Nasza metoda analizy procesów daje możliwość zaangażowania zespołu IT w dyskusje biznesowe

Z Krzysztofem Chylińskim, szefem działu doradztwa w Finture, rozmawiamy o:

• specyfice projektów IT realizowanych w ramach transformacji i optymalizacji biznesowych,
• wartości wynikającej ze skrupulatnego przeanalizowania rzeczywistego przebiegu zadań w organizacji,
• zwinnym podejściu do odwzorowania działań pracowników i jego przełożeniu na możliwość szybkiego dostarczania rozwiązań IT dopasowanych do realnych potrzeb biznesu.

Z jakich powodów organizacje decydują się na przebudowę procesów biznesowych?

Jednym z nich jest połączenie z inną firmą. Kolejnym zaś gwałtowny rozwój działalności. Z reguły jest tak, że organizacje biznesowe nie rozwijają się wewnętrznie w jednakowym tempie. Zazwyczaj najszybciej rozwija się sprzedaż, gdzie przybywa nowych inicjatyw, pracowników i efektów. Niekorzystne zjawiska dzieją się wówczas w domenie operacyjnej, odpowiedzialnej np. za wsparcie sprzedaży lub realizację zamówień.

Jeśli dana firma sprzedawała dotychczas 1000 sztuk produktu miesięcznie, a w pewnym momencie notuje skokowy wzrost liczby zamówień na 3000 miesięcznie, to cała organizacja musi w stosunkowo krótkim czasie odpowiednio wyskalować i przemodelować działalność (nawet księgowość). Problemy procesowe sięgające poziomu magazynów i logistyki pojawiają się wówczas, kiedy taka firma ma źle wyskalowane łańcuchy operacyjne oraz przynależne im zasoby. Myślę, że wszyscy jako konsumenci, doświadczamy okresowo efektów podobnego zamieszania, np. przed Bożym Narodzeniem, gdy czas przygotowania i dostawy zamówień radyklanie się wydłuża.

Poznanie faktycznych przepływów pracy jest podstawą do zbudowania odporności na zmiany otoczenia biznesowego i możliwości sprawnego dopasowania się do nich na poziomie procesów.

Od czego zacząć porządki procesowe?

Wąskich gardeł i innych problemów nie wyeliminujemy dopóty, dopóki nie zobrazujemy sobie faktycznego przebiegu zadań w organizacji. Zwykle rzeczywisty ich przebieg na poziomie operacyjnym różni się od założeń czy wyobrażeń kadry zarządzającej. Osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych zadań wprowadzają pewne zmiany i uproszczenia, wydeptują własne ścieżki działania.

Robią to nie dlatego, że złośliwie omijają procedury. Punktowe, nieformalne rozwiązania powstają, ponieważ pracownicy w pewnym momencie nie nadążają z realizacją stawianych przed nimi zadań, więc tworzą np. arkusze kalkulacyjne agregujące informacje potrzebne do bardziej efektywnej pracy. Takich rozwiązań czy nawet mniejszych procesów często nie widać z perspektywy zarządu.

Dlatego dobrze jest przeprowadzić analizę, która naświetli faktyczny obraz przebiegu procesu w całej organizacji lub jej części. Najlepiej w skrupulatnie zaplanowany sposób. Znam przykłady transformacji, w których odwzorowanie procesów odbywało się naprędce, w ramach gaszenia pożarów, które już wystąpiły. Mamy wtedy bałagan, bo ich mapowanie miesza analizę as-is wraz z życzeniowym podejściem to-be.

Przykładowo, w przypadku fuzji dużych organizacji, analizy rozpoczynają się od aspektów prawnych, oceny umów z klientami czy długoterminowych zobowiązań. Niestety, najczęściej dopiero na końcu takich analiz przechodzi się do kwestii operacyjnych i łączenia struktur w zakresie administracji, księgowości oraz innych komórek organizacyjnych. Na to nakłada się też wiele złożonych zagadnień związanych z integracją lub migracją systemów IT.

Złe przygotowanie takich zmian zwykle powoduje nawarstwiające się problemy, których efektem jest często skokowy wzrost liczby reklamacji. Wszystko to byłoby oczywiście łatwiejsze w realizacji, gdyby łączące się firmy dysponowały faktycznym obrazem istniejących procesów. Lepiej unikać potrzeby dowiadywania się szczegółów działania własnej organizacji dopiero w momencie zaistnienia problemu. Niestety, mało która organizacja dba o stałą aktualizację ich map uznając, że dopóki coś działa, to lepiej tego nie ruszać.

Czy wiedza o przebiegu procesów daje możliwość poznania faktycznej roli poszczególnych pracowników?

Zdecydowanie tak. Odwzorowanie służy porządkowaniu myślenia o określonych domenach biznesowych. Teoretycznie rotacja kadr nie powinna w dużym stopniu wpływać na funkcjonowanie organizacji. Choć ruchy kadrowe dotyczą też menedżerów średniego szczebla. Zmiany na takich stanowiskach często prowadzą do sytuacji, kiedy z firmy wychodzą ludzie, którzy mają ogromną wiedzę domenową, czyli byli ekspertami napędzającymi i konsolidującymi poszczególne procesy. Po ich odejściu często okazuje się, że – co być może nie wynikało z formalnej struktury i roli takich osób – to właśnie one znajdowały się w centrum struktur gwiaździstych, istniejących w poszczególnych działach czy zespołach. Inni pracownicy, przyzwyczajeni, że kluczowe decyzje podejmował menedżer, którego już nie ma, nie bardzo wiedzą, w jaki sposób mają pracować. Dla organizacji pozbawionej wglądu w faktyczne przepływy zadań jest to znaczący problem.

Właściwie przygotowane mapy procesów stanowią znakomite wsparcie na etapie definiowania kilkuletnich planów rozwoju. Pokazują, czy w istniejącej strukturze jest przestrzeń do dalszego skalowania. Mapy procesów stanowią zatem pewien bilans otwarcia, pozwalający świadomie podejmować decyzje związane z rozwojem organizacji i zsynchronizować rozwój kluczowych obszarów firmy, w tym wspomnianej sprzedaży, z możliwościami innych, pozornie mniej istotnych działów.

Nawiasem mówiąc, to właśnie zadania wymagające przepływu informacji pomiędzy domenami z reguły funkcjonują najgorzej. Jednocześnie, nie muszą to być procesy najwyższego rzędu. W dużych organizacjach prawdziwym bólem głowy jest np. okresowe budżetowanie i planowanie aktywności na kolejny rok lub sprawozdawczość okresowa. Takie działania wymagają zaangażowania wielu odrębnych komórek organizacyjnych.

W jaki sposób warto podejść do analizy procesów?

Kluczowe znaczenie ma nakreślenie rzeczywistego przebiegu konkretnego procesu w danym momencie, a najlepszą wiedzą w tym zakresie dysponują osoby zaangażowane w poszczególne jego kroki. Z tego powodu w Finture korzystamy z metody Event Storming. Jest to przyjazne rozwiązanie, zapewniające możliwość zaangażowania pracowników niższych szczebli oraz uzyskania wiedzy na temat przebiegu procesów na podstawie informacji pochodzących od osób fizycznie wykonujących kroki procesowe.

Na mapie procesu umieszczamy zdarzenia, narzędzia oraz aktorów – podmioty uczestniczące w realizacji poszczególnych działań lub je wywołujące. W typowym procesie jest zwykle po kilkadziesiąt zdarzeń, które układamy na linii czasu w sposób oddający uczestników procesu, narzędzia, z których korzystają, i faktyczne przepływy zdarzeń. Chodzi nam o to, aby zobaczyć, jak faktycznie wyglądają przepływy pracy i jakie są realne problemy, bo tylko taka wiedza pozwoli organizacji podejmować świadome decyzje optymalizacyjne.

Staramy się przy tym wskazywać niejednoznaczności lub niezgodności faktycznego przebiegu procesu z wyobrażeniami poszczególnych osób z nich związanym. My nazywamy to „hotspotem”, miejscem nacechowanym niejednoznacznością, związaną np. z tym, kto jest odpowiedzialny za decyzję (akceptacja lub odrzucenie wniosku) lub jakie dane i jakie systemy są naprawdę niezbędne do prawidłowego onboardingu nowego klienta lub partnera handlowego. Jest to zatem wskazówka, że określony punkt procesu wymaga dodatkowej analizy i uporządkowania, ponieważ ludzie odeszli od pierwotnych procedur, zmienił się skład osobowy albo pojawiły się nowe nawyki i potrzeby.

Pamiętajmy, bo to w kontekście analiz procesowych jest szczególnie ważne, że najciekawsze spostrzeżenia w obrębie danego zestawu działań mają zwykle ci, którzy faktycznie realizują poszczególne kroki procesowe.

Dlaczego warto zorganizować warsztaty procesowe? Istnieje przecież wiele różnych metod ich analizy.

Event Storming pozwala na wyrysowanie mapy procesu niezależnie od przyjętych definicji czy sposobu opisywania obowiązków. Polega bowiem na tym, że każdy uczestnik pewnego zestawu działań subiektywnie opisuje wszystkie zdarzenia, które dotyczą jego obszaru. Wszyscy korzystają przy tym z ujednoliconych narzędzi, a więc np. kolorowych karteczek. Dzięki temu użytkownicy mogą zobaczyć, jak do poszczególnych etapów procesu podchodzą inne osoby. Możemy zatem uspójnić sposób komunikacji, co pozwala skrócić analizę. Kolejnym etapem analizy jest usuwanie duplikatów i porządkowanie mapy.

Walorem takiego podejścia jest też fakt, że wszyscy uczestnicy warsztatów mają możliwość szybkiego spojrzenia na perspektywę innych osób i mogą łatwo wyjaśnić ewentualne rozbieżności. Co ważne, na każdym etapie prac to uczestnicy procesu samodzielnie porządkują informacje o nim. Jako konsultant odpowiadam tylko za moderację dyskusji i organizację tej pracy. Nie narzucam żadnych rozwiązań. To ważne, bo próba narzucenia pracownikom pewnych ram w naturalny sposób budzi obawy i opór. Nasze podejście sprzyja zaangażowaniu. Możemy oczywiście sterować przebiegiem warsztatów i pogłębiać wiedzę o konkretnych procesach lub podprocesach.

Przygotowując ich mapy, mamy czasem możliwość dotarcia do sedna problemów, np. podziału odpowiedzialności, wymaganych kwalifikacji lub kompetencji pracowniczych, czy złej jakości danych w używanych narzędziach informatycznych (w tym wszechobecnych Excelach). Zyskujemy też detaliczne informacje o potencjalnych rozgałęzieniach procesów. Na koniec jednak odwzorowanie realizujemy po to, aby wygenerować określoną wartość biznesową.

O jakich wartościach mowa?

Jedną z nich jest możliwość rozpoczęcia dyskusji o usprawnieniu lub zautomatyzowaniu całych procesów (end-to-end) lub tylko specyficznych etapów (np. konwersja wniosku w postaci papierowego formularza na dedykowany wniosek cyfrowy osadzony na portalu dla klienta). Ich mapa stanowi podstawę do wdrażania optymalizacji. I chociaż dialog pomiędzy uczestnikami procesu w naturalny sposób rodzi nowe pomysły, to należy pamiętać, że istotą odwzorowania jest uchwycenie prawdy, a nie przekłamanej lub przefiltrowanej rzeczywistości. Wszelkie optymalizacje powinny być zaś wynikiem świadomej decyzji kierownictwa. Na podstawie wniosków z analiz, wspólnie z klientem podejmujemy decyzje o ewentualnych zmianach procesowych, organizacyjnych, a wreszcie technologicznych.

Dlaczego rozmawiamy o odwzorowaniu procesów, skoro Finture specjalizuje się w dostarczaniu rozwiązań IT?

Finture jest spółką IT. Oprócz zdolności realizacji projektów informatycznych w różnych modelach współpracy z klientem, naszą najważniejszą kompetencją jest odwzorowanie, analizowanie i wdrażanie optymalnych środowisk procesowych. Stawiamy na pragmatyczne podejście i zdajemy sobie sprawę, że zmiana na poziomie architektury systemów czy aplikacji nie zawsze jest właściwą odpowiedzią na dysfunkcje procesów biznesowych. Innymi słowy, efektem naszej pracy nie zawsze musi być typowy projekt IT.

Z drugiej strony, nasze metody analizy procesów (w tym wspomniany wcześniej Event Storming) dają możliwość wczesnego zaangażowania zespołu IT w dyskusje o nich. Zbliżenie reprezentantów strony biznesowej oraz technicznej IT pozwala oszczędzić ogromne nakłady finansowe i zasoby organizacji. Mapa zachowań biznesowych w określonej domenie biznesowej opisana w metodyce Event Storming pozwala określić nie tylko zdarzenia i aktorów procesów, lecz także nałożyć kontekst bardziej techniczny obejmujący komendy, reguły i pojedyncze funkcje wywoływane w zewnętrznych systemach IT. Taki projekt radykalnie niweluje ryzyko rozbieżności pomiędzy wyobrażeniami biznesu („chcę mieć elastyczny, intuicyjny i funkcjonalny system”) a zespołem IT, który przez długie miesiące analiz i developmentu próbuje uchwycić, jaki kształt systemu informatycznego będzie dla biznesu odpowiedni.

W Finture idziemy w tym aspekcie jeszcze dalej. Udało nam się wypracować metodykę, która przy wykorzystaniu generatywnej sztucznej inteligencji, pozwala w ciągu kilku dni stworzyć działający prototyp aplikacji odpowiadających na zidentyfikowane problemy procesowe. Ten prototyp, choć stworzony w bardzo zwinny sposób, może uwzględniać obiekty, reguły i walidacje oczekiwane przez użytkowników biznesowych. Powstaje MVP, który stanowi podstawę do dalszej dyskusji i wspólnej pracy nad aplikacją, realizowanej w dialogu z użytkownikami biznesowymi. To użytkownicy decydują jakie funkcje, filtry czy elementy nawigacyjne będą im potrzebne. Taki prototyp można stopniowo uzupełniać przydatnymi mechanizmami (regułami, walidacjami, danymi), ale też poukładać je dokładnie tak, jak potrzebują tego użytkownicy.

Możecie zatem w krótkim czasie dostarczyć rozwiązanie precyzyjnie wycelowane w konkretne potrzeby wskazane na etapie analizy.

Dokładnie tak. Łącząc zaś zwinne podejście do projektów IT z perspektywą procesową, zyskujemy pewność, że pracujemy nad rozwiązaniem, które rzeczywiście zapewni oczekiwaną wartość i zostanie zaabsorbowane przez organizację. Każda firma chciałaby uniknąć tworzenia systemów, które na etapie testów akceptacyjnych odrzucane są przez użytkowników końcowych.

Mamy też własną platformę Flowee, która może zostać wykorzystana do stworzenia zarówno prostych, jak i bardzo złożonych aplikacji biznesowych.

Podsumowując, jaka jest specyfika propozycji wartości zespołu Finture?

Istotą naszej działalności są projekty IT oraz analiza procesowa. Pracujemy głównie dla dużych firm oraz korporacji. Realizujemy prace projektowe w różnych modelach – od body leasingu, po kompleksową realizację projektów aplikacyjnych. Stawiamy na efektywność działania, więc chętnie sięgamy po nowoczesne narzędzia, jak wspomniana już GenAI, która pozwala nam automatyzować wiele prac projektowych i programistycznych.

Jedną z kluczowych kompetencji zespołu Finture jest jednak umiejętność zwinnego mapowania procesów biznesowych w sposób pozbawiony barier wejścia i ryzyka niskiego zaangażowania zespołu. Dzięki podejściu procesowemu znaleźliśmy zaś dobrą odpowiedź na konieczność przyspieszenia złożonych projektów realizowanych na styku biznesu oraz IT.

Uważam, że metoda Event Storming to obecnie najlepsza metoda na bezbolesne wejście w kontekst biznesowy organizacji i płynne przeniesienie wniosków na etap projektowania oraz prototypowania systemów IT. Podczas kilku szybkich warsztatów jesteśmy w stanie skutecznie odwzorować czynności operacyjne określonej domeny operacyjnej klienta, a jednocześnie dostarczyć wielu cennych informacji o występujących w niej nieefektywnościach.

Naszym nadrzędnym celem jest dostarczanie klientom rozwiązania w sposób ograniczający ich zaangażowanie czasowe i finansowe, a także niwelujący ryzyko niepowodzenia, rozumianego choćby jako wytworzenie narzędzia nieprzystającego do potrzeb oraz sposobu działania organizacji.