Czy wdrożenie rozwiązań chmurowych przekłada się na zwiększenie oszczędności w przedsiębiorstwach? Oczekiwania a rzeczywistość.

Jeszcze kilka lat temu projekty z zakresu chmury obliczeniowej (cloud computing) przyjmowały głównie formę testową, tzw. Proof Of Concept (PoC). Migrowano wówczas niewielki zakres systemów lub skupiano się na analizach i przygotowaniu firm do szerszej adaptacji chmury. Ostatnie 2 lata stoją jednak pod znakiem rozwoju i zauważalnego progresu w tym obszarze. Wiele inicjatyw chmurowych wdrażanych w organizacjach osiągnęło poziom dojrzałości. Dzięki wyciągniętym wnioskom z pierwszych doświadczeń obcowania z cloud computing, możliwe jest przejście do kolejnej fazy – optymalizacji.

W mojej ocenie, decyzja o wdrożeniu chmury przez firmy jest podyktowana, w większości przypadków, atrakcyjną wizją obniżenia kosztów. Dodatkowymi aspektami, które mają ogromny wpływ na podjęcie takiej decyzji, są innowacyjność, zmiana modelu biznesowego, zaawansowana cyfryzacja czy chęć usprawnienia procesów. Niestety, nie są to cele łatwe do realizacji. Zwłaszcza, jeżeli mówimy o złożonych organizacjach. Jako przedsiębiorstwa planowaliśmy wdrożenie rozwiązań chmurowych, bo przyciągnął nas efekt skali i nowy sposób dostarczania i rozliczania usług IT, który dzięki swojej efektywności miał być bardziej atrakcyjny kosztowo. Czy tak się rzeczywiście stało?

Poniżej przedstawiamy pięć najczęściej pojawiających się rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami a rzeczywistością w zakresie obniżenia kosztów poprzez wdrożenie chmury.

1. Uproszczona forma Business Case lub jego całkowity brak

Uzasadnienia biznesowe postrzegane są jako niezbędny element do tego, aby uzyskać zgodę zarządu i zabezpieczenie finansowania na inwestycje w firmach. Ich podstawowym celem jest zaprezentowanie nakładów finansowych, koniecznych do realizacji projektu, oraz wiarygodna prognoza obniżenia kosztów na przestrzeni czasu. To prowadzi do osiągnięcia progu rentowności z inwestycji w zakładanym okresie – możliwie, jak najkrótszym. Business Case wyznacza poziom oczekiwań i swego rodzaju poprzeczkę, którą chcemy przeskoczyć dzięki inwestycji w chmurę.

Ambitne plany szybkiej migracji do chmury oraz powierzchowność przyjętych analiz nie idą w parze z faktem, iż chmurowy Business Case powinna stanowić złożona analiza, wymagająca zgłębienia wiedzy w czterech kluczowych obszarach (tj. technologia, ludzie, procesy i aspekty biznesowe). Analiza każdego z tych zagadnień prowadzi do skomplikowanych ćwiczeń rachunkowych, które pozwalają zmierzyć potencjalne oszczędności, zyski płynące z chmury oraz umiejętnie osadzić je w czasie. Prawdą jest, że oszczędności uzyskane z infrastruktury mogą pojawić się stosunkowo szybko, jednak właściwych korzyści finansowych należy szukać w zupełnie innym miejscu.

Przyjrzyjmy się zatem oszczędnościom płynącym z optymalizacji procesów technologicznych. Tutaj dosyć łatwo można wpaść w pułapkę błędnych wyliczeń, które w rzeczywistości stają się mocno utrudnione dzięki dużej różnorodności modeli dostarczania i rozliczania zasobów (IAAS, PAAS). Wpływ na to ma również nowa forma projektowania i udostępniania usług (np. Serverless), aspekt licencyjny czy też ogromne znaczenie konieczności zmiany architektury rozwiązań, aby obiecane zyski płynące z chmury mogły być odczuwalne. Jako ostatnie elementy układanki pojawiają się nowe i złożone modele cenowe, rabatowe oraz kontraktowe. Brzmi to jak wymagające ćwiczenie, prawda?

Wiele firm stosunkowo późno zdaje sobie sprawę z tego, że stosowanie usług w chmurze, nie zmieniając przy tym sposobu działania, doprowadzi do zwiększenia wydatków na infrastrukturę IT. Dlatego też rzeczywiste obniżenie kosztów możliwe jest tylko wtedy, gdy zmieni się sposób wykorzystywania infrastruktury poprzez aplikacje i dostarczane systemy. Tego rodzaju modernizacja wymaga czasu, inwestycji oraz przede wszystkim wysiłku ludzkiego i organizacyjnego, co również należy uwzględnić w uzasadnieniu biznesowym, aby uzyskać miarodajny obraz oszczędności.

2. Różnica pomiędzy budżetami chmurowymi a decyzjami architektonicznymi

W trakcie opracowywania strategii chmurowych zapadają wysokopoziomowe decyzje dotyczące architektury i norm, które mają ukierunkowywać plany transformacyjne oraz wspomóc estymacje kosztowe. Dokonuje się wówczas wyboru dostawców konkretnych usług, regionów hostingu aplikacji, poziomu dostępności usług, planów ciągłości działania, silników baz danych, narzędzi do monitoringu i wielu innych. Próby zbudowania wiarygodnego planu finansowego, bez wzięcia pod uwagę powyższych założeń architektonicznych, skazane są na niepowodzenie. Wszystkie powyższe kryteria realnie wpływają na skumulowany efekt budowy i utrzymywania aplikacji.

W niektórych przypadkach firmy muszą przygotować stały przegląd i rewizję decyzji podejmowanych w zakresie architektury czy też przyjętych pryncypiów. Koniec końców, technologia chmurowa ma wspierać eksperymentowanie, uczenie się, szybkie wyciąganie wniosków z porażek i testowanie nowych koncepcji. Przy tego rodzaju zmianach niezbędne jest przygotowanie planów awaryjnych oraz uwzględnienie w budżecie wydatków na ciągły rozwój technologii, aby uniknąć konieczności starania się o kolejne środki, a w najgorszym wypadku opóźnień czy całkowitego wstrzymania migracji do chmury.

Co więcej – planowanie i rozliczanie wydatków na chmurę będzie wyglądało inaczej niż wynika to z dotychczasowych schematów funkcjonujących np. w obszarze kontrolingu. Wielu rzeczy w początkowej fazie nie będzie można przewidzieć z dużą dokładnością (płatności za „użycie” i „zużycie”) – elastyczność musi więc wkraść się nie tylko do technologii, lecz także do całej organizacji.

3. Nieunikniona hybryda – czyli „bańka” migracyjna plus wszechobecne licencje

Większość klientów korzystających ze standardowych rozwiązań IT planuje, w perspektywie najbliższych 2–4 lat, przeniesienie znaczącej części swojej infrastruktury do chmury. Typowe podejście zakłada tworzenie nowych aplikacji bezpośrednio w chmurze, a w tym czasie dostosowywanie i przenoszenie do chmury tych rozwiązań, które już istnieją. Warto podkreślić, że utrzymywanie równoległych infrastruktur IT wiąże się ze znaczącym wzrostem wydatków. Niektórzy przyjmują założenie, że dzięki odpowiedniemu przeszkoleniu, pracownicy będą w stanie zbudować i wspierać obie infrastruktury jednocześnie. Nic bardziej mylnego. Już teraz zarządzanie obecną infrastrukturą pochłania większość ich czasu pracy, a co dopiero powierzenie im dodatkowych obowiązków związanych z usługami chmurowymi. Chmura to nowy, złożony świat i przygotowanie kompetentnych zespołów wymaga dużych nakładów finansowych, czasu, a także zmiany dotychczasowych modeli operacyjnych.

Licencje i kontraktowanie to temat na zupełnie oddzielny wątek, gdyż przejście ze świata on-premise w stronę chmury wymaga umiejętnego balansowania w obszarze wykorzystywania dotychczasowych zasobów, licencji, czy też stopniowego ich wygaszania. Ćwiczenie to dotyka nie tylko aspektów finansowych, lecz także precyzyjnego planowania i egzekwowania odpowiednich działań na osi czasu – jak zaplanować harmonogram migracji, aby w pełni wykorzystać to, za co zapłaciliśmy, oraz kiedy i w jakiej ilości zacząć nabywać nowe usługi oraz licencje.

4. Świadomość kosztowa zespołów inżynieryjnych

W świecie tradycyjnych rozwiązań, zespoły ds. zakupów pilnowały wydatków w obszarze IT. Natomiast w przypadku chmury to inżynierowie odpowiedzialni za infrastrukturę oraz specjaliści rozwoju aplikacji podejmują ważne decyzje zakupowe – nawet nie będąc tego czasem w pełni świadomym. Częstym błędem popełnianym podczas pierwszych migracji jest brak odpowiedniej kontroli i procesów pozwalających monitorować i wpływać na decyzje kosztowe pochodzące z działów inżynierskich. Co więcej, samo zarządzanie tym obszarem (governance) nie wystarczy – potrzeba dużej wiedzy i praktyki, by decyzje wpływające na koszty mogły być podejmowane przez inżynierów świadomie i bezpiecznie.

5 Niewystarczające wykorzystanie modeli cenowych, architektonicznych, automatyzacji

Chmura jest dla nas kusząca, ponieważ oferuje bogactwo usług, konfiguracji, modeli cenowych. Gdy jednak przychodzi praktyka dnia codziennego, to często ograniczamy się do podstawowych możliwości cloud computing. Oczywiście nie zachęcam nikogo, aby od razu rzucał się na głęboką wodę, wdrażając najnowsze wzorce projektowania i dostarczania systemów chmurowych. Ale praktyka pokazuje, że wiele firm nie przechodzi nawet podstawowych procesów optymalizacyjnych, związanych np. z rezerwacją infrastruktury w czasie, czy też właściwego doboru zasobów do spodziewanych obciążeń. Tym samym, w prosty sposób kupujemy zasoby, lecz ich wykorzystanie odbywa się w niewielkim stopniu. Wynika to z różnych faktów, m.in. wspomnianego już braku wiedzy, dawnych przyzwyczajeń czy wprost niechęci do eksperymentowania i podejmowania ryzyka.

Należy również pamiętać, że chmura jest wprost stworzona do automatyzacji. Warto po nią sięgać już na wczesnych etapach i stale udoskonalać ten element. Dzięki temu możemy nie tylko optymalizować wykorzystanie zasobów (oraz wydatków), lecz także efektywniej dostarczać i utrzymywać systemy od strony czysto ludzkiej – a to też jest duży krok w stronę optymalizacji finansowych.

Jak widać, temat „koszty vs. chmura” to bardzo pojemne zagadnienie, które doczekało się oddzielnych zespołów i praktyk doradczych, skupionych wokół hasła FinOps (financial operations). Omówione w artykule zagadnienia mogą zapoczątkować zmianę myślenia, a w rezultacie mogą również spowodować obranie odpowiedniego kursu w zakresie planowania finansowego wdrożenia chmury. Same rozwiązania z zakresu chmury mogą być źródłem oszczędności i generowania nowych przychodów – jednak najwięcej zależy nie od samej technologii, lecz od nas.

Marcin Knieć, dyrektor Cloud Engineering, Deloitte