Business Central: Booksy gotowy do skoku

Cyfrowy, globalny champion Booksy zyskał adekwatny do ambitnej wizji rozwoju system informacji finansowej. Kompatybilny z planami ekspansji rynkowej, dostosowany do nowej dynamiki cyfryzacji narzuconej w pandemii, doskonalący szereg procesów operacyjnych i dostarczający spójnej informacji w czasie rzeczywistym. Microsoft Dynamics 365 Business Central – wdrożony wraz z EIP – przygotowuje Booksy na sukces i wzrost, jaki przynosi premiera platformy Booksy 3.0.

Ostatni rok był bardzo dynamiczny dla Booksy. Pandemia wirusa COVID-19 postawiła pod znakiem zapytania model biznesowy. Lockdown szczególnie uderzył w przedsiębiorców i branże, którą obsługujemy. Ich i nasze przetrwanie stanęło pod znakiem zapytania. Mieliśmy jednak szerszy plan i zamierzaliśmy go zrealizować, pomimo nadzwyczajnej sytuacji. I choć obstawialiśmy pozytywny scenariusz, to co się wydarzyło, przerosło nasze oczekiwania.

Digital silniejszy od pandemii

Pandemia przyspieszyła digitalizację, która wcześniej trwała, ale we własnym tempie. Trudno narzekać na jej dynamikę, ponieważ zasięgi Booksy rosły szybko, ale dopiero na fali pandemii wystrzeliły w górę. Naszym największym konkurentem na wielu rynkach nadal jest Pen & Paper – to wciąż dominujący sposób prowadzenia rezerwowania wizyt przez małe firmy usługowe. Zalety cyfryzacji kalendarza i obsługi klientów pozwolił docenić w pełni czas obostrzeń i ograniczeń sanitarnych. Ten czas uświadomił rynkowi, że otwarcie na digital umożliwia rozwiązywanie problemu działania w nietypowych warunkach, ale stanowi także otwarcie na nowego klienta i tym samym nową szansę biznesową.

Booksy dla wszystkich!

Wiedza o pozytywnym cyfrowym doświadczeniu klientów Booksy rozeszła się szeroko po rynkach, na których jesteśmy – polskim, amerykańskim, brytyjskim, w szczególności w branży beauty, która jest podstawą działalności naszej firmy. Ale prawdziwy przełom następuje obecnie, kiedy Booksy podbija kolejne branże. W roku 2020 mieliśmy pionierskie doświadczenia z bankowością (BNP Paribas, Alior, Credit Agricole) i sprzedażą detaliczną (X-Kom), które już przerodziły się w prawdziwą falę. Obecnie obsługujemy podmioty w kilkudziesięciu branżach. Tam, gdzie pojawia się Booksy – następuje rewolucja w obsłudze klienta. Ostatnio obserwujemy boom u dealerów samochodowych, ale za chwilę odkryje nas kolejna branża, i to ona stanie się liderem wzrostów. Po sezonie 2020/2021 możemy powiedzieć, że spełnia się wizja Booksy jako miejsca do rezerwacji dowolnej usługi.

Globalny marketplace dla usług

Nasza rozpoznawalność osiągnęła szczyt, ściągalność aplikacji w sklepach z aplikacjami jest rekordowa. Zawsze konkurowaliśmy w sekcji lifestyle, aby dobić się do pierwszej trójki. Teraz – od tygodni – jesteśmy numerem 1, a w kategorii ogólnej Booksy wyprzedza takie marki, jak empik. com czy Zalando. Jesteśmy na fali, to widzą także rynki finansowe, poszukujące działających modeli cyfrowego biznesu.

Nowe finansowanie

Booksy, dzięki świetnym wynikom i przekonującej strategii, pozyskał w ostatniej rundzie dwóch nowych inwestorów. Pod koniec 2020 roku, w rundzie C, 70 mln dolarów wniosły fundusze Cat Rock Capital i Sprints Capital. Są to globalni gracze realizujący duże tickety, inwestujący w takie biznesy, jak m.in. Revolut, Vintage czy Takeaway.

Fuzja z Versum wieńczy dzieło (na polskim rynku)

Niedługo potem, w grudniu 2020 roku Booksy domyka transakcję przejęcia Versum, platformy świadczącej na polskim rynku podobne usługi co Booksy. Jesteśmy podobni, ale różni. Versum to porównywalny skalą biznes na rynku polskim, ale o odmiennym profilu. Potencjał synergii z tego połączenia jest więc bardzo duży. Posiadamy uzupełniające się oferty, ale różnimy się profilem klienta. Versum obsługuje głównie duże salony, z wieloma pracownikami i działa na rynku polskim.
Sama fuzja przebiega fantastycznie, udało się uniknąć silosowości. Najtrudniejszą sprawą było dotarcie kwestii kulturowych. Versum jest lokalną firmą, z atmosferą rodzinną w siedzibie w Bielsku, koncentrującą się do tej pory na polskim rynku. Booksy zaś – choć z racji korzeni też jest z Polski – to z założenia projekt międzynarodowy.

To zarazem koniec pewnego rozdziału historii Booksy, bowiem na polskim rynku będziemy się już rozwijać tylko organicznie. Nie ma pola do dalszych akwizycji. Ta finałowa fuzja pozwala połączyć najlepsze cechy obu firm i doszlifować nasz najnowszy produkt.

Booksy 3.0 – globalna premiera

W sierpniu na rynku pojawiła się nowa odsłona naszej aplikacji. Booksy 3.0 ma potencjał, aby zrewolucjonizować postrzeganie obsługi klienta końcowego w świecie cyfrowym i na pewno będzie jednym z najlepszych tego typu produktów na świecie. Nowa wersja platformy będzie dostępna w dwóch wersjach, Booksy 3.0 Light dla pojedynczych biznesów i wersja Booksy 3.0 PRO dla dużych salonów. Różnice pomiędzy nimi wynikają z potrzeb obu grup odnośnie do funkcjonalności. Nowy produkt Booksy został zaprojektowany w ten sposób, że automatycznie – w trakcie on-boardingu nowego użytkownika – będzie dobierał mu niezbędne funkcjonalności i parametry.

Calm Technology

Robimy to w duchu budowy dobrego doświadczenia użytkownika, minimalizacji obsługi i intuicyjności, efektywności w realizacji zadania. W czystym, zdrowym duchu calm technology, dlatego że nie chcemy stawać pomiędzy naszym użytkownikiem a jego klientem, lecz być w centrum tej interakcji. Od początku Booksy 3.0 dopasowuje się do potrzeb użytkownika i jego sposobu obsługi klienta, ale także się uczy. Dzisiaj najlepsza ścieżka wyznaczona jest na podstawie analizy historycznych zachowań ponad 65 tysięcy naszych użytkowników i ich klientów, informacji o tych interakcjach. Ale tej wiedzy skokowo wręcz przyrasta, dlatego narzędzie będzie się uczyć, doskonalić, dopasowywać, indywidualizować, pozostając w tle, a nie centrum. Chcemy wyciszyć cyfrowe emocje…

2022: zapiąć pasy, ostra jazda w górę

Przed nami kolejne przyspieszenie i bardzo intensywny czas. Za chwilę ogłosimy kolejną akwizycję, tym razem w Stanach Zjednoczonych. Uważamy, że teraz jest idealny moment, aby konsolidować rynek na świecie. Strategia jest dwutorowa: mocny wzrost organiczny na fali przyspieszonej cyfryzacji, wspierany nowym, doskonałym, cyfrowym narzędziem oraz wspomniane akwizycje.

Doskonałość operacyjna była do niedawna jednym z wyzwań. Mieliśmy świadomość, że nadszedł już czas, aby zbudować system-szkielet, który globalnemu, cyfrowemu graczowi dostarczy narzędzi do zarządzania w sposób nowoczesny i zwinny. Jest on potrzebny do oparcia decyzji o dane, które są uspójnione i dostarczane w czasie rzeczywistym, niezawodnej realizacji procesów back office i ich doskonalenia. Egzoszkieletem – pozwalającym utrzymać mordercze i nieosiągalne dla zwykłych firm cyfrowe tempo wzrostu oraz prowadzenia biznesu – stał się globalny, wystandaryzowany system informacji finansowej i operacyjnej – Microsoft Dynamics 365 Business Central.

Booksy wdraża Microsoft Dynamics 365 Business Central

Skala i ambicje Booksy, w szczególności dotyczące przejęć oraz rozwoju na kolejnych rynkach zagranicznych, wymagały uporządkowania oraz skonsolidowania procesów finansowych i operacyjnych. Na początku 2020 roku każda spółka nadal działała autonomicznie, na różnych systemach, przede wszystkim prostych rozwiązaniach, które pamiętały początki biznesu. Abstrahując od wydolności dotychczasowych rozwiązań, nie bylibyśmy w stanie skalować się nadal i myśleć o przejęciach ani wspólnym efektywnym raportowaniu, które w warunkach cyfrowej gospodarki odgrywa kluczową rolę.

Zarząd – wspólnie z działem finansowym – uznał, że do centralizacji, konsolidacji wewnętrznej potrzebny jest globalny system finansowo-księgowy, który zintegruje się z innymi systemami na każdym rynku, na którym działa lub planuje działać Booksy.

Booksy zdecydował się ostatecznie zrzucić kokon startupu; z 700 pracownikami i 65 tys. klientów i milionami użytkowników, solidną rundą finansowania nie można sobie pozwolić na brak scyfryzowanych procesów korporacyjnych. Trudno sobie wyobrazić, aby w warunkach cyfrowego rynku można było czekać na konwertowanie informacji z każdego rynku i nie mieć tych informacji w czasie rzeczywistym. Zarząd i finanse są gorącymi zwolennikami jednego źródła prawdy w finansach, które umożliwia dziś digitalizacja.

Inne wdrożenie jest możliwe

Decyzja o konieczności wdrożenia zapadła. Wybór miał być podyktowany potrzebami funkcjonalnymi, ale także jakością wdrożenia. To miało być wdrożenie, które nie będzie podobne do tradycyjnego zwarcia pomiędzy dostawcą i klientem, które niekiedy przeradza się w komedię pomyłek. Przed nami jest jeszcze wielka praca, nie chcieliśmy, aby projekt wdrożenia, który ma pomóc sam w sobie, opóźniał nasze plany biznesowe.

Kiedy niemożliwe okazało się takie wyskalowanie systemu, którym posługiwaliśmy się dotąd w Polsce, rozpoczęliśmy przegląd rozwiązań dostępnych na rynku. Paradoksalnie – takich rozwiązań o charakterze globalnym nie ma wcale wiele. Bardzo szybko wykrystalizowały się więc trzy opcje. Jedną wykluczyliśmy od razu, ponieważ uznaliśmy, że jest niedostosowana do naszego typu działalności. Zostaliśmy z dwoma systemami i rozpoczęliśmy rozmowy z partnerami wdrożeniowymi.

Empowerment w działaniu

To pierwszy i fundamentalny dla powodzenia wdrożenia element, wcale nieoczywisty. Zarząd przyznał i konsekwentnie utrzymał mandat negocjowania i wyboru systemu zespołowi finansowemu. Ostateczna decyzja należała do zarządu, ale cały proces i decyzje w toku negocjacji oraz ostateczna rekomendacja pozostały w gestii docelowych użytkowników rozwiązania. Dzięki temu proces wyboru przebiegł szybko, bez dodatkowych pętli informacyjnych.

Transparentność w wyborze

Zespół finansowy także dodał swoje założenia odnośnie do metody wyboru. Po pierwsze – częściowo podzielił się decyzyjnością z innymi obszarami w firmie, które posiadały kompetencje, np. na temat rozmaitych niuansów przebiegu procesów operacyjnych albo szerszą perspektywę na kwestie raportowania. Drugim założeniem prowadzących negocjacje była pełna transparentność procesu wyboru rozwiązania dla wszystkich stron.

To kolejne z nieoczywistych założeń, które doskonale się sprawdziło. Proces został zaplanowany na dwie rundy; trudno powiedzieć, abyśmy po pierwszej byli bliżsi decyzji. Obaj oferenci prezentowali różne rozwiązania i były to wizje imponujące. Nam jednak zależało na rozstrzygnięciu, dlatego w drugiej rundzie to Booksy zadawał pytania.

Finanse i księgowość przygotowały 30 pytań, odpowiadających różnym obszarom działania i różnym aspektom funkcjonalnym. To były konkretne pytania operacyjne typu: jak w systemie księguje się fakturę, jak znajduje się RM, czy jak zrobić plik JPK? Około 70% miało charakter globalny, uniwersalny, dotyczyło więc kwestii obowiązkowego raportowania czy uwzględnienia US GAAP. Pozostałe 30% ukierunkowanych było na polskie uwarunkowania, ponieważ duża część kosztów jest ponoszona właśnie w Polsce, a system podatkowy w naszym kraju należy do bardziej skomplikowanych. Zdolność adaptacji do polskiego rynku była wręcz papierkiem lakmusowym.
Na tym business case wyszły różnice, które pozwoliły nam już bardzo łatwo podjąć decyzję. Przy porównywalnych funkcjonalnościach systemów, które znaliśmy z pierwszej rundy, w drugiej rundzie zorientowaliśmy się w znajomości narzędzia, pomyśle na wdrożenie, podejściu do współpracy.

EIP i rozwiązanie Microsoft Dynamics 365 Business Central zostało bezwarunkowo i jednoznacznie zwycięzcą

Negocjatorzy z EIP odpowiedzieli nam bardzo dobrze na 30 naszych pytań, ale potem dodatkowo sformułowali na kanwie naszej listy 10 dodatkowych problemów, które wymagają rozstrzygnięcia, przedstawiając od razu jego propozycję. To były choćby kwestie zautomatyzowania jakichś procesów albo ich zmiany w oparciu o dostępne w rdzeniu systemu funkcjonalności. A jeśli nie byłoby ich w rdzeniu, to konsultanci z EIP wiedzieli od razu, który moduł dodatkowy i w jakim zakresie byłby niezbędny. To rokowało znakomicie na nadchodzące wdrożenie. Byliśmy po niespełna 2 miesiącach od rozpoczęcia poszukiwań rozwiązania i w ciągu miesiąca odbyliśmy dwie rundy spotkań, pomiędzy którymi prowadziliśmy intensywną i transparentną komunikację.

Value for money

Decyzja negocjatorów Booksy została przedstawiona zarządowi. Cechy obu ofert rozbito na kilka kryteriów funkcjonalnych i pozafunkcjonalnych. Jednym z kluczowych była otwartość na współpracę i dowiedzione doświadczenie. Na tej podstawie prognozowaliśmy sobie przebieg wdrożenia. Z reguły nikt nie kalkuluje, ile czasu traci się podczas samego wdrożenia, jeśli nie ma chemii, komunikacji, zrozumienia i pewne rzeczy trzeba powtórzyć z dostawcą nawet kilka razy. To jest czarna dziura wszystkich wdrożeń, w której przepada entuzjazm do zmiany, zaangażowanie uczestników projektu i przyszłych użytkowników, samo biznesowe momentum. Być może właśnie na potencjalne marnowanie czasu na poprawki najmniej nas było stać. Bezsensowne przestoje dla szybko rosnącej spółki są bardzo bolesne, kosztowne. Dlatego też wybraliśmy droższe rozwiązanie w pełni świadomi, że unikamy ryzyka, że początkowa różnica in plus na koniec zmieni się w deficyt – bo czas to pieniądz. Podsumowując: wykrystalizował się typowy przykład value for money.

Warto może podzielić się, co dla Booksy kryje się za tym hasłem, ponieważ nasze transparentne podejście czasem nie jest dobrze rozumiane i odbierane. Tak, dla nas liczy się elastyczność, ale prawdziwa, przejawiająca się podczas wdrożenia, a nie w pozaracjonalnym – w naszym przekonaniu – powierzchownym przystawaniu na zmianę kryteriów czy własnej pozycji. My się godzimy na wszystko, do czego przekonuje się nas racjonalnością, wiedzą i doświadczeniem, intencją uzyskania jakości. Za takie podejście płacimy partnerowi, takich partnerów poszukujemy w toku budowy naszego cyfrowego back office i front office. I z takim właśnie podejściem przeszliśmy do fazy analizy i wdrożenia w tym projekcie.

Prawdziwa zwinność współpracy miała wiele przestrzeni do realizacji

W trakcie analizy przyjęliśmy wyjściowe założenia. Przyjęliśmy model działania, w którym znosimy formalne bariery realizacji celu. Wraz z EIP postawiliśmy na zaufanie i nie ustaliliśmy detalicznie przebiegu wdrożenia z mikro-odbiorami i mikro-akceptacjami. To dojrzałe partnerstwo – znamy cel, przechodzimy z wdrożeniem przez główne procesy w finansach i operacjach, w czasie i budżecie, jaki sobie narzucamy. W tych ramach działamy z intencją najlepszej realizacji rozwiązywania nieoczekiwanych problemów, dopuszczając dodatkowe dostosowania narzędzia, zmiany w harmonogramie – stosownie do otwierających się szans przyspieszenia i udoskonalenia docelowego rozwiązania. Taki projekt żyje, cieszy jego uczestników i potwierdza im, że szykują dla siebie dobre narzędzie pracy. Analiza zamknęła się w dwa miesiące, pomimo że był to szczyt pandemii, niepewności, z całkowicie zdalnym formatem działania. Znowu było nam jakoś nietypowo i dobrze – uniknęliśmy biurokracji, odwrócenia kierunków i erozji nadziei pokładanej we wdrażanym narzędziu. Przyszła pora na wdrożenie.

Zaangażowany development

Zgodnie z naszymi planami, do pracy z teamem EIP i jego PM-em ruszyły kolejno zespoły z naszych obszarów księgowości, customer success i operacyjnego. Kluczowe oczywiście było działanie księgowości, ale odpowiedzialni za kontakt z naszymi bezpośrednimi klientami pracownicy customer success także mieli niezwykle ważny wkład. Jako pierwsza linia są najbliżej ich potrzeb, mentalności, sposobu komunikacji. Kontrybuowali więc zarówno w funkcje i procesy stojące za nimi, jak i dzielili się wiedzą o potrzebach użytkowników zewnętrznych. Zarządzanie zmianą od strony klienta było bardzo cenną perspektywą w toku projektu.

Swój wkład wniósł dział operacji, który wspierał szczególnie w tworzeniu procesu fakturowania, pomagał w układaniu procesów, wyjaśnianiu ich powiązań. W zagadnienie integracji z systemem operacyjnym Booksy i innymi działającymi w firmie rozwiązaniami włączył się z kolei dział IT Pawła Sobkowiaka. Było więc wiele równoległych streamów wdrożenia, wiele etapów i pików zaangażowania dla osób z naszej firmy.

Po drugiej stronie napotkaliśmy bardzo zgrany i doświadczony zespół, pozytywnie nastawiony do nas, ale też świetnie – co było widać – skomunikowany z PM-em. PM był zwornikiem zwinnego charakteru tego projektu, przekładał nasze oczekiwania i pojawiające się sugestie zmian na sposób rozwiązania deweloperom, zwrotnie przekazywał ich sugestie albo jasno komunikował, że pewne rzeczy trzeba robić inaczej, niż sobie wyobrażamy. Na bieżąco podejmowaliśmy decyzje, już bez formalnych zmian w umowie, które by nas zblokowały. W niektórych obszarach uznawaliśmy z ulgą większe doświadczenie EIP wyniesione z wielu projektów i zmienialiśmy proces, dostosowując go do rozwiązania, a nie odwrotnie. Obie strony były otwarte. Wychodziliśmy z założenia, że nasze procesy nie musiały być doskonałe.

Trzy filary sukcesu

Oczywiście można było rozpisać detalicznie ścieżkę, ale to nie zadziała. Plan jest drogowskazem, a nie celem samym w sobie. W tym projekcie byliśmy zgodni, żeby kontrolować świadomie kurs, a nie ślepo pilnować ścieżki. To pozwalało np. uwzględnić po drodze rzeczy przeoczone w analizie. Dla projektów na rynku cyfrowym nie ma dzisiaj alternatywy dla tego podejścia. Powtarzamy je właśnie w roll-oucie na rynku amerykańskim, którego dokonujemy z tym samym partnerem – EIP. Poza doświadczeniem, decyduje o tym także znajomość tego rynku przez naszego partnera.

Chcemy jednak podkreślić trzy filary sukcesu projektu:

1. empowerment od zarządu, przekazanie decyzyjności na poziom użytkowników w firmie;
2. zaangażowanie zespołu, od samego początku, wyboru, po finał wdrożenia;
3. elastyczność partnera – dostosował się do potrzeb, jasno komunikował też swoje sugestie.

Na bieżąco rozmawialiśmy – ustalaliśmy harmonogramy, terminy, których chcemy dotrzymać. Samo Go Live nie było nieprzekraczalne. Podchodziliśmy do tego liberalnie, ale dążyliśmy do ustalonego terminu. W pewnym momencie pojawiło się uzasadnione pytanie, czy nie przesunąć terminu z 1 lutego na 1 marca. Wyboru dokonał wówczas sam dział księgowości, decydując się na zintensyfikowanie pracy w ostatnim etapie, aby szybciej zamknąć projekt – rozważając ryzyko dla jakości, ilość dodatkowego czasu. W komunikacji zarządu z księgowością, kwestia jakości była zresztą zasadnicza. Presji na termin nie było, ponieważ w świecie cyfrowym szerokim echem rozchodziła się wówczas sprawa nieudanej premiery CyberPunka. Jak się okazało, presja zarządu nie jest warunkiem sine qua non ukończenia projektu w terminie.

Testem elastyczności obu stron wdrożenia były zmiany w rdzeniu systemu, wprowadzanie dodatkowych funkcjonalności. Słowem – wszelkie funkcjonalności spoza menu głównego systemu.

Ścieżki akceptacji w systemie

Jako Booksy nie wierzymy we wdrożenie czystego rdzenia systemu. Zawsze są przystosowania, dodatkowy development. Mieliśmy do tego jednak zdrowe podejście: im mniej zmian, tym lepiej, aby nie ryzykować wysokich kosztów późniejszego utrzymania i update’u systemu. Konsultanci EIP odegrali w tych wyborach główną rolę – ich rekomendacje okazały się dla nas bardzo dobrym drogowskazem.

Takim przykładem było rozstrzygnięcie w sprawie ścieżki akceptacji w systemie. Zwykle są one oparte o jeden wymiar, a nawet o jednego użytkownika. Jako firma globalna ponosimy koszty akceptowane przez menedżerów np. dwóch państw. Moduł ten ma kluczowe znaczenie, ponieważ chcemy płynnie działać i rosnąć. Continia Document Capture został włączony więc jako dodatkowe rozwiązanie, pozwalające poprawić i zarazem kontrolować politykę akceptacji dokumentów. Nie chcieliśmy zarazem rewolucji procesowej i to się udało, przy niewielkim developmencie.

Innym przykładem „spoza karty” są też przedpłaty. System nie przewidywał przedpłat, np. za wizyty, więc wymagało to customizacji. Podobnie jak zaproponowany przez EIP moduł Continia Expense Management. Jest to dodatkowa funkcjonalność do zarządzania wydatkami na poziomie sales representative, która pozwala rozliczać np. lunch z klientem czy podróż służbową i płacić kartą służbową, o czym od razu dowiaduje się system Business Central, natomiast akceptację dzięki Continia Document Capture wyrażają odpowiedni menedżerowie. Obiecujące są inne dodatkowe rozwiązania do współpracy z Business Central, jak Power BI – kokpitowa nakładka Business Central. Obecne już w Booksy, wraz ze stosownymi kompetencjami, rozwiązanie Power BI to warstwa raportowa tego, co dzieje się w zintegrowanych systemach. Może być docelowo podpięty do dowolnej hurtowni danych czy systemu, pozwalając z poziomu Business Central wykonywać analizy i zestawienia. To jeszcze przyszłość, kluczowe teraz jest wdrożenie w kolejnych rynkach, a nie raportowanie. Jednak pokazuje, że:

Potencjał Business Central jest ogromny

W systemie tym możemy zrobić jeszcze szereg rzeczy. W pierwszej kolejności musi on jednak objąć swoim zasięgiem wszystkie rynki, na których jest obecny Booksy, a następnie przygotować się na automatyczny roll-out na rynki, które firma dopiero planuje zdobywać. Jesteśmy u progu kolejnego dużego skalowania, z każdym wzrostem byłoby nam taką standaryzację trudniej przeprowadzić. Bez ułożenia zgodności raportowania podatkowego, finansowego, na koniec zarządczego – planowana ekspansja byłaby niemożliwa. To silnik tych zmian, który pozwala nadążać za biznesem. W dalszej kolejności, stanie się narzędziem zwinnego zarządzania strukturą z dostępem do danych w czasie rzeczywistym. Bez tego zaś trudno myśleć o planach bardziej odległych, jak wprowadzenie spółki na giełdę.

Małgorzata Szturmowicz, wiceprezes zarządu ds. finansowych, Booksy
Łukasz Jamróz, Head of Controlling, Booksy i lider projektu wdrożenia Microsoft Dynamics 365 Business Central