Dlaczego biznes powinien zrozumieć technologię

Z Bogusławą Matuszewską, prezes zarządu FSCD Polska oraz prof. dr. hab. Piotrem Płoszajskim, kierownikiem Katedry Teorii Zarządzania Szkoły Głównej Handlowej rozmawiamy o rozumieniu przez biznes roli technologii, a przez IT strategii i modeli biznesowych.

Dziś każdy dostawca rozwiązań IT przekonuje, że informatyka zmienia biznes. Czy tak faktycznie jest?

Bogusława Matuszewska (BM): Technologia niewątpliwie zmienia otaczającą nas rzeczywistość, a także sposób, w jaki żyjemy. Dotyczy to np. mediów społecznościowych. Kiedyś nawet z kręgiem najbliższych osób nie rozmawialiśmy o rzeczach, które teraz umieszczamy na profilach w mediach społecznościowych. Przytoczę tylko przykład dziewczyny, która kilka godzin po tym, jak dowiedziała się o śmierci swojego chłopaka w wypadku samochodowym zmieniła status na Facebooku z „zajęta” na „wolna”… i wcale nie oznacza to, że jest pozbawiona elementarnej wrażliwości. Nowe technologie i sposób ich wykorzystania zmieniają niewątpliwie sposób, w jaki musimy docierać do klienta i to, co mu proponujemy. Na pytanie, czy informatyka zmienia biznes można więc odpowiedzieć twierdząco. Jednocześnie sytuacja, w której firmy budują „silosy” odpowiedzialne za poszczególne obszary – IT, biznes, operacje, czy marketing – może wprowadzać ograniczenia związane z kreowaniem innowacyjnych pomysłów na wykorzystanie nowych technologii.

Które więc działy najczęściej wychodziły z pomysłami na projekty IT, gdy pracowała Pani w Polkomtelu? Czy był to przede wszystkim marketing? Dziś mówi się, że to on przejmuje w największym stopniu budżety działów IT…

BM: Było bardzo różnie. Trzeba pamiętać jednak, że marketing nie patrzy przez pryzmat wykorzystania konkretnej technologii, tylko ma określone potrzeby biznesowe. Natomiast IT próbuje w te potrzeby wpisać konkretne rozwiązania. Dlatego w Fundacji mówimy o tym, jak ważne jest uświadomienie sobie tego, że koszty działania firmy to również koszty stworzenia konkretnego rozwiązania IT. Gdy nie ma się świadomości, jakie są ograniczenia technologii i finansowe konsekwencje konkretnych decyzji biznesowych, czasami okazuje się, że dodanie jednej funkcjonalności, którą ktoś chce mieć „na wszelki wypadek jest bardzo kosztownym rozwiązaniem, które biznesowo nie jest nieuzasadnione.

Można by przytaczać wiele takich przykładów, np. karty SIM dla usług transmisji danych. Każda karta typu „data” może mieć zaszytą funkcjonalność głosową. Wymagania biznesowe mogłyby definiować, że każdy klient używający transmisji danych powinien mieć także możliwość skorzystania z usług głosowych, gdy wyjmie kartę typu data z modemu 3G i włoży do telefonu. Pytanie, czy jest taka potrzeba biznesowa? Czy klienci chcą korzystać z takiej usługi i są gotowi za nią zapłacić? Koszt wdrożenia takiej usługi jest dość wysoki i decyzja o jego akceptacji musi być biznesowo uzasadniona. Ilu klientów chciałoby korzystać z takiej funkcjonalności?

Nikt?

BM: Powiedzmy ułamek procenta. Czy warto więc jest zaszywać taką funkcjonalność w karcie typu data? Chyba nie. Dlatego zawsze trzeba analizować wymagania biznesowe, ale także koszt wytworzenia konkretnego rozwiązania. Wydaje się, że mało kto – nawet osoby, które sporadycznie kartę typu data wykorzystują do połączeń głosowych – byłby gotowy zapłacić dodatkowo za tę funkcjonalność. Jednocześnie utrzymanie jej kosztuje olbrzymie pieniądze. Dlatego trzeba połączyć kompetencje biznesowe i technologiczne – potrzebny jest mariaż biznesu z IT, aby jedna strona inspirowała drugą, ale też słuchała uważnie, jakie są ograniczenia proponowanych rozwiązań i możliwości nowych technologii.

Tymczasem trudno się rozmawia o konsekwencjach podejmowanych decyzji biznesowych w świecie IT, a IT realizując konkretne wymagania biznesowe nie zadaje pytań o sens modelu biznesowego. Nie dopytują się, bo nie czują się odpowiedzialni za projekt w sensie biznesowym. Dostają zlecenie od biznesu i uznają, że skoro się pojawiło, to najwidoczniej jest biznesowi do czegoś potrzebne, gdyby nie było, to nikt by się tym nie zajmował. IT koncentruje się wyłącznie na konkretnym rozwiązaniu zapewniającym dostarczenie wymaganej funkcjonalności.

Jednocześnie ważne jest, aby biznes miał świadomość, że dodatkowa funkcjonalność to okazja do zwiększenia przychodów, ale także koszt z tym związany. Trzeba zważyć jedno i drugie. Tym bardziej, że – według mnie – piękno tkwi w prostocie rozwiązania. Komplikowanie go – nawet dla „dobra” klienta – sprawia satysfakcję tylko autorom pomysłu. Klient zwraca uwagę zaledwie na kilka parametrów. Reszta go nie interesuje.

Dlatego Apple ma dziś rzeszę „wyznawców” swoich rozwiązań?

BM: Dokładnie tak. Widać to właśnie w działaniach Steve’a Jobsa i produktach, które wprowadza na rynek Apple. Uważał, że klient tak naprawdę nie wie do końca, czego chce. Miał marzenie, którym się z nim podzielił i on je kupił! W efekcie miał jeden telefon w ofercie, a nie kilka, kilkanaście, czy kilkadziesiąt modeli. Był tylko jednej iPhone, a ludzie się o niego „zabijali”. W Stanach Zjednoczonych nigdzie nie ma kolejek za wyjątkiem salonów Apple. Klienci kupowali nawet „wadliwy” – z „obiektywnego” punktu widzenia – sprzęt, jakim były pierwszy iPad bez możliwości włożenia do niego karty GSM. Obsługiwał wyłącznie sieci WiFi. Ważny jest model, idea biznesowa, ważna jest WIZJA, która adresuje i kreuje potrzeby konsumenta, ale z pełną świadomością tego, jakie to rodzi konsekwencje od strony kosztów stworzenia rozwiązań technologicznych, które musimy wykorzystać.

Wydaje się, że biznes być może już to zrozumiał, skoro zarządy decydują o ograniczeniach wydatków na IT…

BM: To pokazuje po raz kolejny brak zrozumienia IT przez biznes. Wydatki na IT to funkcja celu. Jeśli chcę mieć określone rozwiązanie, to muszę przeznaczyć na to określone fundusze. IT jest jedynie narzędziem do osiągnięcia określonego celu. Wydaję tyle, ile muszę, ile jest wymagane, aby osiągnąć cel, czyli, aby dostarczyć wymagane rozwiązanie. Ograniczanie więc kosztów na IT, tylko dlatego, że stanowią duży udział w kosztach działania firmy, nie ma większego sensu. Trzeba je traktować, jako koszt uzyskania dodatkowych przychodów, które będą wynikiem zaoferowania konkretnej funkcjonalności.

A jak wygląda to z Pana perspektywy, osoby kierującej Katedrą Teorii Zarządzania na SGH?

prof. dr. hab. Piotr Płoszajski (PP): Zajmujemy się problemami zarządzania w tzw. nowej gospodarce. Dawniej terminem tym określana była tylko część gospodarki – ta zajmująca się produktami cyfrowymi – teraz już właściwie nie ma innej. Trudno bowiem byłoby znaleźć taki sektor, który jest odizolowany od tego, co dzieje się nowych technologiach. W ciągu 5 lat Airbnb, która nie ma w ogóle hoteli, a de facto jest algorytmem wynajmu wolnych pokoi, stała się jednym z czołowym graczy zaburzających światowy rynek hotelarski. Dzisiaj, w zdecydowanej większości przypadków, technologia, która zmienia model biznesowy i warunki funkcjonowania firmy i sektora przychodzi pochodzi spoza nich.

Uważne śledzenie tego, co się dzieje w technologii jest wymogiem nie tylko w firmach IT, bankach, czy firmach telekomunikacyjnych, ale wszystkich! Najczęściej będzie to zapewne technologia IT, chociaż może być to również grafen, czy nanotechnologie. Jeżeli przedsiębiorstwa tego nie robią, albo nie doceniają wagi pozornie „odległych” technologii, to popełniają strategiczny błąd. Nadchodzą ciężkie czasy dla takich sektorów, jak tradycyjne media, czy produkcja urządzeń GPS lub małych aparatów fotograficznych. Dotyczy to też konkretnych firm, które się dramatycznie zagapiły. Wyraźnym dowodem na to są np. Wang – kto jeszcze pamięta tego czołowego producenta minikomputerowów?, Polaroid, Kodak, Nokia, a nawet – w części dotyczącej procesorów do smartfonów – Intel.

Istnieje dramatyczna przepaść pomiędzy sposobem postrzegania świata technologii przez technologów – w tym również specjalistów od IT – a sposobem postrzegania świata przez kierownictwo firm. Ci pierwsi patrzą na technologię, jako na swoją sferę działania, w której mają swoje interesy, także zaszłe. Ludzie nie chcą się też zmieniać. Dlaczego ktoś, kto kieruje gigantyczną serwerownią i ma 140 osób w zespole miałby z tego rezygnować i przejść na rozwiązania w chmurze? Jaki jest w tym dla niego sens? Dla firmy, w której pracuje jest on oczywiście ogromny, choćby w skalowalności rozwiązań oferowanych w modelu cloud computing. Ale to już nie jego problem.

Skąd wynika ta przepaść?

PP: Bierze się stąd, że Ci, którzy budują strategię nie do końca znają się na technologii i nie wiedzą, jaki jest jej wpływ. O technologii, która jest dzisiaj ważną, integralną częścią każdej strategii i modelu biznesowego rozmawiają ze specjalistami. A zatem, paradoksalnie, w dużym stopniu o strategii decydują specjaliści IT, którzy z kolei najczęściej się na niej nie znają. Tak, jak ja rozumiem cele Foundation for Strategic Competence Development i naszej działalności, to jest to likwidowanie tej luki poznawczej między zarządami firm, a IT. Chcemy nauczyć prezesów stawiać pytania dotyczące technologii, bo teraz tego nie umieją.

Bardzo dużo pracuję z firmami i jestem niejednokrotnie zaskoczony niewiedzą zarządów na temat tego, co dzieje się w najnowszej technologii. Tymczasem przyszłość biznesu rodzi się na jego krawędziach. Dla mnie to, co przyniosła technologia na poziomie społecznym, o czym na początku mówiła Pani Prezes, to narodziny hiperarchii. Główne cechy, które odróżniają hiperarchię od tradycyjnej hierarchii to: brak centralnego elementu dominującego – w zależności od sytuacji różne elementy przejmują rolę dominującą, brak szczebli (poziomów) oraz bardzo rozwinięte poziome kanały komunikacji.

Ważna jest zwłaszcza komunikacja peer-to-peer, czyli bezpośredni dostęp elementów do siebie. W hierarchii wiedza ograniczona jest do konkretnego miejsca i szczebla. System peer-to-peer w hiperarchii rodzi natomiast symetrię informacyjną, czyli środowisko, w którym każdy może mieć taką samą wiedzę, bez względu na to, gdzie się znajduje w systemie. I wszystko to dzieje się w czasie rzeczywistym. Większość z tego, co stało się w ciągu ostatnich 20 lat w organizacji społecznej i biznesie z tego właśnie wynika. Dzięki temu ludzie mogą się łatwiej porozumiewać, pracować nad wspólnymi projektami będąc w różnych miejscach świata, tworzyć Wikipedię, Linuxa, czy wirtualne, globalne przedsięwzięcia.

Fundacja FSCD Polska na jesieni 2014 roku rozpoczyna – w ramach Akademii Liderów – elitarny program Digital Transformation Strategy for CEO’s. Ma to być wszechstronne przygotowanie liderów firm i instytucji do przeprowadzenia wyjątkowej zmiany w swoich organizacjach. Unikalne połączenie wiedzy i doświadczenia pozwoli absolwentom Programu z powodzeniem zaprojektować i wdrożyć strategię cyfrową, umożliwiającą nowy, dynamiczny rozwój ich firmom. Patronem medialnym Programu został magazyn ITwiz.

Bogusława Matuszewska – prezes zarządu Fundacji FSCD Polska. Menedżerka z wieloletnim doświadczeniem w zarządach spółek skarbu państwa i międzynarodowych korporacji (m.in. PGE Polska Grupa Energetyczna, czy Polkomtel). Certyfikowany coach, mentor, doradca, konsultant. Przez ponad 20 lat pracowała w sektorze telekomunikacyjnym.

prof. dr. hab. Piotr Płoszajski – w latach 1971-2008 pracownik naukowy PAN, 1987-1991 dyrektor Instytutu Filozofii i Socjologii PAN, a w latach 1993-1998 Dyrektor Generalny Polskiej Akademii Nauk. Profesor i kierownik Katedry Teorii Zarządzania w Szkole Głównej Handlowej. Autor ponad 200 publikacji. Ostatnio zajmuje się Nową Gospodarką, wpływem technologii na modele biznesowe, presumpcją, marketingiem dla „nowego klienta“ i strategiami zarządzania w gospodarce sieciowej. Doradca i wykładowca w wielu korporacjach polskich i międzynarodowych.