Od DevOps do BizSecDevOps, czyli jak zmienia się podejście do kultury innowacji w Grupie ING

Z Mariuszem Sosną, członkiem zarządu, dyrektorem pionu Business Solutions w ING Hubs Poland, odpowiedzialnym za tworzenie i uruchamianie nowych usług, budowanie zespołów i rozwój organizacji rozmawiamy o roli hackathonów w tworzeniu nowych produktów; wspierającej ten proces metodyce PACE; programie Innovation Factor; mieszanych zespołach tworzonych jako tzw. tribe’y; podejściu do Green IT; ograniczaniu śladu węglowego i strategii ESG Grupy ING.

Jaki – z Waszej perspektywy – jest najważniejszy cel hackathonów, które Grupa ING regularnie organizuje?

Mamy właściwie dwa cele. Jeden to znalezienie ciekawych pomysłów. Wyłonienie, wydobycie z głów naszych pracowników tych, które w normalnym środowisku pracy nie mają szansy się pojawić. Ograniczają nas w codziennej pracy jej ramy i zakres odpowiedzialności. W formule hackathonu możemy puścić wodze fantazji. Liczymy na to, że pracownicy – mający w głowie ideę, której nie mają jak „wydobyć na światło dzienne” – będą mogli ją zaprezentować.

Cel drugi, równie ważny, to budowanie kultury promującej inżynierów jako osoby, które potrafią tworzyć coś z niczego. Hackathony pozwalają im zdobyć „sławę” w organizacji.

Myślę, że kilka razy udało nam się zrobić świetny event, którego efektem były zarówno ciekawe pomysły, jakie później przekuwaliśmy się w nowe produkty, jak i po prostu wspaniała, inspirująca atmosfera wydarzenia. Liczba uczestników tegorocznego hackathonu pokazuje, że poprzednie spełniły także i ten drugi cel.

Ile osób wzięło udział w Globalnym Hackathonie ING?

Na całym świecie zaangażowało się w ten event ok. 2500 pracowników. W Polsce wzięło w nim udział ponad 300 osób, które utworzyły ok. 50 zespołów. Byli to zarówno pracownicy ING Hubs Poland, jak i ING Banku Śląskiego. Ale nie rozróżnialiśmy tego, którą organizację reprezentuje dana drużyna, zgodnie z tegorocznym mottem #ActAsOne.

Był to chyba największy hackathon w naszej historii.

Czy poza inżynierami w hackathonie uczestniczyły także osoby z innych części w organizacji?

Jest ich zdecydowanie mniej niż inżynierów, ale bardzo zachęcamy do organizowania mieszanych zespołów. Nie chcieliśmy, aby to był tylko event dla „nerdów”, którzy przyjdą i będą kodować.

Chcieliśmy, aby pojawiły się też osoby, które będą wskazywać na pewne problemy biznesowe, wyzwania organizacyjne, które mają do rozwiązania. Pozwala to osadzić rozwiązania techniczne w kontekście biznesowym.

Uważam, że takie zespoły są najlepsze. Mają jeszcze jedną, ukrytą zaletę. Osoby z biznesu często potrafią dodać nową, wartościową perspektywę do sposobu prezentacji pomysłu. W efekcie prezentacja lepiej przemawia do jurorów spoza świata tech.  A to też jest ważne w tego typu konkursach.

Dodatkowo, jeśli występujemy na hackathonie z ludźmi, z którymi pracujemy na co dzień, których bardzo dobrze znamy, to jednak jesteśmy nieco ograniczeni w swej innowacyjności. Z połączenia doświadczeń osób z różnych „środowisk” powstają najciekawsze pomysły i to takie, na które wcześniej byśmy nigdy nie wpadli.

Widać jednak coraz częstsze – także w codziennej, naszej pracy – łączenie zespołów technologicznych z biznesowymi. Jest to model, który – zarówno w Grupie ING, jak i ogólnie w świecie IT – stał się coraz bardziej popularny. Kiedyś mówiło się o DevOps, dziś coraz częściej o BizDevOps, a nawet BizSecDevOps. Taki sposób pracy po prostu się sprawdza. Aczkolwiek nie jest prosty w zarządzaniu.

Jak więc u Was wygląda organizacja pracy zespołów BizDevOps?

To już kolejna ewolucja modelu organizacyjnego, z którą mamy do czynienia. Spodziewam się, że nie ostatnia. Jest to element ciągłego poszukiwania tego, w jaki sposób zbliżyć rozwiązania techniczne do wyzwań biznesowych. Obecna ewolucja przychodzi z zespołów typowo Scrum’owych, deweloperskich, technologicznych. Ma na celu uwzględnianie technologii w projektach biznesowych.

Ale oczywiście to nie jedyny model, który funkcjonuje w Grupie ING. Nadal mamy działające niezależnie, obszary takie, jak operacje, ryzyko, finanse itd. Natomiast coraz częściej korzystamy ze struktur łączonych, w których to jedna jednostka – tzw. tribe – jest zarządzana przez kilka osób, z różnych działów. Zwykle są to trzy osoby reprezentujące biznes i produkt, technologię oraz dział architektury. Taki model pozwala łączyć różne perspektywy.

Czy działanie w tribe’ach jest powszechne w Grupie ING?

Grupa ING jest na tyle zwinną organizacją, że – w zależności od potrzeb – stosowane są najlepsze, dostępne modele pracy. Stosowanie żadnego z nich nie jest wymuszane. Różne zespoły są też na różnym poziomie dojrzałości, mniej lub bardziej gotowe na taki ruch.

Niewątpliwie jednak jest coraz więcej zespołów mieszanych. W najbliższym czasie duża jednostka technologiczna w ING Hubs Poland uruchamia tribe, którego zespół będzie liczył ok. 500 osób. Tam zostanie w pełni wdrożony model z „trójpodziałem władzy”.

Czy, poza hackathonami, pracownicy mają czas na wdrażanie własnych pomysłów? Kiedyś mówiło się, że Google daje 10% czasu na pracę nad własnymi projektami, niekoniecznie związanymi z pełnioną w tej firmie rolą.

Model ten funkcjonuje również u nas. Choć nie każdy z tego przywileju korzysta. Wiele zespołów ma tak rozbudowany backlog zadań, że pewnie ciężko im znaleźć na to czas. Nie każdy też jest innowatorem. Ale zdecydowanie wspieramy tego typu działania. Każdy pracownik ING Hubs Poland ma prawo powiedzieć, że potrzebuje część swojego czasu spędzić nad tematem nowym, rozwojowym. Nie ograniczamy tego w żaden sposób.

Jednym z tematów przewodnich w strategii ING – zarówno w 2023, jak i w 2024 roku – są innowacje. Głęboko wierzymy, że to one stanowią przewagę naszej firmy. Mam tu na myśli zarówno Grupę ING, jak i ING Hubs Poland. Bez nowych produktów, rozwiązujących problemy, na które się natykamy, które odpowiadają na nowe wyzwania – zarówno nasze, jak i klientów – nasza oferta na pewno byłaby uboższa i mniej konkurencyjna.

Mamy też w ING program innowacji – Innovation Factor, który działa trochę w podobnym modelu do hackathonu. Biorą w nim udział zespoły interdyscyplinarne, oddolne, które proponują nowe rozwiązania. Innovation Factor opiera się na metodyce PACE. Jest to połączenie Product Thinkingu ze zwinnymi metodykami projektowymi.

PACE ma na celu przeprowadzenie zespołu przez konieczne do zrealizowania kroki, aby jego pomysł nie pozostał tylko ciekawą ideą, ale odpowiadał również na standardowe pytania typu: dla kogo jest, jak go sfinansujemy i jak ma działać. Tak przygotowane rozwiązanie podlega ocenie w ramach inicjatywy podobnej do programu Dragons’ Den. Jeśli dany zespół ją przejdzie, otrzymuje niezbędne wsparcie.

Myślę więc, że ta kultura innowacyjności w Grupie ING nie ogranicza się tylko do – organizowanych cyklicznie – wydarzeń takich, jak ostatni hackathon. To dla nas szersze zagadnienie.

Innovation Factor przypomina format Dragon’s Den. Kto jest w jury Waszego „konkursu”?

Funkcjonuje ono na kilku poziomach firmy. Mam mniejszą tego typu inicjatywę w klastrze, którym zarządzam. Ale podobny program Innovation Factor działa również w centrali Grupy. Wszystko zależy to od tego, jak duży jest „kaliber” prezentowanego pomysłu.

Niektóre z nich wymagają jedynie drobnego wsparcia w postaci oddelegowania do projektu kilku osób i znalezienia dla nich odpowiedniej przestrzeni. Czasami jednak nowy pomysł trzeba umieścić w architekturze grupy produktowej, np. zarządzania ryzykiem. Wtedy dobrze, aby pomysł ten – już na wczesnym etapie – był opiniowany „wyżej”. Dzięki temu może też od razu uzyskać większe wsparcie.

Co się dzieje z pomysłami, które powstały na tegorocznym hackathonie?

Mieliśmy 6 zwycięzców w 6 kategoriach i wielu finalistów. Ale jest też sporo pomysłów spoza tej grupy, które wymagają dopracowania, większej uwagi z naszej strony. Szkoda byłoby je przegapić.

Głównym i najważniejszym celem hackathonu jest zagwarantowanie tego, aby część z tych pomysłów weszła w życie. Będziemy więc chcieli dalej rozwijać je w ramach programu Innovation Factor. Oczywiście przy założeniu, że grupy, które zaprezentowały te pomysły, też będą tego chciały.

Jedną z kategorii hackathonu było Green IT. W jakim kierunku szły te pomysły?

Wiele z nich koncentrowało się na sustainability, w tym redukowaniu śladu węglowego. Temat ten jest strategiczny w Grupie ING pod kątem celów i oczekiwań, zarówno względem całej organizacji, jak i poszczególnych pracowników.

Społeczeństwo przechodzi na gospodarkę niskoemisyjną. Robią to klienci banku, robimy to również w Grupie ING. Natomiast, trzeba powiedzieć, że w ramach Grupy postawiliśmy przed sobą ambitne cele w zakresie sustainability. Dotyczą nie tylko obszaru redukcji emisji CO2 i realizujemy je na różne sposoby.

Lokalnie robimy to chociażby poprzez zmianę podejścia do współpracy z dostawcami. Jako przykłady mogę podać zmianę dostawcy prądu, pozwalającą na korzystanie ze źródeł odnawialnych na większą skalę, ale też wprowadzenie innowacyjnych metod recyklingu w biurach czy wdrażanie nowej polityki w zakresie podróży.

No i nie możemy zapominać o ogromnym potencjale naszych pracownikach, którzy realizują oddolne inicjatywy, zarówno w zakresie środowiska, odpowiedzialności społecznej, jak i ładu korporacyjnego.

Globalnie w ING pracujemy nad włączaniem ryzyka środowiskowego w decyzje kredytowe. Podobnych inicjatyw będzie na pewno więcej, co do tego nie mam wątpliwości.

Czy samo IT może w jakiś sposób dołożyć się do redukcji emisji dwutlenku węgla?

IT jest dobrym katalizatorem, narzędziem do realizacji celów. Ale oczywiście ma też własne zadania do spełnienia. Od lat dążymy do tego, aby optymalizować ślad węglowy naszych centrów danych np. poprzez optymalizację funkcjonowania pracujących w nich aplikacji.

Choć oczywiście pojawiają się nowe rozwiązania, z których chcemy korzystać, a które – jak duże modele językowe LLM, czy modele zarządzania ryzykiem – konsumują ogromne ilości energii. W tym przypadku zwracamy uwagę na takie aspekty, jak m.in. to, czy funkcjonowanie tego modelu zostało zoptymalizowane i czy w ogóle jego zastosowanie w danym przypadku jest potrzebne.

Co ciekawe, prowadzimy też analizę tego, które z używanych przez nas języków programowania są najbardziej energooszczędne. Bardzo różnią się bowiem m.in. pod kątem zużycia CPU procesorów. To zaś wprost przekłada się na generowany ślad węglowy. To ogromne przedsięwzięcie w Grupie ING. Swoją drogą niebywałe jest to, że dziś analizujmy nawet takie rzeczy.

Który z języków programowania jest najbardziej zielony?

Różnice są znaczne. Punktem wyjścia jest język C, któremu przypisano 1 punkt. My – jako Grupa ING – idziemy w stronę jak największego wykorzystania Javy, która ma z kolei punktację na poziomie 1,98. Peleton zamykają zaś Ruby – 69,91, Python – 75,88 i Pearl – 79,58.

Niezależnie od wyniku, trzeba pamiętać, że ostateczne decyzje będą wymagały kompromisu biznesowego. Być może na szczycie listy „Top Green” znajdą się te języki, które nie do końca będą spełniać wszystkie, nasze potrzeby, np. pod kątem cyberbezpieczeństwa. Ekologia nie jest jedynym wskaźnikiem, który musimy brać pod uwagę.

W jakiś sposób uczulacie pracowników na aspekty związane z ESG?

ESG to szerokie pojęcie obejmujące zagadnienia środowiskowe E -Environmental, społeczne S – Social oraz ładu korporacyjnego G – Governance. To cała gama tematów, w które jesteśmy zaangażowani jako Grupa ING. Myślę jednak, że najbardziej znanym i angażującym dla naszych pracowników elementem ESG jest zrównoważony rozwój związany z ochroną środowiska. To też oczywiście jeden z filarów strategii naszej Grupy.

Na bieżąco zachęcamy pracowników do samodzielnej aktywności i wdrażania własnych pomysłów w ramach wewnętrznych programów. Dużo świetnych i bardzo potrzebnych rzeczy dzieje się chociażby w ramach oddolnych grup pracowników w obszarze „S”. Są to działania wspierające społeczność LGBTQ+, równowagę płci w miejscy pracy, różnorodność kulturową i neuroróżnorodność oraz osoby z niepełnosprawnościami.

Wierzę, że zatrudniając 3500 pracowników, możemy bardzo wiele zdziałać w lokalnych społecznościach drobnymi pomysłami, które wspieramy jako firma finansowo oraz oferując pracownikom dodatkowy dzień pełnopłatnego urlopu z przeznaczeniem na wolontariat.

Czy wspomniana strategia Grupy ING wpływa na postrzeganie Waszej organizacji jako bardziej atrakcyjnego pracodawcy?

Grupa ING ma bardzo mocną markę jako organizacja świadoma, zaangażowana i odpowiedzialna społecznie. Myślę, że istnieje sprzężenie zwrotne polegające na tym, że przyciągamy do pracy osoby, które cenią te same wartości.

Oczywiście jesteśmy też postrzegani jako bardzo solidny pracodawca, co znajduje potwierdzenie w tytule Top Employer. W tym roku otrzymaliśmy go po raz czwarty z rzędu.

Kiedy rozmawiam z kandydatami do pracy, to często są to osoby, które po prostu chcą się zatrudnić w ING. Nawet nie tyle szukają konkretnego miejsca w organizacji, które odpowiada ich kompetencjom, co po prostu chcą pracować z nami. Uważam, że jest to coś naprawdę fantastycznego. Mało która organizacja może to o sobie powiedzieć.