Jak analizować umowy międzynarodowe z użyciem Common Sense? Czemu – w razie konfliktu – Work Package powinien wyprzedzać Master Service Agreement? Kiedy przygotować właściwą strukturę podatkową? Jak racjonalnie podejść do określenia poziomu SLA? W jaki, kompleksowy sposób negocjować zapisy o odpowiedzialności? O tym wszystkim i wielu innych aspektach piszę w poniższym artykule.
Common sense – to ogólna reguła postępowania, która przyświeca relacjom międzyludzkim. Na niej również w dużym uproszczeniu zbudowane zostało prawo, proces jego stosowana i rozstrzygania konfliktów prawnych. Stąd możemy założyć, że najpierw był zdrowy rozsądek, instytucje prawne zostały oparte na nim, na nich z kolei wynegocjowane zapisy umowne, a w razie konfliktu po procesie logicznego rozumowania, którego uczymy się na uniwersytetach (i w toku praktyki) koniecznym jest przefiltrowanie naszych wyników przez… zdrowy rozsądek. A zatem, common sense wydaje się punktem wyjścia i zarazem dojścia.
Tutaj wprowadzę małe zastrzeżenie. Jeśli myślisz, że niniejszy wpis na celu przekonanie Ciebie, że negocjując jakąkolwiek umowę możesz pominąć obecność i wsparcie sprawnego doradcy (zwróć uwagę, nie mówię tu o – a może przede wszystkim – prawniku) – źle myślisz. Jeśli również powątpiewasz, czy aby ten wpis nie przemyca między wierszami celu merkantylnego – tj. odwrotnie, aby przy każdej takiej czynności zatrudnić doradcę – niekoniecznie masz rację. Moim głównym celem jest pokazanie, że brak wiedzy prawej nie zwalnia nas ze stosowania zasad racjonalności w każdym przypadku negocjowania umowy z drugą stroną. Oczywiście, będą sytuacje, gdy negocjowania umowy – szczególnie w mocno regulacyjnym środowisku takim, jak np. farmaceutyka, bankowość, żywność itd. – będzie wymagało jeszcze bardziej specjalistycznego wsparcia prawnego (obserwacja 10.), jego brak mógłby wręcz służyć jako powód dla wyprowadzenia dalej idącego zarzutu o brak Common Sense.
Zakładam, że umowa biznesowa (np. dostarczę ci oprogramowanie A, w terminie B, za co ty zapłacisz mi kwotę C) jest w pewnym uproszczeniu w 80-90% identyczna lub przynajmniej zbliżona, bez względu na to, czy negocjowana jest w scenerii kosmicznego apartamentu w Palo Alto, szklanego drapacza chmur na Manhattanie, lokalnego oddziału Twojej firmy w Wittenberdze, podczas safari w Kenii lub też w biurze małej miejscowości pod Wrocławiem. A przynajmniej dotyczy to jej ram biznesowych – Frameworku. Miejscowe smaczki również mogą wystąpić, ale fundament powinien być niezmienny. Oto one, 10 ogólnych obserwacji, które miałbym z tyłu głowy, negocjując umowę w obrocie międzynarodowym.
1. Work Package ma pierwszeństwo w razie konfliktu z Frameworkiem
Z reguły dokumenty typu MSA, FA są umowami wysokopoziomowymi. Są porozumieniami, w których strony zakreślają ramy współpracy. Najczęściej zawierają zapisy w rodzaju: wstęp określający kontekst współpracy (background); zamiar klienta do zlecenia indywidualnych zleceń, zamówień, projektów w czasie trwanie umowy ramowej; kwestie dotyczące praw własności intelektualnej – jeżeli nasza praca o takowe się ociera; ogólne prawa i obowiązki stron; zmiany umowy; odpowiedzialności; rozwiązanie umowy; spory i prawo właściwe dla umowy.
Reguła wyjściowa jest prosta – wszelkie zmiany umowy wymagają formy pisemnej pod rygorem nieważności. Natura niektórych projektów – np. dostarczenie oprogramowania metodą iteracyjną, zwinną – nie przystaje do tego wymogu. W przypadku oprogramowania wybrana przez strony metodologia dokładnie opisuje proces wprowadzanych zmian i jest ona często załączana do umowy głównej. W innym przypadku na poziomie FA/MSA można rozdzielić grupy zapisów, których zmiana wymaga absolutnie procedury Change Request, zwieńczonej podpisanym dokumentem. Pozostałe nie będą traktowane jako formalna zmiana.
Umowy te negocjowane są na wysokim szczeblu korporacyjnym klienta. Z założenia są przygotowane z korzyścią dla niego. Zatem możemy założyć, że: 1) w negocjacje zaangażowane są menedżerowie z najwyższego szczebla grupy – spółki, w tym General Counsel, główny prawnik lub ktoś z jego biura; 2) możliwość odchyleń od korporacyjnego wzoru umowy (templatki) jest ograniczona lub wręcz wyłączona; 3) ewentualne znaczące zmiany uruchomią lawinę konsultacji, zgód lub akceptacji na jeszcze wyższym szczeblu drabinki korporacyjnej, a negocjacje utkną w martwym punkcie.
Widzisz już zatem, że w określonych sytuacjach „przerzuca się” większość biznesowych i korzystanych dla Ciebie ustaleń do dokumentu, który opisuje indywidualny projekt, zamówienie, ale jednocześnie pozostaje w ramach FA lub MSA. Najczęściej jest nim Work Package. Negocjowanie tych dokumentów jest bardziej liberalne, a proces scedowany jest na niższy management, czasem tylko wymagając ogólnej akceptacji prawnika. Jest tak także później, gdy FA lub MSA są już zawarte.
Z tych względów prawdopodobne jest, że pojawią się oczywiste konflikty pomiędzy zapisami FA/MSA z jednej strony i WP z drugiej. W typowych okolicznościach, warto aby te konflikty rozstrzygane były na korzyść dokumentu szczegółowszego. Taki zapis powinien znaleźć się w FA/MA jako Order of Precedence.
Uwaga! Ustalona kolejność pierwszeństwa dotyczy tylko konfliktów. A zatem to, co nie jest w konflikcie będzie wiązało strony. W tym, te mniej korzystne zapisy FA/MSA. Rozważ to!
2. Zmiany w projekcie, zamówieniu – tylko forma pisemna (?)
Reguła wyjściowa jest prosta – wszelkie zmiany umowy wymagają formy pisemnej pod rygorem nieważności. Oczywiście jest ona wielokrotnie łamana przez same strony – przez uzgadnianie, czasem bardzo istotnych kwestii, droga e-mailową – i skuteczność takich porozumień wymaga odrębnego artykułu. Skoro mówimy o regułach, to zawsze konieczne są zmiany na piśmie. Najczęściej jest to proces opisany w FA/MSA, którego zwieńczeniem jest krótki dokument (Change Request) opisujący zakres zmiany.
Z drugiej strony natura niektórych projektów (np. dostarczenie oprogramowania metodą iteracyjną, zwinną) nie przystaje do tego wymogu. W przypadku oprogramowania wybrana przez strony metodologia dokładnie opisuje proces wprowadzanych zmian i jest ona często załączana do umowy głównej. W innym przypadku na poziomie FA/MSA można rozdzielić grupy zapisów, których zmiana wymaga absolutnie procedury Change Request, zwieńczonej podpisanym dokumentem. Pozostałe nie będą traktowane jako formalna zmiana.
Uwaga! Duzi klienci często przemycają ogólne zapisy typu: „umową objęte są usługi pozostające w związku z przedmiotem umowy opisanym w punkcie X Umowy, choćby nie zostały wymienione w umowie, ich cena wliczona jest w wynagrodzenie Dostawcy opisana w punkcie Y Umowy”. To prosty sposób, aby tylnymi drzwiami wymuszać usługi niewykwotowane, czyt. pracę za darmo (Free of Charge). Doprecyzuj, które konkretnie czynności mieszczą się w zakresie, albo lepiej wskaż, że jakiekolwiek jego zmiany wymagają Change Request, a zatem, że nie będą świadczone, dopóki nie podpiszemy formalnego dokumentu.
3. Podatki – która jednostka podpisuje umowę, a która fakturuje (?)
Jesteś przedsiębiorcą, który ma siedzibę w Unii Europejskiej i dostarcza usługi lub produkty tylko wewnątrz UE? Jesteś przedsiębiorca i działasz przez jedna spółkę umiejscowioną w UE? OK, sprawa nie musi być skomplikowana i raczej nie wymaga głębszych rozważań poza opanowanie reguł opodatkowania w obrębie Unii Europejskiej. Jedną z nich jest fakt, że jeśli dostarczasz z Polski (UE) do innego kraju w UE, faktura zwolniona jest z VAT. Najczęściej klient na miejscu odprowadza lokalną stawkę VAT. W przypadku bardziej złożonej struktury – kilka spółek w Europie, na świecie – powstanie potrzeba odgórnego rozstrzygnięcia, który podmiot podpisuje umowy z klientami, a który fakturuje, kiedy i jakimi podatkami, ponieważ to nie są sprawy tożsame.
Który podmiot podpisuje umowę, to kwestia Twojej odgórnie ustalonej polityki kontraktowania, np. centralizacji, gdzie jednostka główna (np. spółka w Polsce) podpisuje wszystkie lub większość umów z klientami. Wprowadza to porządek, prostotę i jednolite podejście, które nie wymagają indywidualnej decyzji przy każdym kolejnym kontrakcie. Jednak kwestia fakturowania i świadomości, kiedy podatki są odzyskiwane lub przerzucalne może być kluczowa dla Twojej marży i tego, co musi być od niej ostatecznie potrącone.
Uwaga! Dla struktury klientów na całym świecie koniecznie rozważ głębszą optymalizację i strukturę fakturowania klientów (centrala – centrala, centrala – lokalny podmiot, lokalny podmiot – lokalny podmiot). W USA np. nie ma VAT-u jako takiego, są innego rodzaju daniny publiczne. Warto rozważyć, czy nie negocjować zapisu, że ponosi je klient.
4. Service Levels – opłaca się być rozsądnym
W większości umów typu outsourcingowego – i nie tylko – bez względu czy jest to usługa naprawy produktu, dostarczenia określonego towaru, czy utrzymania systemu na określonym poziomie pojawią się Service Level Agreements. Są to mierniki poziomu wykonywanej usługi. Rozstrzygniecie czy Service Level Agreement w polskim prawie jest umową o świadczenie usług czy umową o dzieło zostawiam na akademicką dysputę. Gdy nie osiągniemy wymaganego poziomu, klient potrąci najprawdopodobniej Service Credit-y z Twojego wynagrodzenia, oczywiście, o ile pozwolisz mu na to godząc się na klauzulę SET-OFF (obserwacja nr 6).
W uproszczeniu, angielskie TUPE obejmuje swym zakresie „oczywiste” transfery zakładów pracy, ale i takie sytuacje, w których zewnętrzny dostawca usług (np. IT) traci kontrakt z klientem, nowy kontrakt z tym samym klientem na te same lub zbliżone usługi zawiera Twoja spółka. Zwróć uwagę, że mówię tutaj o „kontrakcie”, „umowie”, „rozwiązaniu umowy”, „zawarciu nowej umowy”, a nie skomplikowanej transakcji zbycia przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc, może się zdarzyć, że przejmując kontrakt po swoim poprzedniku zapukają do Ciebie jego pracownicy twierdząc, że są…Twoimi pracownikami z uprawnieniami, za które można postawić domek w Szwajcarii.
Tutaj dyplom z Sorbony nie jest konieczny, wystarczy Street Smart. Nie sądzę jednak, aby określenie dostępności (uptime/availibility) systemu na 99% w modelu 24/7/365 przy SLA 1 dzień dla błędów krytycznych sprawi, że SLA będzie fikcją. Jeśli zaś liczymy terminowo załatwione zgłoszenia na potrzeby SLA w skali zgłoszeń ogółem ustalmy, że chodzi o ogół z wszystkich lokalizacji, gdzie przychodzą zgłoszenia (liczbę przekroczeń lepiej podzielić np. przez 300 – tj. wszystkie lokalizacje, niż np. 70 – tj. jedna lokalizacja).
Uwaga! Twój model biznesowy może zakładać, że oddajesz klientowi FTE-sy (Twoich pracowników, zasoby), którymi następnie zarządza klient. OK, ale wyłącz wówczas SLA-sy (i Credity!) z tego fragmentu usług, bo…skoro nie zarządzasz, dlaczego masz ponieść negatywne konsekwencje niedowiezienia na czas?
5. Odpowiedzialność – Sky is The Limit
Odpowiedzialność to ulubiony temat prawników. W skrócie, wiążą się z tym wszelkie, negatywne konsekwencje, które spotkają dostawcę, gdy nie wykona swoich zobowiązań zgodnie z zawartą umową. Brzmi rozsądnie? Popatrzmy z innej perspektywy: strumień naszych usług lub towarów to jedynie część łańcucha dostaw, który dociera do dużego klienta, a często do klienta naszego klienta, a nawet dalej – klientów końcowych – konsumentów. Z lotu ptaka skala ewentualnych problemów, czytaj: roszczeń, że coś poszło nie tak, urasta do niebotycznych rozmiarów. Stąd rozsądne będą wnioski opisane poniżej.
Strumień naszych usług lub towarów to jedynie część łańcucha dostaw, który dociera do dużego klienta, a często do klienta naszego klienta, a nawet dalej – klientów końcowych – konsumentów. Z lotu ptaka skala ewentualnych problemów, czytaj: roszczeń, że coś poszło nie tak, urasta do niebotycznych rozmiarów. Stąd rozsądne będą wnioski opisane poniżej. Po po pierwsze limituj. Skoro Twoje wynagrodzenie – choćby liczone globalnie – w skali roku trwania kontraktu stanowi (zapewne) promil przychodów Twojego klienta, nie będzie szaleństwem poprosić o ograniczenie swojej odpowiedzialności (tzw. Liability Cap). Jeżeli zaś w ramach FA/MSA negocjujesz później wiele pomniejszych projektów, które zasługują na indywidualny limit, negocjuj go.
Limituj – Skoro Twoje wynagrodzenie – choćby liczone globalnie – w skali roku trwania kontraktu stanowi (zapewne) promil przychodów Twojego klienta, nie będzie szaleństwem poprosić o ograniczenie swojej odpowiedzialności (tzw. Liability Cap). Klasyczne punkty odniesienia to: określona kwota (synchronizacja z kwotami wynikającymi z naszej polisy ubezpieczeniowej byłaby wskazana) lub np. kwota 12-miesięcznego wynagrodzenia, bezpośrednio poprzedzających powstanie roszczenia. Dodatkowym standardem jest wyłączenie w całości odpowiedzialności za utracone korzyści, przychód, zysk – tzw. Consequential Lossess, itd. Pewne sytuacje nie podlegają wyłączeniu lub limitacji. Światowym standardem jest zakaz wyłączania odpowiedzialności za działania umyślne i tzw. rażące niedbalstwo (gross negligence), jak również odpowiedzialności za szkody na osobie (personal injuries) itp.
Licz globalnie – Jeżeli w ramach FA/MSA negocjujesz później wiele pomniejszych projektów, które zasługują na indywidualny limit, negocjuj go. Pod FA/MSA podejdzie zapewne kilka lub nawet kilkanaście projektów, suma ich wynagrodzenia lub limit ustalony z umowie głównej spowodują, że nasz cap jest w istocie fikcją (limit 12 mln euro dla projektu, gdzie 2 testerów dołączy do teamu klienta, który tworzy zaawansowane oprogramowanie, a jego wady mogą spowodować niebotyczny łańcuch roszczeń odszkodowawczych, nie pachnie – moim zdaniem – Common Sense.
Kij ma dwa końce – Odpowiedzialność wiąże się z obowiązkiem klienta do…zapłacenia Twoich faktur. Zatem – jeżeli uzgodnimy obustronny limit dotyczyć on również będzie klienta. Co, jeśli kontrakt zostanie podpisany na wiele lat i w kolejnym roku obowiązywania Twoje faktury „pokryją” się z limitem odpowiedzialności stron? Istnieje ryzyko dalszej pracy na zasadzie FOC (Free of Charge).
Uwaga! Pewne jurysdykcje mają brzemienne w skutkach „smaczki”. Przykładowo w Niemczech funkcjonuje teoria tzw. slight-negligance (delikatne niedbalstwo), czyli standard staranności wykonawcy poniżej „normalnego” niedbalstwa. Pomyśl, czy nie wyszczegółowić go w sowim limicie i objąć wyłączeniem. Z kolei orzecznictwo sądów stanu Nowy Jork jest bezlitosne. Jeżeli w swoim limicie zawrzesz sytuacje, które zazwyczaj nie podlegają wyłączaniu (np. Wilful Misconduct, Gross Negligance) istnieje prawdopodobieństwo graniczące z pewnością, że sąd nie tylko nie uzna limitu w tym wątpliwym zakresie za skuteczny, lecz stwierdzi, że cały (!) zapis regulujący limit jest „nierozsądny”, a zatem nieskuteczny. Wrócisz wtedy do punktu wyjścia z odpowiedzialnością „Sky is the limit”…
6. Right to Set-Off
Jest to zapis umowny, który umożliwia stronom wzajemne potrącanie wierzytelności. Ja mam zapłacić ci X euro na podstawie faktury Y, a ty płacisz mi Service Credit w kwocie Z euro. Następnie potrącamy nasze wzajemne należności do kwoty należności niższej. Wydaje się rozsądne.
Umowny Set-Off może być ponadto tak sformułowany, że…umożliwi klientowi potrącenie należności przysługujących spółkom z jego grupy przeciwko Twojej. Niemniej, właśnie celem uniknięcia sytuacji, gdy klient szuka sposobu na niezapłacenie faktur i „tworzy” sporną należność (np. wątpliwe credity, wątpliwe kary umowne, sporne odszkodowanie itd.) jest usuniecie tego zapisu. Usunięcie nie spowoduje automatycznego wygaszenia „należności” klienta. Po prostu będzie zmuszony poddać ją pod ocenę sadu/arbitrażu, a to może potrwać. W systemie anglosaskim istnieje wprawdzie Equitable Set-Off (obok contractual), ale orzecznictwo sądowe formułuje restrykcyjne wymogi dla jego zastosowania.
Uwaga! Jeśli korzystasz z usług faktoringowych większość firm wymaga, aby zapisy umów na podstawie których realizują płatności nie miała zapisów umożliwiających Set-Off. W tym wypadku zatem to już nie będzie kwestia płynności finansowej w relacji Ty – klient, ale także Ty – faktor – klient. Jeżeli chcesz zaś w całości eliminować prawo do potrącenia, rozważ wprowadzenie bezpośredniego zapisu wyłączającego tę możliwość (No Right to Set-Off).
7. Transfer of Undertakings – Protection of Employement (TUPE)
Komunikat „TUPE” mrozi negocjujących kontrakty, przede wszystkim w systemie anglosaskim. To wręcz synonim kłopotów kontraktowych. Z naszego polskiego punktu widzenia nie do końca zrozumiały, skoro mamy słynny art. 23 Kodeksu pracy (przejście zakładu pracy na nowego pracodawcę) i utożsamiamy to z wysokopoziomowymi transakcjami typu Asset Deal (zbycie przedsiębiorstwa lub jego zorganizowanej części). Szybka analiza angielskiego aktu TUPE Regulation 2006 – będącego implementacją unijnej dyrektywy o transferze przedsiębiorstw oraz case-law opartego na nim – może szybko wyprowadzić nas z letargu.
W uproszczeniu, angielskie TUPE obejmuje swym zakresie „oczywiste” transfery zakładów pracy, ale i takie sytuacje, w których zewnętrzny dostawca usług (np. IT) traci kontrakt z klientem, nowy kontrakt z tym samym klientem na te same lub zbliżone usługi zawiera Twoja spółka. Zwróć uwagę, że mówię tutaj o „kontrakcie”, „umowie”, „rozwiązaniu umowy”, „zawarciu nowej umowy”, a nie skomplikowanej transakcji zbycia przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc, może się zdarzyć, że przejmując kontrakt po swoim poprzedniku zapukają do Ciebie jego pracownicy twierdząc, że są…Twoimi pracownikami z uprawnieniami, za które można postawić domek w Szwajcarii, a uwzględnij jeszcze: indywidualne układy pracy, akcje pracownicze, wewnętrzne programy ubezpieczeniowe. A przesłanie TUPE jest tu bezlitosne: warunki pracy takiego pracownika mają być co najmniej takie same, jak u poprzednika…
Problem nie jest ani teoretyczny, ani tym bardziej ekskluzywny. W większości transakcji outsourcingowych umowa – nawet nie odsyłając do prawa angielskiego – bezpośrednio wręcz reguluje kwestie TUPE lub też (o zgrozo!) zawiera specjalne załączniki (TUPE/HR Schedule), które precyzyjnie dzielą odpowiedzialność stron w tym zakresie.
Uwaga! Racjonalne podejście do TUPE rozpoczyna się od wydzielenia sytuacji „na wejściu” oraz „wyjściu” z kontraktu. Skoro przejmujesz kontrakt po poprzedniku, wypada gruba linią oddzielić przeszłość i poprosić od klienta o indemnifikację przed roszczeniami związanymi z tym, co działo się przed Tobą. Prawdopodobnie klient uzyskał ją od Twojego poprzednika, więc działa to na zasadzie „zakładki”. Licz się jednak z tym, że klient poprosi Cię o to samo, ale na wyjściu, gdy ewentualnie Twoja umowa wygaśnie i ktoś inny przejmie usługi po Tobie.
8. Podwykonawcy
Realizacja umowy za pośrednictwem spółek z grupy lub autoryzowanych podmiotów stowarzyszonych jest wręcz czymś normlanym w dzisiejszym świecie. Jeśli mówimy o transakcjach wykonywanych w różnych lokalizacjach na całym świcie, jest to wręcz Modus Operandi takiego przedsięwzięcia. Każdy zamawiający chce utrzymać kontrolę nad podwykonawcami kontrahenta. A to ci ostatni przejęci zostaną przez rynkowego konkurenta, a to wystąpią inne względy polityczno-strategiczne. Niemniej przy rozbudowanej sieci spółek powiązanych/partnerów warto doprowadzić do tego, aby spod wymogu pisemnej zgody na zlecenie usług podwykonawcom wyłączyć właśnie takie przypadki
Uwaga! Wielokrotnie wysokopoziomowe umowy wprowadzają wymóg przeniesienia wszystkich zapisów – z wyjątkiem biznesowych – umowy głównej z klientem do umów z podwykonawcami, w tym prawo klienta do wglądu w treść tych umów. Ten proces to tzw. Flow-Down zapisów jednej umowy do drugiej. Dodatkowo, dość często wymaga się prawa klienta do „przejęcia” umów z naszymi podwykonawcami w przypadku wypowiedzenia umowy głównej. Wystarczy wychwycić te zapisy i rozważyć z punktu widzenia ich racjonalności w naszym kontekście biznesowym.
9. Odwracanie ciężaru dowodu
Burden of Proof – ciężar dowodu – mówi, na której stronie spoczywa ciężar dowiedzenia, wykazania określonych faktów na potrzeby pozytywnego rozstrzygnięcia sporu wyrosłego z umowy. Generalnie umowy zawierane pomiędzy kontrahentami nie zawierają takich zapisów, zostawiając tę regulację prawu wskazanemu przez strony, w połączeniu z przepisami procesowymi. Przykładowo, możemy założyć w przypadku, jeśli klient odmowi zapłaty kwestionując nasze usługi, to on będzie musiał dowieść, że zostały wykonane w sposób niezgody z umową. Może jednak się zdarzyć, że umowa przemyca zapis mówiący o odwróceniu ciężaru dowodowego (Reversal Burden of Proof). W takim przypadku – mimo braku zapłaty – dodatkowo to Ty możesz być zobowiązany do dowiedzenia, że nie jesteś „wielbłądem”, że wykonałeś usługi prawidłowo. Jest to procesowo (ale i negocjacyjnie) zupełnie mniej korzystana rzecz niż pozostawienie ciężaru po stronie kontrahenta i „jedynie” zbijanie jego argumentów.
W zależności od tego co i jak dostarczamy, i za pomocą jakich wehikułów – znaczenia mogą nabrać lokalne smaczki prawne. Oczywiście interesować nas mogą raczej te, które realnie wpłyną na naszą sytuację finansową. Przykładowo, jeżeli myślimy o spółce zależnej w Republice Południowej Afryki warto zorientować się, że obowiązuje tam tzw. BBBEE standard (Broad-Based Black Economic Empowerment), co oznacza, że zakładane tam podmioty “powinny” mieć „sugerowany” udział ludzi o czarnym kolorze skóry w poszczególnych elementach swojej struktury. Ustawodawstwo RPA nie wprowadza bezpośrednich kar za nie osiągnięcie wskazanego standardu, lecz oznacza mniejszą zdolność do uzyskania intratnych kontraktów, zezwoleń lub innych udogodnień administracyjnych.
Uwaga! Zapisy dotyczące ciężaru bywają związane z odpowiedzialnością stron i łącznie potrafią nieźle namieszać w regułach odpowiedzialności. Przykładowo, zapis odwracający ciężar dowodu w zakresie odpowiedzialności może przy okazji wyraźnie przerzucić na jedną ze stron odpowiedzialność za tzw. Undistrubuted Middle. Są to przyczyny, które wynikły z działania tej strony, co wydaje się rozsądne, ale również przyczyny, które nie wynikły ani z działania drugiej strony, ani nie wynikły z działania naszej – strony obciążonej, lecz niewątpliwie spowodowały określony negatywny stan, za który odpowiedzialność ponieść ma strona, wobec której „wywrócono” ciężar dowodowy.
10. Kwestie lokalne – przydałby się specjalista…
W zależności od tego co i jak dostarczamy, i za pomocą jakich wehikułów – znaczenia mogą nabrać lokalne smaczki prawne. Oczywiście interesować nas mogą raczej te, które realnie wpłyną na naszą sytuację finansową.
Przykładowo, jeżeli myślimy o spółce zależnej w Republice Południowej Afryki warto zorientować się, że obowiązuje tam tzw. BBBEE standard (Broad-Based Black Economic Empowerment), co oznacza, że zakładane tam podmioty “powinny” mieć „sugerowany” udział ludzi o czarnym kolorze skóry w poszczególnych elementach swojej struktury (udziałowcy, zarząd itd.). Słowa o powinności oznaczam w cudzysłów, ponieważ ustawodawstwo afrykańskie nie wprowadza bezpośrednich kar za nie osiągnięcie wskazanego standardu, lecz oznacza mniejszą zdolność do uzyskania intratnych kontraktów, zezwoleń lub innych udogodnień administracyjnych. Zresztą podmioty ich udzielające też podlegają standardowi i za osiągnie określonego pułapu punktów same podlegają ocenie, co przekłada się z kolei na wymierne ich profity itd.
Z kolei we Francji obowiązują 35-godzinny tydzień pracy, co oznacza m.in. tyle, że kalkulując dzień pracy „resource-ów” w tym kraju będziemy musieli płacić już za nadgodziny powyżej tego pułapu, nie zaś intuicyjnie po 40 godzinach. Natomiast w większość krajów regionu kaukazkiego oraz w Rosji i Turcji, prawo nakazuje, aby umowa – pod rygorem nieważności – zawarta była w języku rosyjskim. W obrocie międzynarodowym będzie się to zatem sprowadzało do umowy z dwoma kolumnami tekstu na stronie (wersją angielską i obok wersją z językiem lokalnym). Nie zdziwmy się też, że w razie konfliktu prawo wymaga, aby wersja lokalna przeważała. Warto zatem sprawdzić – dla świętego spokoju – czy ewentualne niezgodności między wersjami językowymi nie wypaczają porozumienia biznesowego.
Uwaga! W części przypadków lokalna specyfika nie powinna wpłynąć na naszą sytuację prawną i majątkową. Znajomość z góry wymogów kluczowych pozwoli nam zawczasu uwzględnić je w kalkulacjach. W innych przypadkach doradztwo lokalnego lub sektorowego eksperta będzie niezbędne.
dr Michał Gajowczyk
Kancelaria Radcowska Gajowczyk Legal Partners
www.glpartners.pl
