Jak w mBanku IT stało się filarem biznesu z wizją

Jaka powinna być rola dobrego Chief Technology Officera w przedsiębiorstwie? Przed tym pytaniem stanęłam na początku drogi w Centrum Usług Wspólnych mBanku. Postawiłam sobie jeden cel. Należy stworzyć warunki technologiczne, w których biznes może śmiało marzyć o tym, gdzie chciałby być, co robić i jak działać. Chciałam być takim CTO, przy którym apetyt na marzenia rośnie.

To historia wielu prób i wyborów; od poszukiwania sposobu na to, aby podstawowe potrzeby stały się realne; przez to, gdzie udało nam się dzisiaj dojść i co trzeba było zrobić po drodze. To historia nieoczywistych działań, zmian priorytetów i coraz większej świadomości, że czasem konieczne są proste, przyziemne rozwiązania, aby wspierać biznes, zanim dojdzie się do realizacji dużych i ambitnych transformacji.

Trudne dobrego początki

Kiedy zaczynałam w 2017 roku, operacje w mBanku nie miały szefa IT. Zastałam rozproszone jednostki operacyjne – kilka działów wewnętrznych, zewnętrzna spółka – brak ustandaryzowanego podejścia do prac IT i mały, wewnętrzny zespół informatyków. Brakowało wizji IT, która mówiłaby, jak ma wyglądać zaplecze technologiczne w przyszłości.  Tymczasem przed nami była konsolidacja, standaryzacja, a potem dalsza optymalizacja działań.

Praca ludzi polegała wówczas na ręcznej obsłudze procesów lub działaniu na kilkudziesięciu systemach IT, których praktycznie nie mogli dostosować do swoich potrzeb. W wielu miejscach jedynym sposobem na usprawnienie było wykorzystanie skryptów w Excelu lub sprytne zastosowanie Outlooka np. do zarządzania pracą zespołów. Swoją drogą, zadziwiające, jak ludzie potrafią kreatywnie wykorzystać narzędzia, które mają, gdy nie dysponują dedykowanymi rozwiązaniami. Miałam obraz skali ich codziennych ograniczeń.

Najpierw pomysł i strategia

Zaczynaliśmy od wzajemnego poznania się w zespole zarządzającym. Kluczowe dla mnie było stać się partnerem, a nie jedynie dostawcą rozwiązań IT. Rozmawialiśmy wiele godzin. Uczyliśmy się nawzajem obszarów biznesowych i technologicznych. Dzięki temu wypracowaliśmy wspólnie spójną strategię biznesową na pierwsze 2 lata transformacji. To był pierwszy, niezbędny krok do stworzenia strategii IT. Wiedzieliśmy jakie obszary musi ona wspierać, w co chcemy inwestować. Wiedzieliśmy też, czego do tego potrzebujemy, włącznie z finansami.

Potem trzeba było je „tylko” zdobyć. Udało się to zrobić wspólnie, stając przed inwestorem, choć każdy, kto uczestniczył w podobnych przedsięwzięciach, wie, że koszty IT stanowią praktycznie całość budżetu transformacyjnego. To oznaczało, że muszę obronić proponowane wydatki biorąc ten dialog na siebie. Najtrudniej było uzasadnić inwestycje w centralne platformy – takie jak BPMS (Business Process Management Software) czy ECMS (Enterprise Content Management System) – które w pierwszym okresie nie przynosiły zwrotu z inwestycji. Każdemu, kto mierzy się z podobnym wyzwaniem polecam użycie – „prawdziwego do bólu” – argumentu, że z każdą aplikacją wytworzoną później na platformie praktycznie wykładniczo będzie rósł uzysk organizacji. Im intensywniej będziemy używali takiego rozwiązania, tym bardziej będzie to opłacalne. Dobrze, że to była dwuletnia strategia:), mieliśmy trochę czasu…

Istotą efektywności w Shared Service Center są usprawnienia

Najpilniejszą potrzebą było zwiększenie poziomu automatyzacji prac. Musieliśmy odciążyć ludzi, dając im narzędzia do sprawniejszej pracy. A przez wyeliminowanie ręcznej pracy – zmniejszyć ryzyko wystąpienia błędów. Dzięki temu mieliśmy szansę podnieść rangę naszego Shared Service Center (SSC) – awansując do centrum kompetencji, które świadczy też usługi w pozostałych częściach organizacji, jako Center of Excellence. Może inni też będą chcieli skorzystać z naszego profesjonalizmu? Nie da się tego osiągnąć bez dobrych narzędzi IT. Jednocześnie zwinność – wykorzystanie metodologii agile – zaczęło wkraczać we wszystkie dziedziny. Operacje – wraz ze zmieniającym się biznesem – też zaczęły się zmieniać. Trzeba więc było stworzyć elastycznie działające IT, wspierające pracowników i klientów tu i teraz. Bez odpowiednich narzędzi trudno jest także dobrze zmierzyć efekty wprowadzanych zmian. A bez tego ciężko pokazać, jak efektywny jest analizowany obszar.

Potrzeba automatyzacji i usprawnień była wszędzie: wykonywanie powtarzalnych czynności, niemożliwy do wyeliminowania papier czy przepisywanie danych z systemu do systemu. To jednocześnie niektóre tylko przykłady nieefektywności wpływające na koszty pracy. Jeśli nic byśmy z tym nie zrobili, nie moglibyśmy przetwarzać większej ilości procesów. Nie zapewnilibyśmy także pracownikom możliwości rozwoju. Nie moglibyśmy być atrakcyjnym pracodawcą. Potrzebna nam była inicjatywa, która systematycznie, trwale i z równym tempem zacznie wprowadzać usprawnienia. Potrzebowaliśmy systemu, który pozwalałby tym zarządzać. Całym procesem – od pomysłu w czyjejś głowie, przez zebranie zgłoszonych propozycji, ich priorytetyzację i wybór odpowiednich narzędzi, po realizację w odpowiednich zespołach IT lub u dostawcy zewnętrznego. Co ważne, musieliśmy zrobić to szybko…

Cel 1: Continuous Improvement

„Skąd wziąć do tego system? Kupić? Zrobić? Pożyczyć!” Mieliśmy w organizacji silnik procesowy! To była poczciwa, deweloperska Jira, którą zaadoptowaliśmy. Stało się tak, bo była „pod ręką”. W oparciu o nią stworzyliśmy prosty system zgłaszania pomysłów przez pracowników, z przyciskiem na pierwszej stronie bazy wiedzy, którą też tworzyliśmy na narzędziach deweloperskich. Przycisk miał prosty opis: „zgłoś OPI”, od skrótu Operational Improvement. Wszystko odbywało się prosto, szybko i w sposób jak najbardziej dostępny. Wystarczyło pomysł po prostu zgłosić. To ważne, ponieważ potrzebowaliśmy ciągłego napływu nowych projektów na optymalizacje, więc system musiał być intuicyjny dla pracownika. Jira potrafi taka być.

Na każdym etapie procesu oraz w dowolnym momencie mogliśmy mierzyć, ile mamy OPI w realizacji, ile zostało już zrealizowanych i jaki „potencjał twórczy” znajduje się w „poczekalni”. Dzięki temu, że w Jira można to wszystko stworzyć samodzielnie, szybko i bez dodatkowych nakładów łatwo otrzymaliśmy gotowy system. Co ważne, nie wymagało to od nas zaangażowania programistów.

W pierwszym roku funkcjonowania Jira dostaliśmy ponad 500 zgłoszeń! Czyli nie wpadliśmy w pułapkę doskonałego pomysłu, z którego nikt nie korzysta. Z czystym sumieniem mogę potwierdzić, że system zadziałał. Kwintesencją zarządzania jest dla mnie właśnie tworzenie systemów, w których panujesz nad sytuacją. System OPI pozwolił na monitorowanie tego co wpada, jaki problem ma rozwiązać, w jakim systemie IT trzeba wprowadzić zmianę oraz – co najważniejsze – ile pracy manualnej oszczędzi. W pracach operacyjnych łatwo policzyć, ile razy wykonuje się daną czynność oraz ile czasu ona zajmuje, łatwo więc oszacować oszczędność osiągnięte po wyeliminowaniu zbędnych czynności. I to okazało się prawdziwym przełomem, gdy szukaliśmy sposobu na priorytetyzację prac.

Kaloryczność jako współczynnik wartości biznesowej

Nasz współczynnik wartości biznesowej określiliśmy mianem kaloryczności. Okazał się najprostszy, a jednocześnie najsprawniejszy w działaniu. W pierwszej kolejności obsługujemy bowiem zgłoszenia o najwyższej kaloryczności. Zgłaszający wiedzą, ile czasu zaoszczędzi im zmiana, a my w IT wiemy, jaki będzie koszt wykonania zmiany. Dzięki temu łatwo oszacować czy zmiana się w ogóle opłaci oraz która jest najpilniejsza do wprowadzenia. Powiedzmy sobie uczciwie: czasem taniej jest robić coś ręcznie i nie warto tego zmieniać. Dobrze, jeśli ma się system, który dostarcza danych, a te umożliwiają podjęcie świadomej decyzji.

Oczywiście nie samymi optymalizacjami kosztowymi żyje przedsiębiorstwo, więc na kaloryczność mają również wpływ czynniki dodatkowe, takie jak wpływ na jakość procesu, wpływ na doświadczenie klienta, ilość wyeliminowanego papieru. To podejście pozwoliło zbudować szybki mechanizm szacowania wartości biznesowej prac czekających w kolejce oraz wykształcić w całej organizacji wiedzę o tym, czym kierują się operacje. Bo jest to dla nas podstawowy czynnik priorytetyzacji projektów i usprawnień. Dziś skrót „OPI”, oraz „kaloryczność” są szeroko rozpoznawane w mBanku, również poza SSC. To był nasz pierwszy, szybki sukces, choć wcale nie wymagający zespołu doświadczonych informatyków. Można?

W jaki sposób skutecznie zrealizować zgłoszone pomysły?

Kolejny etap to zarządzanie portfolio projektów i usługami IT. To czynności, które są bliższe mojemu doświadczeniu i wymagały sporej wiedzy. Zaczęłam od tego co mam: lista inicjatyw IT. Uporządkowana, z oszacowanym kosztem, gotowa. Posiadając ustrukturyzowany system zarządzania kolejką zgłoszeń można było uporządkować kolejki do realizacji. Wiedzieliśmy, ile i jakich prac czeka na realizację oraz od jakich dostawców. Mogliśmy też ocenić, gdzie i jak należy powalczyć o zasoby. Inaczej bowiem będzie w przypadku kupowania usług na zewnątrz organizacji (jak w przypadku robotyzacji); inaczej, jeśli kupujemy gotowe rozwiązania; inaczej, gdy inwestujemy w produkcję dedykowanego oprogramowania; czy też, gdy zlecamy coś do IT w mBanku, rozwijającego np. systemy sprzedażowe. Te bowiem są najczęściej systemami, w których potem pracują operacje. Jeśli więc chcemy zachować czystość architektury, powinniśmy zmiany wykonywać w systemach, które rozwijamy wewnętrznie.

Na koniec zostały pomysły, które nie pasowały nigdzie. Nie było dla nich oczywistej ścieżki doboru istniejącego dostawcy. Rozbudowałam więc wewnętrzne IT, dedykowane dla Shared Service Center. Takie, które zajmie się działaniami ukierunkowanymi na bieżące wsparcie prac, na tworzeniu aplikacji automatyzujących prace w szybkich sprintach, w bezpośrednim kontakcie z pracownikami SSC, na miejscu i według potrzeb. Wszystko po to, aby praca szła szybko. Pomagał nam ten sam czynnik priorytetyzujący prace, czyli opisana już kaloryczność. Chcesz szybko poprawić ergonomię pracy? Proszę bardzo. O ile szybko zobaczymy efekty:)

Efekt: częste i szybkie wdrożenia usprawnień

Po roku funkcjonowania wiedzieliśmy już, że system OPI działa. Zarówno na etapie zgłaszania (540 inicjatyw), jak i realizacji (udało się wdrożyć 190 z nich). Statystycznie więc co 2-3 dni wdrażamy nową optymalizację na produkcji. System okazał się na tyle trafiony, że w oparciu o ten sam schemat uruchomiliśmy kolejne: optymalizacje nieinformatyczne i zarządzanie nowymi zgłoszeniami na obsługę procesów. Jednocześnie organizacja nauczyła się wykorzystywać nasz schemat. Wtedy też zmiana nabrała tempa. Biznes zaczął samodzielnie wdrażać kolejne systemy: zarządzanie incydentami, jakością i wiele innych. Dziś wiem, że zapewnienie wsparcia partnerom biznesowym nie wymaga doskonałych narzędzi. Ważniejsze jest, aby działały one sprawnie i szybko.

Od początku transformacji udaje się nam osiągnąć zawrotną optymalizację na poziomie całego SSC – 10% odciążonych FTE (Full-Time Eqivalent) w rok. Nikogo nie zwolniliśmy. Nikt nie stracił ciekawych zajęć. Dzięki optymalizacjom ludzie wykonują mniej powtarzalnej pracy, a ich wiedzę i doświadczenie możemy wykorzystać przy przejmowaniu kolejnych procesów, które znowu trzeba zautomatyzować. Myślę, że gdyby nie przemyślany system, to trudno byłoby nam to było osiągnąć. Istotne jest też, to, że naszym rozwiązaniem łatwo jest zarządzać i potrzebujemy do tego minimalną ilość osób.

Sprawne zaplecze technologiczne pomaga budować sukces operacji

Mnie osobiście wygospodarowany spokój pozwolił na robienie tego, co lubię najbardziej, czyli zarządzanie IT. A do zrobienia było dużo i nie sposób rozpisać się nad każdą inicjatywą. Rzetelne zarządzanie jakością dostarczanych usług IT, likwidacja długu technicznego (kto go nie ma?) i ukończenie z sukcesem projektu dostosowania IT do regulacji. Jako bank jesteśmy instytucją ściśle regulowaną, również w obszarze IT. Narzędzia, procedury, dokumentacja, ochrona danych, anonimizacja – to wszystko podlega regulacji. Na to nakładają się wymogi wewnętrzne w banku, a więc: Continuous Integration, czy budowa automatycznej regresji (bo przecież działamy również po to, aby odciążać biznes przy każdym, drobnym wdrożeniu). Wdrażaliśmy narzędzia deweloperskie, pisaliśmy zaległe testy jednostkowe, włączaliśmy statyczną analizę kodu. Można powiedzieć, że „nie było w co rąk włożyć”. Wszystko robiliśmy na raz…

Dobrze, że udało mi się zbudować podległy zespół, który nie tylko to rozumie, ale też potrafi się tym zająć, mimo napiętych obowiązków. Im jestem wdzięczna najbardziej. Były momenty, kiedy nie dało rady zrobić w domu porządków na święta, pomóc drugiej połowie. Ale świętując sukcesy wiedzieliśmy, że wykonaliśmy kawał dobrej roboty. Każdy z nas czuł satysfakcję. A najbardziej ja z mojego zespołu, z ich zaangażowania, przekonania, że to co robimy jest ważne i potrzebne, że nam się to opłaci. Bez nich nie dałabym rady!

SSC ma być wartością dla całej organizacji

Czy nasze działania są nakierowane tylko na to, aby nam było dobrze? Oczywiście, że nie. Jeśli będziemy efektywni, to będziemy też opłacalni. Bądźmy też punktem kontaktu. Bądźmy tymi, do których się przychodzi, aby poprosić o dobrej jakości usługi na zewnątrz. Inspirujmy. Starajmy się być obiektem westchnień związanych z tym, jak skutecznie można się zorganizować. Dlatego rolą dobrego CTO jest myśleć szerzej, o tym co jeszcze trzeba zrobić, aby nam było lepiej. Może jest to coś, co wykracza poza nasz obszar działania? Działając w ten właśnie sposób weszliśmy w kupowanie platform dla całego banku. Jedną z nich był BPMS.

Zakup centralnej platformy procesowej był najtrudniejszym, choć jednocześnie niewiarygodnie szybkim projektem. Od decyzji o zakupie do uruchomienia pierwszego procesu minęło 6 miesięcy! W tym czasie wydarzyło się wszystko, co trudne: negocjacje z dostawcami, budowa zespołów projektowych, wybór pierwszych prac, problemy wieku dziecięcego platformy, audyty bezpieczeństwa. Zdecydowaliśmy się też połączyć projekt uruchomienia platformy z projektem wytworzenia pierwszych procesów. Żeby nie było za łatwo, zrobiliśmy to jednocześnie. Dzięki temu mieliśmy nie tylko platformę, ale też pierwszych zadowolonych klientów. I – co nieoczywiste w przypadku SSC – pierwsze procesy opracowaliśmy dla sprzedaży. A operacje mogły na tym samym systemie obsługiwać posprzedaż.

Odwaga w promowaniu solidności i w walce o jakość

Dzięki temu projektowi pokazaliśmy się całej organizacji jako solidny partner, który odważnie walczy o najwyższe standardy. Nasze zespoły Scrumowe, które pracowały ramię w ramię z klientami, dążyły do najlepszych efektów. Przewidzieliśmy okres adaptacji do nowego sposobu pracy i nowego narzędzia. Dzięki temu oraz wykorzystaniu zwinnego podejścia nie przeszkodziły nam ciągłe zmiany zdania przez klienta. W pierwszym procesie dokonaliśmy 325 zmian w stosunku do wersji wstępnej. Przekonaliśmy klienta do wersji „niedoskonałej” pokazując, że oprogramowanie można dopracować już po pierwszym uruchomieniu. Zgodziliśmy się, że najważniejszy jest widok dla klienta, który jako MVP procesu musi być bez zarzutu. Reszta elementów procesu może być wykonywana częściowo manualnie, pod warunkiem, że są opomiarowane. Dane zebrane w fazie pilotażu pokazały, co powinniśmy automatyzować w drugiej kolejności. Tu ponownie bazowaliśmy na kaloryczności. Jakość pracy z IT została dostrzeżona i doceniona.

Zautoamatyzowane przez nas procesy osiągały ambitne poziomy wskaźników biznesowych. Stopień digitalizacji na jednym z procesów potrafi osiągnąć 100%. Potrafimy przyjąć wniosek w wersji elektronicznej, obsłużyć go automatycznie korzystając z interfejsów do innych systemów, podpisać elektronicznie i w tej samej formie wysłać. Ogranicza nas właściwie deklaracja klienta, ponieważ nie każdy zgadza się na rezygnację pisma w wersji papierowej. Proces, który zajmował dni, dzisiaj może być obsłużony w 10 minut, idąc ścieżką w pełni automatyczną, przy eliminacji papieru. Średnio w całym procesie, w zależności od scenariusza, osiągnęliśmy 60% udział kroków automatycznych w stosunku do manualnych. A dopiero się rozpędzamy.

Te efekty wygenerowały nowe zapotrzebowanie na naszą pracę. W niespełna rok, po objęciu przeze mnie stanowiska, stanęłam przed koniecznością zbudowania kolejnych zespołów IT na potrzeby sprzedaży, wytwarzających procesy na platformie BPMS. W ciągu kolejnych 3 miesięcy mój obszar miał urosnąć dwukrotnie. Biznes sprzedażowy nie chciał czekać. To było ukoronowaniem naszej pracy. Czy to było trudne? Oczywiście. Rekrutacja właściwych osób, przeszkolenie pracowników, budowa relacji z nowymi partnerami biznesowymi wymagała uwagi i skupieniu na dostarczeniu oczekiwanych efektów. I udało się dzięki zaangażowaniu menedżerów, którzy naprawdę żadnych wyzwań się nie boją!

Kim jest dobry menedżer IT?

Gdzie kończy się rola dobrego CTO? Nigdzie. Robisz wszystko, co potrzebne jest w danym przedsiębiorstwie. Potrzebują szefa IT? Jasne. Potrzebują konsultacji przy wyborze systemu do mierzenia pracy? Oczywiście. Robią warsztaty o zaangażowaniu? Też tam jesteś. Trzeba robić naprawdę wszystko, w czym w danym momencie możesz pomóc. Być wszędzie tam, gdzie użyteczne będą twoje kompetencje. Również, kiedy możesz być po prostu kolegą z zespołu, kompanem do odbicia pomysłów, wsparciem. Jednocześnie jesteś najlepszą osobą, która może ich pociągnąć wyżej w technologii. Wskazać, co na świecie się już dzieje, albo powiedzieć, żeby nie wierzyli, że roboty zrobią za nich wszystko, jak im wmawiają reklamy, choć RPA ma swoje plusy. Musisz być partnerem. Dlatego ja sięgałam dalej niż obszar działalności SSC. Robiłam więcej, niż przeciętny menedżer IT, i robiłam to z pasji. Lubię to, co robię. Miałam szczęście, pracować z ludźmi otwartymi na zmiany oraz z szefem, który dla mnie samej był wzorem i źródłem inspiracji. Dlatego moja satysfakcja z tego co osiągnęłam zawodowo oraz co udało nam się zbudować w ramach SSC, jest tym większa. Jednak wiem, że bez zgranych ludzi, nigdzie byśmy nie doszli.

Przed nami kolejna strategia na 2 lata. Znów będzie burza pomysłów. A przede mną? Utrzymanie zaangażowania moich ludzi, dalszy rozwój IT – zarówno dla SSC jak i dla innych części organizacji, które będą chciały skorzystać z naszych platform. Rozbudowa użycia platformy do zarządzania elektroniczną dokumentacją, nie tylko w SSC, ale dla całego banku. Start się już udał. Teraz musimy tylko utrzymać poziom i marzyć bardziej. A także poczekać na to, o czym zamarzą moi klienci i zachwycić się ich rozmachem.

Konkurs IT Manager of Tomorrow

To było fajne doświadczenie. I przygoda, z której mogłam się czegoś nauczyć, a to lubię najbardziej. Zsyntetyzowało też, co należy do menadżera, który poza stanem na dzisiaj – chce być też wyborem jutra:

• współtworzenie organizacji, a nie tylko odpowiadanie na wyartykułowane potrzeby;
• budowanie zaplecza technologicznego, tworzenie relacji, dbanie o popyt na swoje usługi i kompetencje zespołu – popyt musi zaś być uzasadniony, a efekty pracy powinny się bronić same;
• dostarczanie usług dających komfort jemu i klientom – komfort pozwalający wybiegać w przyszłość i marzyć o następnych osiągnięciach.

Eliza Stasińska, Director of Enterprise IT, Chief Technology Officer in SSC, Lider Transformacji IT w mBank