Poruszając się w obszarze zarządzania portfelem projektów, warto zwrócić uwagę na stosowane w biznesie sposoby wizualizacji ułatwiającej ocenę projektów, m.in. pipeline chart, bubble diagram czy priority matrix. Czy da się to wykonać w administracji? Czy można mówić o zarządzaniu portfelem projektów w państwie – np. w ramach Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa, czy Programie Zintegrowanej Informatyzacji Państwa – jeśli każdy z nich będzie oceniany samodzielnie?
Państwo realizuje swoje funkcje w podziale na domeny określone w ustawie o działach. W każdej domenie, w przepisach szczegółowych, ustalane są kluczowe procesy i procedury. Każda z domen ma swojego właściciela, przez co procesy również mają swoich właścicieli. Pewne przepisy określają procesy pomocnicze, które są – a na pewno powinny być – jednorodne w poszczególnych urzędach.
Wzór na idealnie funkcjonujące państwo
Jednocześnie główną funkcją państwa jest wsparcie obywatela w wypełnieniu jego praw i obowiązków. Zakładamy, że rząd sprawnie realizuje swoje funkcje, wykonując procesy transparentnie oraz używając do tego optymalnie zasobów czasu i pieniędzy pochodzących z podatków od obywateli. Zasób czasu jest rzadkim dobrem, nieodtwarzalnym. Pieniądz przekłada się na szczególne zasoby urzędników, środków i usług pomocniczych. Obywatel byłby zapewne skłonny przeznaczyć więcej pieniędzy w zamian za ograniczenie czasu, jaki musi poświęcić administracji.
Natomiast funkcję transparentności i optymalizacji wspiera informatyzacja. Wymusza ona, jeśli nie optymalizację, to przynajmniej odwzorowanie procesów i i dzięki temu umożliwia ich monitorowanie. Potrzeba optymalizacji pojawia się później. Należy jednak zawsze rozważyć, czy bez niej proces będzie bardziej efektywny, niż po informatyzacji, i czy dostarczy oczekiwanego wsparcia urzędnikom oraz satysfakcji obywatelom. Innymi, możliwymi do zastosowania interwencjami są: zniesienie danego obowiązku, jego odmiejscowienie lub automatyzacja obowiązku.
Paradoksalnie liczba usług administracji – w tym elektronicznych – jest wprost proporcjonalna do ilości obciążeń dla obywatela. Oznacza to, że im więcej występuje obciążeń, tym więcej jest procesów, a co za tym idzie, więcej musi być usług z nimi związanych. Mniejsza liczba usług wskazuje zaś na mniejsze obciążenia. Tak więc wskaźnik liczby usług jest nieadekwatny do oceny efektywności administracji. Adekwatny jest zaś wskaźnik procentowego pokrycia usługami danej domeny. Poza tym usługa nie jest równa usłudze.
Ocena projektów a zarządzanie nimi
W praktyce, w związku z ograniczonymi zasobami – czasowymi, ludzkimi i finansowymi – oraz określonymi potrzebami społecznymi, politykami rządu oraz obietnicami wyborczymi zawartymi w expose, zachodzi potrzeba priorytetyzacji projektów. Grupa przygotowanych do realizacji projektów tworzy program zmiany w danej kadencji. Czy dałoby się nimi zarządzać w sposób spójny?
Spróbujmy wykorzystać do tego – stosowane w biznesie – sposoby wizualizacji ułatwiającej ocenę projektów. Aby zwymiarować projekty, należy użyć kilku porównywalnych wskaźników, które odzwierciedlają nasz sposób rozumowania, nasze priorytety i polityki. Można do tego wykorzystać kilka wskaźników.
1. Określenie wagi poszczególnych projektów
Każdy gospodarz działu wskazuje procesy kluczowe w danej domenie. Rada Ministrów przypisuje każdemu procesowi wagę. Jeżeli dany projekt realizuje dany proces, to otrzymuje punkty wg wagi. W ten sposób można łatwo zwizualizować, dla którego obszaru należy uruchomić projekty.
2. Policzenie ROI z projektów
Oczekujemy, że nie tylko wydamy środki na dany projekt, ale będzie on też użyteczny i efektywny w utrzymaniu, tzn. realizacja procesów będzie szybsza i tańsza, lub świadomie zaakceptujemy koszt na rzecz wartości dodanej. Mówimy o wskaźniku ROI określającym, czy i po jakim czasie środki wyłożone na projekt spowodują oszczędność, wyeliminowanie straty lub ewentualne dodatkowe przychody.
3. Ocena kosztu utrzymania projektów
Ponieważ chcemy tanich usług, to pomocny jest wskaźnik kosztu utrzymania dla procesu, jako stosunek wartości TO BE/AS IS. Dla wartości równej jeden wskaźnik ten jest neutralny, większej od 1 – akceptowalny, dla mniejszej niż 1 należałoby już zapytać o powód uruchomienia projektu. Zakłada się, że koszt rocznego utrzymania to zazwyczaj co najmniej 10% wartości projektu. Ponadto pomocne są wskaźniki – zależnie od typu usługi – kosztów: jednostkowego wytworzenia, jednostkowego utrzymania na użytkownika, na instancję procesu, na rekord/wpis/dokument. Ciekawy może być wynikowy koszt w stosunku do zakładanego poziomu wydatków.
4. Wskaźnik korzyści dla obywateli
Miękkim, acz ważnym wskaźnikiem jest odzwierciedlenie zaspokojenia potrzeb obywateli czy ich popytu na daną usługę, choć może to być popyt wymuszony podażą. Wpływa on też na wizerunek administracji. Punktem odniesienia mogą być prowadzoneprzez Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji badania ankietowe.
5. Wzrost produktywności
Ciekawym wskaźnikiem może być Development Productivity Index (DPI), liczony jako iloczyn Wartości Bieżącej Netto (Net Present Value) i prawdopodobieństwa sukcesu dzielony przez pozostałe koszty rozwoju. DPI uwzględnia ryzyko projektu. Wskaźniki te jednocześnie odzwierciedlają oraz mierzą koszty i korzyści dla danego projektu. Warto przy tym pamiętać, że najciekawsze pomysły i rozwiązania pojawiają się podczas realizacji projektu, a nie na etapie jego planowania. Jest to tzw. efekt przy okazji, wynikający z interakcji oraz sprzężenia zwrotnego występującego w projekcie.
Tyle teoria. Czy jednak realizując kilkadziesiąt projektów zaplanowanych w ramach Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa oraz Programu Zintegrowanej Informatyzacji Państwa, a realizowanych przez różne jednostki administracji publicznej, będzie można zastosować te wskaźniki?
Sebastian Christow jest p.o. dyrektora Departamentu Informatyzacji w Ministerstwie Administracji i Cyfryzacji.
