Jakie powinny być? I czy naprawdę potrzebują oni kompetencji technicznych? To prowokacyjne pytanie zadał mi znajomy, który kierował IT m.in. w firmach telekomunikacyjnych, ubezpieczeniowych i z sektora utilities.
Zadawał on czasami podwładnym pytanie dlaczego uważają, że są najlepsi w tym, co robią. Gdy słyszał odpowiedź “bo ja i mój zespół znamy się jak nikt inny na technologii X” to myślał, że informatyk taki – wraz z działem IT, który tak myśli – w końcu trafi do pracy u dostawcy tego rozwiązania, być może decyzją prezesa, który uzna takie rozwiązanie za tańsze. Jego zdaniem odpowiedź powinna być inna, “bo jak nikt inny znam się na procesach w tej firmie”.
Zapewne chciał on sprowokować dyskusję, jaka jest przewaga wewnętrznych działów IT nad zewnętrznymi firmami IT? Zwłaszcza outsourcingowymi, które przejmowały całe działy IT, gdy z prostego wyliczenia kosztów pracy specjalistów znających się na technologiach X, Y, Z – i porównywania tylko jakości ich kompetencji technicznych – wychodziło, że lepiej jest ich wynająć niż mieć na etacie…
„Czasy ‘wszechwiedzących’ informatyków już dawno się skończyły i mało kogo stać na utrzymanie tabunu informatyków ‘na wszelki wypadek’. To, co powinno pozostać w organizacji to kluczowe zasoby, posiadające kompetencje do określenia, co i jak należy zrobić oraz być w stanie ocenić wykonaną pracę” – mówi Krzysztof Ostrowski, Kierownik Projektu w NOM Sp. z o.o.
„Każde stanowisko ma swój zakres obowiązków i wymagania wobec zajmującego to stanowisko. Sensownie zarządzana firma wie, jaki wpływ ma to stanowisko na jej ciągłość działania i tyle. IT, w tych kryteriach, nie jest ani lepsze ani gorsze. Wynagrodzenie jest, powinno być, powiązane z ryzykiem jakie generuje to stanowisko, a zmiana osoby powinna mieć miejscy tylko wtedy, gdy wniesie istotną poprawę – także rentowności – ale bez pogorszenia ryzyka” – komentuje Jarosław Zeliński, business and systems modeling, analysis and design expert. „Choć wycena wartości usługi w outsourcingu jest znacznie łatwiejsza niz w przypadku pracownika: jest to otrzymywana faktura” – dodaje.
„Wycena jest łatwa. Co się dostaje w ramach tej wyceny – to już nie do końca jest oczywiste. W pewnych rolach – nowa osoba musi się wdrożyć w tematy. Im więcej rozwiązań nietypowych – tym dłużej to zajmie, a licznik ‘bije’ tak tamo. Duże organizacje są zwykle – przynajmniej w teorii – gotowe na tego typu manewry. Z innymi bywa różnie, kończąc na firmach zatrudniających magików niekoniecznie wybitnych merytorycznie, ale skutecznych w budowaniu zakleszczenia ‘autorskiego’ rozwiązania, po którym tylko ów autor jest w stanie się poruszać” – odpowiada Krzysztof XyH Wilniewczyc, IT Systems Architect, Analyst w PTK Centertel.
„W nawiązaniu do zadanego pytania opowiem anegdotkę. Ostatnio usłyszałem, że jako PM powinienem wiedzieć wszystko. Odparłem, że ten, co wie wszystko jest źle poinformowany. A pytanie o kompetencje informatyków: podobnie jak z księgową. Musi się znać na technice i musi rozumieć potrzebę biznesową. Jeśli zarządzam bazą danych, to muszę wiedzieć, jaka ma być jej dostępność, ciągłość działania, czas reakcji, bezpieczeństwo etc. I doradzać biznesowi, czy wydawać pieniądze na zwiększenie dostępności, czy też nie warto tego robić. Co zrobić, aby zapewnić SLA, RTO, RPO. A do tego potrzebny mi jest minimalny kontakt z rzeczywistością biznesu. Tak jak księgowa, która musi zaksięgować mój wydatek na zdalny dostęp do poczty przez szefa w podróży” – uważa Andrzej Sobczak, IT Professional Project Manager & Information Security Consultant ISO27001.
“A propos ‘Musi się znać na technice i musi rozumieć potrzebę biznesową’. I tak, i nie. Moim zdaniem księgowa nie musi rozumieć, do czego służy to, co księguje w koszty, ma wiedzieć jak się to ma do budżetu. Moim zdaniem sztuką jest opisanie wymagań, jakie stawia się każdej profesji w firmie i projektom. Jeżeli ktoś nie ma bladego pojęcia o technologiach budowlanych powinien, zamawiając schody pomiędzy parterem a piętrem, skupić się na tym, do czego mu te schody posłużą i jak sprawdzić czy spełniają te wymagania zamiast próbować opisywać jak te schody wykonać. Jak tego nie potrafi powinien poprosić o wsparcie, ale najgorszym wariantem jest ‘próba znania się na schodach” – odpowiada Jaroslaw Zelinski.
Zapraszmy do dyskusji na Grupie IT Professionals in Poland.
Istnieje wiele typów outsourcingu i w niektórych przypadkach granica między ‘zasobem’ zewnętrznym, a wewnętrznym się zaciera. Zakładam, że dywersyfikacja ma polegać na postawieniu z jednej strony ludzi znających tematy specyficzne dla danej organizacji, z wiedzą techniczną, a z drugiej – pracowników zupełnie z zewnątrz – znających się na konkretnych technologiach, lecz bez uprzedniej styczności z usługobiorcą?
Zwykło się przyjmować uproszczenie, iż im bliżej “biznesu” dana rola się znajduje, tym bardziej posiada wiedzę unikalną. Po części jest to prawda, aczkolwiek zapomina się o wielu subtelnościach, przez które – moim zdaniem – w ramach przeróżnych transformacji zbyt łatwo jest zgubić cenną wiedzę, a także doprowadzić do wielu, niepożądanych z punktu widzenia całej organizacji, patologii.
Wcześniej wspomniany administrator AIX – techniczne umiejętności ma “osiągalne” na rynku, jednakże jednocześnie może posiadać specyficzną wiedzę, np. dotyczącą indywidualnego dostrojenia serwerów pod konkretne aplikacje w organizacji, wypracowaną latami. Prawdopodobnie część tej wiedzy musi dokumentować, ale sam proces wypracowania rozwiązania, zapewne, pozostanie jego głowie. Nie ma pewności, kiedy ta wiedza się przyda – czasem nigdy, a czasem w bardzo niefortunnym momencie. Ktoś nowy, z zewnątrz – być może – dojdzie do tych samych wniosków, ale poświęci na to sporo czasu, który się przekłada na niemałe pieniądze. Tego się, często, nie bierze pod uwagę, podczas porównywania słupków.
To, że ktoś potrafi posługiwać się piórem, nie znaczy, że od razu napisze Pana Tadeusza.
Nie jest tak, że IT – w rozumieniu jednostki stricte technologicznej – można dowolnie outsourcować, a obsługi procesów w firmie – nie. Także można je porządkować w sposób “systemowy” przez kogoś z zewnątrz. Osoba w roli architekta korporacyjnego nie musi mieć umowy etatowej. Nawet istnieje pogląd, że lepiej, aby była spoza firmy, aby móc spojrzeć świeżym okiem na istniejącą rzeczywistość.
Oczywiście – w każdym z tych przypadków – skądś trzeba wiedzę, specyficzną dla organizacji, pozyskać. Od pracowników, albo z dokumentacji, albo mozolnego rozpracowywania mechanizmów funkcjonowania obiektu zainteresowań – niezależnie od tego, czy mowa o serwerze, systemie IT, architekturze systemów, czy np. modelu funkcjonowania firmy. Jeśli procesy są niepoukładane, bądź nieudokumentowane, albo tak “unikalne”, że nikt z zewnątrz się nie jest w stanie w nich połapać – to jest to nic innego, jak typowy syndrom “pieczary czarodziejów” – często zarzucany ludziom z IT i występujący zwłaszcza w mniejszych firmach. Zazwyczaj – im mniej kompetencji jest w danej jednostce, tym bardziej stara się ona zbudować aurę magii wokół swej działalności, próbując dowieść swej unikalności.
Może to paradoks, ale – im bardziej uporządkowana (także w rozumieniu stosowania wzorców projektowych, popularnych metodyk, itd.) i udokumentowana jest dana jednostka, tym – pozornie (!) – łatwiej jest ją zastąpić.
Cała sztuka polega na tym, aby rozumieć, że to nie niezastępowalność jest jej główną siłą – często są to kompetencje, których w sterowanych buzzwordami i skwantyzowanymi do paru słów umiejętnościami – zamieszczonych w plikach .xls, czy innych .ppt – się nie znajdzie, a mogą się okazać najbardziej kluczowe dla funkcjonowania Organizacji.
Zatem chodziło nie tyle o kompetencje, co zastępowalność ludzi i jednostek.
