuje podniesienia technologicznego. Tym bardziej, że ich twórcy przeszli lub przechodzą na emeryturę. Na to nakłada się transformacja - zmiany w strukturze, odchudzenie procesów. Mamy w Poczcie Polskiej bardzo pracowity czas i taki z pewnością będzie 2025 rok.
