Z Michałem Furmanem, dyrektorem wykonawczym ds. transformacji cyfrowej i informatyki w Grupie ORLEN rozmawiam o: nowej strategii Grupy do roku 2035 i jej wpływie na IT; centralizacji tego obszaru, w tym integracji procesów, struktur i systemów wspierających zarządzanie; konsolidacji i migracji systemów SAP do S/4HANA; wykorzystaniu algorytmów AI do optymalizacji nie tylko pracy pracowników, ale i procesów produkcyjnych; a także budowie ich cyfrowych modeli.
- Strategie korporacyjne przełożone na strategię cyfryzacji.
- Docelowy model operacyjny organizacji IT.
- Architektura i strategia partnerstwa.
- Zarządzanie i bezpieczeństwo danych.
- Kompetencje cyfrowe w całej Grupie ORLEN.
Czy można stworzyć jedną strategię dla Grupy ORLEN tak rozbudowanej i zróżnicowanej, także pod względem sektorów, w których działają należące do niej spółki?
Można i myślę, że odpowiedź ta odnosi się nie tylko do IT, ale także do pozostałych segmentów, które obejmuje strategia Grupy ORLEN do 2035 roku. Zakłada ona z jednej strony wdrożenie segmentowego modelu operacyjnego, a z drugiej centralizację IT.
Planujemy zbudować spójną i zintegrowaną strategię rozwoju IT w Grupie, co pozwoli nam nie tylko optymalizować procesy i funkcje, usprawniając codzienną pracę, ale przede wszystkim przełoży się na bardziej efektywną realizację planów biznesowych.
To proces, który trwa – jesteśmy na bardzo zaawansowanym etapie centralizacji informatyki w Grupie ORLEN, a w wielu aspektach funkcjonowania centralizacja została już zakończona.
Od czego zaczął się proces centralizacji IT w Grupie ORLEN?
Konsolidacja funkcji IT, jako funkcji korporacyjnej, jest efektem konsolidacji grup i spółek w ramach Grupy Kapitałowej. Staramy się przede wszystkim zintegrować procesy, struktury i systemy wspierające zarządzanie nią. Wymaga to spójnego i opartego o wizję podejścia, które systematycznie realizujemy.
Bardzo duży nacisk kładziemy na rozwój AI i analizę danych. To nasz priorytet na kolejne lata. Dlatego w Grupie ORLEN pracujemy nad modelem Data Governance, który stanie się podstawą do dalszego rozwoju rozwiązań opartych o AI.
Na podstawie dotychczasowych analiz, wiemy, że bezpieczeństwo oraz efektywność operacyjną IT dla biznesu osiągniemy właśnie w ten sposób.
Jak będzie wyglądała docelowa struktura IT w Grupie Orlen? Czy powstanie jeden, duży dział dla wszystkich spółek? Jak duży on będzie? Czy centralizacja obejmie też infrastrukturę IT, w tym np. centra danych poszczególnych spółek?
Filarem aktualnej, jak i docelowej struktury IT – której analizy obecnie prowadzimy – jest zwiększenie efektywności dla biznesu oraz wzmocnienie bezpieczeństwa operacyjnego. To dwa, niezwykle ważne dla nas elementy.
Czy tak, jak kiedyś się mówiło, powstaną centra biznesowe odpowiedzialne za różne obszary działania Grupy ORLEN, w tym centra kompetencyjne dotyczące systemów SAP, billingowych czy innych obszarów IT?
Model docelowy opiera się o ścisłe partnerstwo IT, biznes i centra kompetencyjne, które będą napędzały technologie wykorzystywane przez biznes. Nadrzędnym celem jest stworzenie organizacji IT, która najlepiej będzie odpowiadała na dynamicznie zmieniające się oczekiwania biznesu.
Już dziś mamy bardzo dobrze zorganizowane wsparcie IT np. dla segmentu detalicznego. Odzwierciedla ono dokładnie to, czego oczekuje biznes. Partnerstwo to jest ścisłe organizacyjnie i efektywnie wspiera dynamicznie rozwijającą się gałąź naszej działalności biznesowej, jaką jest sprzedaż detaliczna. Myślę, że na takiej podstawie będziemy budować pozostałe kompetencje wsparcia IT innych segmentów Grupy.
Pamiętajmy, że jesteśmy w trakcie transformacji IT, wynikającej przede wszystkim z nowej strategii ORLEN. W ślad za nią aktualizacji wymagała również strategia dla obszaru IT. W efekcie, do końca roku zbudujemy nowy model operacyjny dla IT. Model lepiej dopasowany zarówno do konkretnych wyzwań w zakresie cyfryzacji, jak i oczekiwań biznesowych.
Jakie są najważniejsze oczekiwania biznesu?
Biznes potrzebuje przede wszystkim stabilnego i bezpiecznego środowiska technologicznego, ale również partnerstwa w transformacji – zarówno energetycznej, jak i organizacyjnej.
Staramy się zintegrować procesy, struktury i systemy wspierające zarządzanie Grupą ORLEN. Nowa strategia zakłada stworzenie spójnej, cyfrowej organizacji, w której technologie IT będą katalizatorem synergii między liniami biznesowymi.
Nowa strategia zakłada stworzenie zintegrowanej, spójnej i cyfrowej organizacji, w której technologie IT będą katalizatorem synergii między liniami biznesowymi, wspierając rozwój nowych produktów, usług i modeli operacyjnych.
Aby tak się stało, IT musi reagować sprawnie i elastycznie, a także efektywnie wdrażać innowacje, które będą odpowiadać na dynamicznie zmieniające się potrzeby rynku i klientów.
Które z filarów strategii IT będą najważniejsze? Jakie są priorytety obszaru IT, którym Pan kieruje na najbliższy rok, dwa?
W obszarze IT jest to przede wszystkim integracja procesowo-systemowa zarówno poszczególnych spółek, jak i grup kapitałowych, które tworzą Grupę ORLEN.
Drugim filarem jest zwiększenie bezpieczeństwa, w tym bezpieczeństwa danych i infrastruktury IT. Bardzo duży nacisk kładziemy również na rozwój sztucznej inteligencji oraz analizę danych. To nasz priorytet na kolejne lata. Te dwie rzeczy są dziś nierozłączne. Dlatego w Grupie ORLEN pracujemy nad – działającym na wskroś organizacji – modelem Data Governance, który stanie się podstawą dalszego rozwoju rozwiązań opartych o AI.
Podsumowując, integracja to pierwszy filar strategii IT, bezpieczeństwo drugi, a transformacja cyfrowa – rozumiana m.in. jako wykorzystanie zaawansowanych rozwiązań sztucznej inteligencji i analizy danych – trzeci.
To kluczowe działania wspierające realizację celów strategii we wszystkich jej obszarach.
Jakie są to cele?
Strategia ORLEN „Energia jutra zaczyna się dziś” to kompleksowy plan transformacji energetycznej, który koncentruje się na bezpieczeństwie energetycznym, modernizacji, celach środowiskowych i rozwoju oferty. Koncern planuje zwiększyć wydobycie gazu ziemnego do 27 mld m³ rocznie, zbudować cztery morskie farmy wiatrowe, co najmniej dwie małe elektrownie jądrowe oraz magazyny energii o pojemności 1,4 GW. Do 2035 roku ponad 25% paliw ORLEN będzie pochodzić ze źródeł zeroemisyjnych, a moce recyklingu wzrosną z 35 tys. ton do 250 tys. ton rocznie.
W ramach rozwoju oferty dla klientów końcowych program VITAY obejmie 10 mln użytkowników, zapewniając dostęp do jednolitego ekosystemu energetycznego. Wartość nakładów inwestycyjnych na te cele to nawet 380 mld zł, co oznacza, że to największy plan w historii polskiej energetyki.
Wszyscy musimy przyjąć jeden model procesów w systemie SAP. To rozwiązanie, które w perspektywie najbliższych lat odegra bardzo ważną rolę w Grupie ORLEN. Pierwsza faza zakłada integrację, a kolejna konsolidację SAP. Jednocześnie migrujemy do S/4HANA.
Naszym zadaniem jest efektywne wspieranie realizacji tych ambitnych celów.
Konsolidacja i integracja dotyczą też kilkunastu instancji systemów SAP w Grupie?
Tak, to jeden z rozpoczętych projektów, który jest kluczowy dla obszaru finansów, a jednocześnie stanowi duże wyzwanie. Realizacja tego zadania wymaga dobrej koordynacji i ścisłej współpracy wielu obszarów i zespołów, wyznaczonych do jego przeprowadzenia.
Dotyczy to zwłaszcza obszaru procesowego. Wszyscy musimy przyjąć jeden model procesów w systemie SAP, a następnie dostosować do niego wszystkie inne. To rozwiązanie, które w perspektywie najbliższych lat odegra bardzo ważną rolę.
To złożony proces, pierwsza faza zakłada integrację, a kolejna konsolidację systemów SAP. Jednocześnie zmigrujemy się do wersji S/4HANA. Na początku proces ten obejmie systemy ERP, a w kolejnym kroku CRM i HCM.
Czy ten proces uwzględnia też to, że SAP przekonuje klientów do migracji do chmury publicznej w ramach projektów RISE with SAP?
Podstawowym kryterium wyboru konkretnego rozwiązania są nasze potrzeby. To one w dużej mierze decydują o tym, jaki model migracji przyjmujemy. Aspekt chmurowy jest bardzo ważny, ale nie decydujący w przypadku migracji, czy rozwoju platform IT.
Trzeba przy tym pamiętać, że inwestycje w platformy technologiczne zaplanowane są na minimum 10-15 lat. Trudno więc wyobrazić sobie, że w tym czasie mielibyśmy inwestować w te, które będą wycofywane albo nie będą rozwijane.
Jesteśmy w trakcie transformacji IT, wynikającej przede wszystkim z nowej strategii ORLEN. W ślad za nią aktualizacji wymagała również strategia dla obszaru IT. W efekcie, do końca roku zbudujemy nowy model operacyjny dla IT.
Nie tylko SAP, ale większość dostawców systemów ERP, CRM czy jakiejkolwiek innej platformy korporacyjnej nie rozwija ich już w wersji on-premise. Choć oczywiście umożliwia korzystanie z nich we własnym centrum danych, na specjalnych warunkach wsparcia technicznego.
Systemy korporacyjne rozwijane są teraz głównie w przestrzeni chmurowej. My zaś jesteśmy otwarci na to, aby korzystać z usług cloud computing.
Jakie jest podejście do chmury w Grupie ORLEN? Ile środowisk IT zostanie wewnątrz własnych data center, a ile będzie kupowanych w modelu usługowym?
Czynnikiem decydującym o tym, czy możemy korzystać z chmur, jest przede wszystkim bezpieczeństwo danych. Zakładamy też, że dostawcy chmurowi – a mamy strategię multicloud – zapewniają wysokie bezpieczeństwo gromadzonych i przetwarzanych danych.
Jesteśmy otwarci na rozwiązania chmurowe. Gdyby było inaczej, nie moglibyśmy np. korzystać z dobrodziejstw sztucznej inteligencji. Traktujemy więc chmurę jako kolejny element naszej infrastruktury IT. Oczywiście przy pełnej świadomości, że decydując się na wykorzystanie zasobów cloud computing priorytetem jest bezpieczeństwo danych, które tam trafiają.
W kontekście wspomnianej sztucznej inteligencji, czego dotyczy obszar współpracy z Microsoft w zakresie rozwiązań AI?
W obszarze sztucznej inteligencji współpracujemy z kilkoma wiodącymi partnerami technologicznymi, w tym z Microsoft i Google. Każdy z nich wnosi unikalne kompetencje i technologie, które wspierają transformację cyfrową Grupy ORLEN.
Współpraca z Microsoft obejmuje szeroki zakres rozwiązań wykorzystywanych w naszej codziennej działalności – od usług chmurowych Microsoft Azure, przez pakiet M365, aż po nowoczesne narzędzia AI. Jednym z kluczowych elementów tej współpracy są rozwiązania oparte na Copilot, które wspierają naszych pracowników w automatyzacji zadań i zwiększaniu produktywności.
Inwestycje w platformy technologiczne zaplanowane są na minimum 10-15 lat. Trudno więc wyobrazić sobie, że w tym czasie mielibyśmy inwestować w te, które będą wycofywane albo nie będą rozwijane.
Z kolei z Google intensywnie rozwijamy współpracę w obszarze Data & AI, koncentrując się na zaawansowanej analityce, budowie modeli predykcyjnych oraz rozwiązaniach wspierających procesy decyzyjne w całej Grupie.
Czym zajmie się powstające Centrum Kompetencyjne Sztucznej Inteligencji, Innowacji Cyfrowej i Zaawansowanej Analityki?
Centrum Kompetencyjne Sztucznej Inteligencji, Innowacji Cyfrowej i Zaawansowanej Analityki to kolejny krok w realizacji naszej strategii cyfryzacji. Już dziś w Grupie ORLEN funkcjonuje specjalnie powołany zespół odpowiedzialny za rozwój i wdrażanie rozwiązań AI, ale kompetencje w tym obszarze są w różnych częściach organizacji – zarówno w obszarach biznesowych, jak i technologicznych.
Centrum ma na celu wsparcie współpracy między zespołami oraz przyspieszenie wdrażania innowacyjnych rozwiązań. Skupiamy się nie tylko na technologii, ale również na budowaniu świadomości i kultury pracy z AI – realizujemy programy szkoleniowe, warsztaty oraz kampanie edukacyjne. Centrum będzie też przestrzenią do inkubacji pomysłów, testowania nowych koncepcji i szybkiego prototypowania rozwiązań, które mogą przynieść realną wartość biznesową.
Współpracujemy z wieloma partnerami technologicznymi zarówno w Polsce, jak i poza jej granicami. Chcemy, żeby AI stanowiła „koło zamachowe” zmian transformacyjnych.
Partnerzy, z którymi państwo chcą współpracować to głównie partnerzy technologiczni?
Nie tylko. I tutaj warto podkreślić, że nie szukamy partnerów wyłącznie za granicą. Podejmujemy rozmowy o współpracy w ramach rozwoju sztucznej inteligencji także w Polsce, w tym z ośrodkami akademickimi.
Czy powstaną inne centra kompetencyjne w IT?
W IT nie.
Pamiętam kiedyś projekt Grupy Lotos związany z budową cyfrowego bliźniaka gdańskiej rafinerii. Pozwalał on mocno zoptymalizować produkcję. Czy to jeden z kierunków, w którym Grupa ORLEN chce mocniej stosować nowe technologie?
Zdecydowanie tak. Widzimy olbrzymie korzyści i nowe możliwości, jakie dają nam modele cyfrowego bliźniaka. Ale zdajemy sobie też sprawę, że sam model to dopiero początek. Analiza danych, np. w celu optymalizacji funkcjonowania naszej rafinerii czy wykrywania anomalii w jej funkcjonowaniu, to te obszary, które po dostarczeniu odpowiednich danych, pozwalają uzyskiwać bardzo precyzyjne informacje, oszczędzając czas i pieniądze, a jednocześnie podnosząc bezpieczeństwo produkcji.
Jesteśmy świadomi potencjału nowych technologii. Wspólnie staramy się szukać takich rozwiązań, które będą wzmacniały nasze możliwości. Nie ma wątpliwości, że – dzięki wykorzystaniu takiej technologii – jesteśmy w stanie poprawiać efektywność i szybciej osiągać założone cele.
Dlatego tak ważna jest – transformacja cyfrowa, która pozwoli nam nie tylko szybciej realizować założoną strategię, ale również zyskać przewagę konkurencyjną. Trzeba pamiętać, że jesteśmy największą spółką multienergetyczną w Europie Środkowo-Wschodniej. Mamy też aspiracje, aby stać się jeszcze większą firmą. Algorytmy AI, analiza danych, modele cyfrowego bliźniaka to są na pewno rozwiązania, które pomagają nam w tym wyścigu.
To klucz do szybkiego rozwoju spółki i zdobywania lepszej pozycji rynkowej oraz olbrzymia szansa dla Grupy ORLEN, żeby stać się liderem rynku nie tylko w Europie Środowo-Wschodniej.
Cyfrowe bliźniaki już działają w Grupie ORLEN? Czy powstał np. cyfrowy model rafinerii?
Budowa cyfrowego bliźniaka dla całej instalacji tylko po to, aby go studiować, nie ma uzasadnienia. Naszym celem jest odzwierciedlenie w modelu cyfrowym tych obszarów działalności, które są dla nas priorytetowe. Trzeba też pamiętać, że budowa cyfrowego bliźniaka ma sens, jeśli będziemy mogli zasilić go danymi i czerpać z niego informacje, które pozwolą nam wyciągać wnioski i podnosić efektywność procesów. Mamy więc na razie odwzorowane części instalacji.
