Cyfryzacja IT jako konieczny element cyfrowej transformacji

Cyfryzacja to jeden z zasadniczych kierunków rozwoju w dzisiejszej bankowości. Jest ona naturalną konsekwencją rozwoju technologicznego i zmieniających się preferencji konsumentów usług finansowych. To także sposób podnoszenia efektywności działania banków na rynku, który podlega coraz bardziej restrykcyjnym i kosztownym regulacjom.

Cyfryzacja wpisuje się w szerszą przemianę. Stoi za nią digitalizacja codziennych aspektów naszego życia. Ta znacząca transformacja, prowadzi do zmiany sposobu kontaktu przedsiębiorców z klientami czy obywateli z państwem. Zrewolucjonizuje całe branże i zmieni to, jak ze sobą współdziałamy. Banki, które same muszą stawać się coraz bardziej cyfrowe, mogą być istotnym elementem, tworzącego się w ten sposób, elektronicznego systemu.

Odnaleźć źródło wartości w nowych technologiach

Klienci chcą dziś być kompleksowo obsłużeni, korzystać z przyjaznych systemów – niezależnie od miejsca i czasu – z dostępem do sprofilowanej informacji oraz fachowego, spersonalizowanego, proaktywnego czy też predykcyjnego doradztwa w czasie rzeczywistym.

Cyfryzacja jest więc w istocie wyjściem naprzeciw tym potrzebom poprzez budowę prostych, mobilnych, elastycznych i dopasowanych rozwiązań. Ważna jest też możliwość szybkiego obudowania ich nowymi, zintegrowanymi produktami i usługami. Jest to także ewolucja procesów wewnętrznych organizacji.

Firmy, które chcą wykorzystać cyfryzację, muszą w pełni zrozumieć, gdzie jest źródło wartości w nowych technologiach. Dla jednych firm może to być marketing, dla innych sprzedaż. Może to być także automatyzacja procesów lub wreszcie kombinacja tych wszystkich elementów. Warto jednak podkreślić, iż w każdym przypadku niezbędne jest zbudowanie odpowiedniego zaplecza dla tej transformacji. Jej skuteczność wymaga bowiem zrównoważonego podejścia do cyfryzacji odczuwanej przez klientów, jak też cyfryzacji samego środowiska pracy organizacji. Należy mieć także świadomość, że cyfryzacja to inwestycja w proces zmian, realizowany na przestrzeni dłuższego czasu, a nie doraźnie.

Cyfrowe IT: nowe narzędzia, metody i role

IT rozumiane jako platforma elastyczna, pozwalająca na rozbudowę warstwy aplikacyjnej – we współpracy zarówno z klientami, utrzymaniem, jak i dostawcami IT – staje się newralgicznym elementem przyszłego rozwoju banków. Nie oznacza to, że takie rozwiązania jak systemy CRM, ERP i bazy danych znikną. Nadal pozostaną podstawą funkcjonowania wielu procesów wewnętrznych banków. Jednak nie one będą kluczowe dla transformacji cyfrowej. Do tworzenia cyfrowych produktów niezbędne jest innego rodzaju oprogramowanie otwarte na zmiany, umożliwiające wspólne tworzenie nowatorskich modeli biznesowych oraz zapewniające elastyczność niezbędną do odwzorowywania nowych procesów cyfrowych i tworzenia innowacyjnych koncepcji.

W nowych warunkach, jakie przynosi ze sobą cyfryzacja, wewnętrzne IT musi sprostać wyzwaniom technologicznym i organizacyjnym, które zapewnią unifikację i przepływ procesów na wskroś całej organizacji. Wymogiem obecnych czasów jest z jednej strony stabilność, bezpieczeństwo i ciągłość działania systemów w krytycznych dla organizacji obszarach. Z drugiej zaś jest nim zachowanie elastyczności, szybkich i wyskalowanych rozwiązań oraz łatwej adaptacji do zmiennego otoczenia i podejmowania ryzyka. Wydaje się, że podział dla tego celu zasobów informatycznych na dwie grupy, z których jedna jest bardziej stabilna, a druga elastyczna, jest jak najbardziej uzasadniony. W ten sposób można pomyślnie przeprowadzić transformację na poziomie poszczególnych struktur i w warstwie technologicznej.

Dlatego dla organizacji samego IT, jak i jego funkcjonowania w kolejnych latach istotne będą m.in. koncepcje IT dwóch prędkości – Bimodal IT – i DevOps. Zgodnie z koncepcją „bimodalnego IT”, pierwsza grupa koncentruje się na tradycyjnych operacjach IT, rozwijając bieżące aplikacje korporacyjne zgodnie z klasycznym modelem IT, kładąc nacisk na bezpieczeństwo, skalowalność i efektywność. Natomiast druga zajmuje się aplikacjami i usługami nowej generacji, gdzie istotne są szybkość dostarczania i elastyczność. Tu z kolei ma pomóc DevOps. Ta metodyka tworzenia oprogramowania zakłada ścisłą współpracę pomiędzy obszarami odpowiedzialnymi za projektowanie, przekazanie i eksploatację usług. W założeniu ma pomóc organizacji szybko wytwarzać oprogramowanie, produkty i usługi, niejako w efekcie współzależności rozwoju i operacji.

Szczególnie istotna wydaje się metoda DevOps w przypadku organizacji, które wytwarzają bądź wdrażają wiele zmian w środowiskach produkcyjnych i chciałyby to robić w jak najkrótszym czasie i z zachowaniem wysokiej jakości. Pozwala ona zbudować odpowiednie środowisko zarządzania wdrożeniem nowej usługi lub zmian już istniejących. Dzięki niemu możliwe jest minimalizowanie przestojów i problemów w czasie wdrażania oraz roll-back aplikacji. Zwiększa to zdolność do reprodukcji i naprawy błędów oraz minimalizuje średni czas przywrócenia MTTR (Mean Time To Repair). W rezultacie przekłada się to na zmniejszenie kosztów i czasu dostarczenia produktu, krótszy czas i koszt testowania przy jednoczesnym zwiększeniu jego zasięgu, jak i możliwości wykorzystania środowiska IT.

Wyzwania współdziałania klaszycznego i cyfrowego IT

Oczywiście Bimodal IT i DevOps nie będą jedynąz możliwych opcji na przyszłość. Stanowić będą jednak jeden z istotnych elementów dla efektywnego funkcjonowania cyfrowej organizacji. Zastosowanie tych metodyk wymaga jednak właściwego przeniesienia mechanizmów ich działania na specyfikę organizacyjną danego przedsiębiorstwa. Poza niewątpliwymi korzyściami niosą też różnego rodzaju zagrożenia dla działania IT.

Źródłem niepowodzenia dla transformacji IT może być bezrefleksyjna próba przeniesienia mentalności klasycznego IT na świat nowej generacji usług i aplikacji. W tradycyjnym modelu zarządzania, praca jest wykonywana dlatego, że ktoś o nią poprosił i napisał do tego procedurę. W nowym podejściu, IT drugiej prędkości, każda osoba zaangażowana w proces jest decyzyjna, pracownicy identyfikują się z własną firmą i jej produktami, nie czują się jedynie trybikiem w wielkiej anonimowej machinie, na działanie której nie mają żadnego wpływu. To wymaga zmiany kultury w całym przedsiębiorstwie. Źródłem niepowodzeń mogą być także nieprzystosowani do nowych warunków tradycyjni dostawcy rozwiązań IT. Ten czynnik jest tym istotniejszy, w im większym stopniu dana organizacja jest od nich zależna, a budżet IT jest wydawany poza kontrolą działu IT.

Cyfrowy biznes i bimodalna informatyka znacząco zmieniają także podejście do zarządzania ryzykiem. Nie jest ono czymś, co można całkowicie wyeliminować. Akceptacja określonego, cyfrowego ryzyka powinna być więc świadomą decyzją kierownictwa. Jest to kolejne wyzwanie dla cyfrowego przywódcy w organizacji. Będzie on musiał także pogodzić napięcia występujące pomiędzy klasyczną i szybką częścią IT. W szczególności dotyczy to tego, aby rozwiązania innowacyjne – wdrażane na szybko – nie zepsuły klasycznego IT. Z drugiej strony powinien on także zadbać, aby dobre pomysły, sprawdzone w świecie innowacji, były stosowane w klasycznym świecie IT.

Bimodalna informatyka nie jest rywalizacją pomiędzy tymi dwoma modelami, to struktura pracująca zarówno klasycznie, jak i szybko w warunkach pewnej rynkowej nieprzewidywalności, która w cyfrowym świecie nabiera większego znaczenia. Ugruntowanie tych zmian w budowie nowoczesnej organizacji, zapewnią działania na rzecz różnorodności rozumianej jako budowanie zespołów z ludzi o odmiennych kompetencjach, poglądach i sposobach działania. Odmienne poglądy i doświadczenia współpracowników pozwalają na wychodzenie poza wyuczone schematy myślenia. Wymuszają też przełamywanie rutyny, tworząc w efekcie atmosferę innowacyjności.

Jednym z głównych celów powinno być także stworzenie klimatu organizacji „uczącej się” – otwartej na nowe idee i trendy. Sposobami wsparcia tej koncepcji jest przemyślane budowanie zespołów – promowanie współpracy międzypokoleniowej poprzez łączenie doświadczenia pracowników o dłuższym stażu i nowego sposobu postrzegania, jaki przynoszą do organizacji najmłodsi. I co bardzo ważne: ciągłe poszukiwanie informacji, konfrontowanie swoich pomysłów z przemyśleniami innych, nie tylko wewnątrz firmy.

Warto również zwrócić uwagę, iż nowe trendy w sektorze bankowym i rosnąca konkurencja sprawiają, że dzisiejszym bankom jest coraz trudniej zachować pozycję lidera branży także pod względem innowacji. Umiejętne wykorzystanie możliwości płynących ze zmian rynku może w znaczący sposób przyspieszyć zarówno wyszukiwanie pomysłów, jak i wdrażanie projektów. Budowanie kompetencji, jak i rozwój w zakresie obszaru R&D w IT pomoże bankom efektywnie korzystać z potencjału technologii, dla których dopiero szuka się zastosowania, np. open API, biometrii, sztucznej inteligencji czy blockchain.

Cyfrowy bank dzisiaj

Banki poczyniły już znaczne postępy w cyfryzacji. Są to przede wszystkim obszary powszechnej dostępności bankowości elektronicznej, identyfikacji i uwierzytelniania użytkownika. Te doświadczenia i systemy zostały wykorzystane np. w administracji publicznej i powoli wchodzą z ofertą eID do biznesu.

Nadrzędnym celem ma być satysfakcja klienta i jego pozytywne doświadczenia w kontakcie z bankiem. Liczy się szybkość i wygoda. Służyć temu będzie m.in. zmniejszenie liczby dokumentów papierowych, rozbudowa bazy wiedzy o klientach i ułatwienie dostępu do tych zasobów, jak też czerpanie z niej wiedzy, a także jednolita obsługa w kanałach, czy wreszcie wykorzystanie potencjału współpracy z zewnętrznymi firmami (w tym FinTech) do zwiększenia wartości dodanej usług bankowych.

Ważnym komponentem tego modelu będzie również digitalizacja wewnętrzna, czyli zmiany w obszarze procesów back office organizacji. Motywujące i elastyczne środowisko pracy, nowe rodzaje stanowisk, automatyzacja procesów, robotyzacja czy dostępność nowych narzędzi ułatwiających współpracę to tylko wybrane przykłady, w których banki wdrażają konkretne rozwiązania lub prowadzą wiele inicjatyw i prac rozwojowych. Należy również zaznaczyć dynamiczny rozwój systemów zabezpieczeń i ochrony prywatności, który staje się wręcz krytyczny nie tylko z powodu rozrastającego się środowiska cyfrowego i zagrożeń, ale także z punktu widzenia synergii biznesowej banków.

Warto wreszcie odnotować bardzo ciekawą inicjatywę sektorową, której liderem jest PKO Bank Polski – Polish API. Realizuje ona koncepcję otwartej bankowości. To także jeden z kilku liczących się projektów w tym zakresie w skali europejskiej. Poza realizacją wymogów regulacyjnych wynikających z PSD2, upatrujemy w Polish API szansę na wykreowanie nowej wartości dla klientów wykraczającą poza obecne doświadczenia, w nowych modelach biznesowych. Zapewni on możliwości budowy atrakcyjnych środowisk interakcji z klientami poprzez otwarcie się banku na ekosystem gospodarki oparty na danych. Nie tylko sposób przetwarzania i zastosowania danych na temat oczekiwań klientów, lecz właśnie umiejętność bliskiej współpracy i wymiany wiedzy w oparciu o nie z innymi podmiotami na rynku będzie w najbliższych latach kluczem do sukcesu biznesowego.

Solidne wewnętrzne „cyfrowe” IT, zdolne do zwinnego działania, będzie kluczowym elementem tej transformacji banków.

Adam Marciniak, wiceprezes zarządu PKO BP

Opinie innych członków CIONET Polska w specjalnym wydaniu magazynu ITwiz

Podzieliliśmy je na 6 głównych działów: kreowanie wartości i przychodów; Customer Experience; automatyzacja; cyberbezpieczeństwo; Business Leadership i Talent Management. Doświadczenia swoich organizacji z tym związane opisało 17 liderów cyfryzacji reprezentują: PKO BP; Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji we Wrocławiu; BEST SA; AmRest Holding SE; Liberty Global (właściciela UPC Polska); Zarząd Morskich Portów Szczecin i Świnoujście; Nowa Itaka; Rossman; Grupa Kęty; Optima; Nordea; Idea Bank; Grupa Onet; Moneygram; T-Mobile Polska i Tauron Polska Energia.

Ups! Nie mogliśmy znaleźć twojego formularza.