Biznes

Cyfrowa transformacja: od łańcucha wartości do ekosystemu przedsiębiorstw

Adam Jadczak 19 lutego 2018

1 2 991 6 minut(y) czytania

Z Peterem Weillem, Senior Research Scientist i przewodniczącym Center for Information Systems Research w MIT Sloan School of Management rozmawiamy o cyfrowej transformacji, digital disruption, zmianie strategii skoncentrowanej dotąd na produktach wokół rozwiązań problemów życiowych klientów i budowie ekosystemów przedsiębiorstw oferujących takie pakiety produktów.

Przyjechał Pan z wykładami, które odbywały się w ramach MIT CISR International Research Forumw siedzibie Orange Polska. Jak firma ta wygląda na tle przedsiębiorstw, z którymi MIT Sloan School of Management współpracuje na całym świecie?

Orange Polska właśnie migruje z modelu łańcucha wartości do modelu ekosystemu współdziałających przedsiębiorstw. Modelłańcucha wartości (opracowany przez Michaela E. Portera – przyp. red.) przedstawia w uproszczony sposób przedsiębiorstwojako serię działań, układających się w sekwencje od fazy pozyskiwania surowców, materiałów i technologii poprzez proces ich przetwarzania w wyroby finalne, aż po dostarczenie odbiorcy.

Tak było właśnie w Orange Polska. Firma kontrolowała każdy etap powstawania swoich produktów. Teraz jej kierownictwo mówi – mamy znanąś, rozpoznawalną markę, która przyciąga klientów. Dzięki temu możemy wykorzystać ją do zaoferowania szerszej – niż dotychczas – gamy produktów, takich jak wprowadzone niedawno usługi bankowe, czy sprzedaży energii elektrycznej. Dodatkowo Orange Polska może porównywać dane związane ze sprzedażą poszczególnych usług i wpływać na jakość doświadczeń klientów i ich opinię.

To właśnie obserwujemy na całym świecie. Przejście od łańcucha wartości do modelu ekosystemu współdziałających przedsiębiorstw. W efekcie nastąpi koncentracja, zmniejszenie liczby silnych, międzynarodowych marek oferujących bardzo rozbudowane portfolio usług. Orange chce być dostawcą usług funkcjonujących w takim ekosystemie.

Ekosystemy budowane są wokół marek i doświadczeń klienta z nimi związanych. To model firmy Amazon. Firma ta zaczynała od internetowego sklepu z książkami. W niedługim czasie serwis ten stał się dla klientów jednym z podstawowych miejsc, które odwiedzają. Amazon wykorzystał to skupiając wokół siebie kolejne rzesze producentów i dostawców usług, ostatnio różnego rodzaju fachowców – elektryków, hydraulików, specjalistów IT, a nawet korepetytorów.

Zmiany zapoczątkowane przez Amazon wdrażane są dziś przez firmy mediowe, operatorów telekomunikacyjnych, a nawet jednostki służby zdrowia…

To element cyfrowej transformacji. Nowe technologie, technologie cyfrowe zmieniają dziś gospodarkę. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą być bliżej klienta końcowego i partnerów wychodząc ze wspólną, kompleksową ofertą. Przykładowo Orange Polska wykorzystał pozycję na rynku telekomunikacyjnym i znaczący w nim udział. Firma ta wykorzystuje efekt skali i wiedzę o klientach. Łączy te dwie cechy. Orange Polska staje się tym samym jednym z liderów gospodarki opartej na ekosystemie współpracujących przedsiębiorstw.

Na MIT Sloan School of Managementmają Państwo kursy MBA z zakresu transformacji przedsiębiorstw w gospodarce cyfrowej. To także temat warszawskiego spotkania. Dlaczego tak ważne jest posiadanie strategii związanej z cyfrową transformacją? Kto powinien być za nią odpowiedzialny?

Cyfrowa transformacja zmienia sposób, w jaki przedsiębiorstwa generują przychody. Ma to swój negatywny wpływ. Aż 32% członków zarządów największych przedsiębiorstw notowanych na międzynarodowych giełdach uważa, że ich przychody w ciągu kolejnych 5 lat zostaną zagrożone przez tzw. digital disruption. Zagrożeniem są nowi gracze na rynku bazujący na innowacji, która zmienia dotychczasowy, ustalony porządek, która rozwiązuje obecny lub przyszły problem i zapewnia konsumentom nowe korzyści.

46% programów TV w USA oferowanych jest przez firmy oferujące programy na żądanie, takie jak Netflix, a nie tradycyjne kanały telewizyjne. To kolejny przykład digital disruption.

To wszystko sprawia, że musimy zacząć myśleć inaczej w swoich firmach, o tym, w jaki sposób konkurować w cyfrowej gospodarce. Najbardziej przeszkadza w tym tradycyjny podział działy rozwijające konkretne produkty i funkcjonalne piony biznesowe. Tak zorganizowane przedsiębiorstwa nie będą wystarczająco elastyczne, aby móc szybko reagować na digital disruption.

Potrzebujemy dziś CEO, którzy sprawią, że zaczną ze sobą współpracować działy IT z pionami odpowiedzialnymi za rozwój produktów i kanałów sprzedaży, że będą one wspólnie tworzyć nową ofertę. To nowy zestaw umiejętności, których nie widzimy nigdzie indziej, poza czołowymi firmami na świecie. To firmy, które dokonały już transformacji w gospodarce cyfrowej. Jedną z nich jest amerykańska firma zajmującej się ubezpieczeniami zdrowotnymi – Aetna. Jej przychody rosną o 9% rocznie, podczas gdy cały rynek rośna na poziomie 3%. Firma ta stworzyła bowiem wokół siebie ekosystem przedsiębiorstw oferujących usługi dla klientów zainteresowanych swoim zdrowiem i jego ochroną.

Aetna stworzyła także aplikację mobilną, która pozwala na zrobienie zdjęć np. obrażeń swojego dziecka i dodania do tego opisu symptomów. Analizując te dane aplikacja przekazuje informacje, czy z takimi obrażeniami konieczna jest wizyta u lekarza. Dzięki temu o 50% zredukowano liczbę wizyt w jednostkach służby zdrowia, z którymi Aetna ma podpisane umowy o współpracy. Oferta ta skierowana była początkowo przede wszystkim do rodziców z małymi dziećmi. Za tym idą dodatkowe usługi. Przekazywane są także np. informacje jak poradzić sobie z odniesionym obrażeniem samodzielnie. Aetna stworzyła ekosystem wielu firm z komplementarną – w stosunku do ubezpieczeń zdrowotnych – ofertą.

Według danych MIT Sloan School of Management, tylko 12% dużych przedsiębiorstw i aż 34% małych firm tworzy własne ekosystemy. To świadczy o tym, że te pierwsze są znacznie mniej elastyczne w działaniu, w dostosowywaniu się do cyfrowej gospodarki.

Widzimy jakie „zakłócenia” wprowadza Uber na rynku usług taksówkowych. W Kalifornii przychody tradycyjnych firm oferujących tego typu usługi spadły o 24%! To pierwszy spadek ich obrotów w historii.Spowodował to Uber i wiele podobnych firm kojarzących kierowców z pasażerami. Widać tu jasno, że klienci zmieniają swoje upodobania znacznie szybciej niż tradycyjne firmy są w stanie się do nich dostosować.

Nie sądzi Pan, że w ramach takiej współpracy małe firmy zostaną zdominowane?

Małe firmy są znacznie lepsze w wymyślaniu innowacji. Z drugiej jednak strony mają mniejsze doświadczone w tym, jak prowadzić biznes. Widzimy tu duże pole do współpracy. W przypadku Orange Polska mamy do czynienia z Orange Fab, stanowiącym swego rodzaju inkubator start-up’ów. W ramach ekosystemów możemy więc uczyć się od mniejszych firm i jednocześnie pomóc im zwiększyć skalę działalności. Złą wiadomością jest to, że sposób, w jaki były zorganizowane dotąd przedsiębiorstwa i struktura przywództwa w największych organizacjach będą musiały się zmienić.

Weźmy na przykład bank, w którym bardzo dużą władzę mają osoby „zarządzające” oferowanymi produktami. One wchodząc z ofertą na rynek wykorzystując do tego indywidualne relacje z klientami. Ofertę mają dział kredytów konsumpcyjnych, kredytów hipotecznych, kont oszczędnościowych, czy lokat. Jest to bardzo mylące dla klientów. To, czego on bowiem oczekuje, to dobrze sprofilowane pakiety usług zorganizowane wokół najważniejszych wydarzeń w naszym życiu – ślubu, urodzin dziecka, przeprowadzki do nowego domu. Z każdym z nich związane są konkretne produkty. My, klienci chcemy je otrzymać w jednym, dostosowanym do naszych aktualnych potrzeb, pakiecie. Tymczasem organizacje zorganizowane są wokół pojedynczych produktów. Stąd wynika niedopasowanie – potrzeb klientów i oferowanych im produktów. Aby je zlikwidować potrzebni są członkowie zarządów, którzy dokonają reorganizacji przedsiębiorstwa, doprowadzą do tego, że będą one oferować rozwiązania naszych poszczególnych problemów życiowych.

Co to jest dokładnie, wspomniane przez Pana digital disruption?

To jest to, co Amazon zrobił na rynku księgarskim, a Apple Pay i PayPal dokonują na rynku płatności. Widzimy też jakie „zakłócenia” wprowadza Uber na rynku usług taksówkowych. W Kalifornii przychody tradycyjnych firm oferujących tego typu usługi spadły o 24%! To pierwszy spadek ich obrotów w historii. Spowodował to Uber i wiele podobnych firm kojarzących kierowców z pasażerami. Widać tu jasno, że klienci zmieniają swoje upodobania znacznie szybciej niż tradycyjne firmy są w stanie się do nich dostosować.

Na całym świecie obserwujemy przejście od łańcucha wartości do modelu ekosystemu współdziałających przedsiębiorstw. W efekcie nastąpi koncentracja, zmniejszenie liczby silnych, międzynarodowych marekoferujących bardzo rozbudowane portfolio usług. Orange chce być dostawcą usług funkcjonujących w takim ekosystemie.

Kto powinien być odpowiedzialny za wdrożenie strategii cyfrowej transformacji będącej odpowiedzią na digital disruption? Czy jest to konkretny członek zarządu?

Mieliśmy bardzo interesującą dyskusję na ten temat podczas naszego spotkania w siedzibie Orange Polska. Dziś jest to wiele, różnych osób. Wśród ankietowanych najczęściej wymieniani byli CIO i COO, ale jedną z trzech najpopularniejszych odpowiedzi była także ta, że nie ma konkretnej osoby odpowiedzialnej za cyfrową transformację, że zajmuje się tym wiele osób.

Z kolei gdy zapytać, kto powinien być za nią odpowiedzialny, najczęściej – w ponad 51% przypadków – wymieniano CEO. Naszym zdaniem w MIT Sloan School of Management nie jest to dobry pomysł. Spotkałem bardzo wielu CEO i wszyscy są bardzo zajęci. Są dwa modele zarządzania cyfrową transformacją, które mogą zadziałać. W pierwszym za cyfrową transformację odpowiada COO, który skupia w swoim ręku nadzór nad kluczowymi elementami pozwalającymi na dostarczanie cyfrowych produktów. W drugim jej realizację oddano w ręce grupy przedstawicieli wyższej kadry zarządzającej. Tak dzieje się np. w Commonwealth Bank of Australia. Kiedyś był to bank średniej wielkości, dziś jest w czołówce największych banków na świecie.

Bank ten dokonał cyfrowej transformacji dzięki decyzjom swojego CEO, który nakazał komitetowi wykonawczemu pracować jako jeden zespół, stawiając przed nimi wspólne cele. Prezes Commonwealth Bank of Australia zapowiedział też, że będzie on rozliczany tylko za dwie rzeczy: stosunek wszystkich kosztów operacyjnych do przychodów ogółem (cost-to-income – przyp. red.), który powinien znajdować się poniżej poziomu 40% oraz satysfakcję klientów. Oni narzucają dziś pełną transparentność oceniając publicznie każde działanie, każdą nową usługę, którą zaoferują im przedsiębiorstwa. Wykorzystują do tego media społecznościowe, za pośrednictwem których dzielą się opiniami.

Czy menedżerowie IT pomagają, czy może przeszkadzają we wdrażaniu strategii cyfrowej transformacji?

Niektórzy pomagają, inni nie.. (śmiech) Dyrektorzy IT, aby skutecznie wspierać tę transformację, muszą zrobić trzy rzeczy. Pierwsza to przekonać kierownictwo firmy do tego, aby zdecydowało w jaki sposób zarządzać cyfrowym przedsiębiorstwem. To najtrudniejsze zadanie, ponieważ większość menedżerów nie ma wizji jak tego dokonać.

To, czego oczekuje klient, to dobrze sprofilowane pakiety usług zorganizowane wokół najważniejszych wydarzeń w naszym życiu – ślubu, urodzin dziecka, przeprowadzki do nowego domu. Z każdym z nich związane są konkretne produkty. My, klienci chcemy je otrzymać w jednym, dostosowanym do naszych aktualnych potrzeb, pakiecie. Tymczasem organizacje zorganizowane są wokół pojedynczych produktów. Stąd wynika niedopasowanie – potrzeb klientów i oferowanych im produktów.

Druga rzecz to sprawienie, aby ich przedsiębiorstwo zaczęło słuchać klientów, aby ich głos dotarł do wewnątrz organizacji. Informacje te muszą być dostępne dla całej firmy. Jeśli jej pracownicy będą wsłuchiwać się w opinie klientów, cała organizacja będzie potrafiła skutecznie się zmieniać. Trzecia rzecz, to sprawienie aby to, co najlepsze w firmach – w przypadku operatorów może to być system billingowy, czy system transakcyjny – udostępniać zewnętrznym partnerom poprzez API. To bardzo trudne zważywszy, że usługi oferowane partnerom zewnętrznym musza być z jednej strony niezawodne, a z drugiej oferowane jak najniższym kosztem. Tego typu działania widzimy u naprawdę „wielkich” CIO. Być może 25% z nich potrafi tego obecnie dokonać.

Kto odpowiada za strategię cyfrową w Państwa firmie?