Przez długi czas dyskusje o różnorodności w branży IT koncentrowały się głównie wokół płci, wieku czy narodowości. Tymczasem jedna z największych, a zarazem najmniej rozumianych (nadal) grup pracowników to osoby neuroatypowe. Dopiero teraz zaczyna zajmować należne jej miejsce w debacie o przyszłości organizacji.
Neuroróżnorodność nie jest modą ani kolejnym trendem HR. Często czyta się lub słyszy z ust osób niezorientowanych w temacie, a bardzo chcących podzielić się swoją “wiedzą”, że kiedyś przecież nie było ADHD itp., że z tego się wyrasta, że teraz każdy wokół ma jakieś spektrum i traktuje to jako wymówkę w wielu sytuacjach. Tymczasem neurodywergentność to nie żadna fanaberia ani usprawiedliwienie – to fakt biologiczny i demograficzny. Szacuje się, że od 15 do 20% społeczeństwa ma odmienny profil neuropsychologiczny: spektrum autyzmu, ADHD, dysleksję, zespół Tourette’a, nadwrażliwość sensoryczną czy inne cechy, które wpływają na sposób przetwarzania przez nich informacji.
Co istotne, technologia naturalnie przyciąga te osoby. Według badań Fundacji JiM, aż 26% pracowników i pracownic neurotypowych pracuje w IT, co sugeruje, że branża korzysta z ich potencjału dużo częściej, niż sama może zdawać sobie z tego sprawę.
To właśnie w tej nieświadomości leży paradoks: firmy już mają w swoich zespołach osoby neuroatypowe. To, czego wiele organizacji wciąż nie ma, to świadomość, jak ich potencjał wykorzystać w praktyce.
Rzeczywistość a świadomość to wciąż dwa różne światy
Najświeższy “Raport o Diversity w polskim IT 2025” opublikowany już po raz trzeci przez portal Bulldogjob pokazuje, że włączenie osób neuroatypowych nadal znajduje się na marginesie strategicznych działań wielu firm. Aż 64% osób, które nie należą do żadnej grupy mniejszościowej, uważa, że w ich firmie nie ma grup wymagających szczególnego wsparcia. Tymczasem osoby należące do grup mniejszościowych widzą sprawę zupełnie inaczej: 45% z nich wskazuje osoby neuroatypowe jako jedną z grup najbardziej potrzebujących w zakresie dedykowanych inicjatyw.
To nie jest różnica opinii a doświadczeń. Ci, którzy nigdy nie musieli „maskować się”, tłumić bodźców, walczyć z nadmiarem chaosu informacyjnego czy obawiać się, że „powiedzą coś nie tak”, zwyczajnie nie widzą problemów, które dla innych są codziennością.
Świadomość menedżerska również nie jest jeszcze na takim poziomie, na jakim być powinna. Ponad połowa osób zarządzających zespołami IT uważa, że różnorodność nie jest kluczowym aspektem ich pracy. Mimo to 44% z nich deklaruje równocześnie, że chciałaby budować bardziej inkluzywne środowisko.
Jest jeszcze dużo do zrobienia, aby neuroróżnorodność stała się nie tylko ważnym tematem społeczno-kulturowym, ale również narzędziem wzmacniającym biznes.
Kapitał poznawczy, którego nie da się sztucznie wygenerować
Osoby neuroatypowe wnoszą do zespołów zestaw kompetencji, których nie da się „wytrenować” na szkoleniach. To naturalne cechy poznawcze, które stanowią ogromną wartość w pracy projektowej i technologicznej:
- umiejętność głębokiego skupienia,
- analityczne i systemowe myślenie,
- nieszablonowe skojarzenia,
- unikalne spojrzenie na strukturę i logikę problemu,
- wysoka konsekwencja i precyzja.
Zofia Święcicka, Senior Project Manager i liderka sieci pracowniczej NeuroAbility Community w Capgemini, ujęła to celnie: „Osoby neuroatypowe często nie myślą liniowo. Dostrzegają rzeczy, które innym umykają. W branży IT to nie tylko wartość, ale wręcz często przewaga”.
W erze generatywnej AI, w której większość rozwiązań standardowych problemów zostanie zautomatyzowana, organizacje będą potrzebowały ludzi, którzy potrafią myśleć nieszablonowo i krytycznie. To m.in. neuroróżnorodność zapewnia taki wachlarz cech, o ile firma potrafi wesprzeć pracownika w rozwoju.
Potencjał ma swoją drugą stronę i może kosztować bardzo dużo
Wbrew popularnym stereotypom osoby neuroatypowe nie są „geniuszami od kodu”, ani „trudnymi samotnikami”. Są ludźmi, których mózgi działają inaczej niż większości. Oznacza to zarówno niezwykłe możliwości, jak i konkretne potrzeby.
Ta trudniejsza strona medalu odsłania się wtedy, gdy środowisko pracy nie jest dostosowane do ich stylu funkcjonowania. Głośne open space’y, niejasna komunikacja, częste zmiany priorytetów, presja uczestniczenia w integracjach czy duża liczba bodźców sensorycznych to warunki, które nie są obojętne osobom neuroatypowym.
Jednym z największych wyzwań, które rzadko pojawia się w dyskusjach, jest zjawisko maskowania: długotrwałego udawania zachowań neurotypowych, aby nie odstawać, nie sprawiać problemów i nie ściągać na siebie uwagi.
Maskowanie jest bardzo energochłonne. Często prowadzi do przeciążenia, problemów ze zdrowiem psychicznym, a nawet poważnego wypalenia zawodowego.
Monika Teresik, Offer Lead i liderka sieci pracowniczej NeuroAbility Community w Capgemini, mówi o tym wprost: „Osoby neuroatypowe są często “wytrenowane” w funkcjonowaniu w taki sposób, by nikt nie zauważył różnic. To jednak kosztuje te osoby bardzo wiele. Możliwość pracy bez udawania zmienia wszystko.”
Koszty maskowania ponosi nie tylko pracownik czy pracownica. Dla firmy oznacza to niższą efektywność, wyższe ryzyko błędów oraz rotację i utratę talentów, których dziś tak często brakuje.
Od przestrzeni do rozmowy po realne procesy
Dane z raportu Bulldogjob pokazują, że najczęstszymi formami działań D&I są szkolenia, wewnętrzne kampanie edukacyjne i dedykowane eventy (60% firm). Coraz większą rolę odgrywają również sieci pracownicze, które wspierają społeczności, budują świadomość i tworzą praktyczne rozwiązania – korzysta z nich już ponad 32% organizacji.
W Capgemini znaczącą rolę pełni społeczność NeuroAbility. To przestrzeń, w której osoby neuroatypowe oraz rodzice dzieci neuroatypowych mogą wymieniać się doświadczeniami, szukać odpowiedzi na codzienne wyzwania oraz proponować ulepszenia środowiska pracy. Co dwa tygodnie odbywają się krótkie spotkania, które często zamieniają się w godzinne rozmowy, gdyż dają coś, czego brakuje w wielu organizacjach: poczucie przynależności i psychologiczne bezpieczeństwo.
Monika Teresik podkreśla, że ma to znaczenie nawet w procesach rekrutacyjnych: „Diagnozowanych jest coraz więcej młodych ludzi. Dla nich to, że firma ma realne działania dotyczące neuroróżnorodności, staje się ważnym argumentem przy wyborze pracodawcy”.
Inkluzywność jest więc nie tylko narzędziem retencji, lecz także przewagą w rywalizacji o talenty.
Jak zamienić neuroróżnorodność w przewagę – konkretne praktyki
Najbardziej widoczny efekt przynoszą działania, które są blisko ludzi.
Capgemini poza siecią pracowniczą rozwija inicjatywy takie jak:
- Dostosowania sensoryczne i przestrzenne – strefy ciszy, możliwość pracy w wybranych przestrzeniach, słuchawki wygłuszające.
- Narzędzia wspierające komunikację – transkrypcje spotkań, jasne zasady ustalane przez zespół.
- Świadomy proces rekrutacji – osoby kandydujące coraz częściej pytają o inicjatywy związane z neuroróżnorodnością. Otwartość firmy staje się realnym argumentem przy wyborze pracodawcy.
Dzięki takim elementom neuroróżnorodność przestaje być abstrakcyjnym hasłem. Staje się konkretnym procesem, praktyką i doświadczeniem – zarówno indywidualnym, jak i zespołowym.
Efekty widoczne już teraz, mierzalne wkrótce
Choć formalne badania efektów są w toku, to ich jakościowa warstwa jest już wyraźna:
- pracownicy i pracownice deklarują większą satysfakcję z pracy,
- czują się bezpieczniej i bardziej “sobą”,
- rzadziej doświadczają wypalenia,
- łatwiej nawiązują współpracę z zespołami,
- lepiej radzą sobie z obciążeniem poznawczym,
- firma zyskuje przy tym wizerunek pracodawcy otwartego i nowoczesnego.
Różnorodność kompetencyjna działa tylko wtedy, gdy jest różnorodna
W dyskusjach czasem pojawia się pomysł, by tworzyć wyspecjalizowane zespoły składające się wyłącznie z osób neuroatypowych. Tylko że takie rozwiązanie, choć intuicyjne, mija się z tym, co faktycznie sprawia, że zespoły są silne.
Jak zauważa Zofia Święcicka: „Różnorodność jest siłą samą w sobie. Zespół jednorodny – czy to neurotypowy, czy neuroatypowy – nie jest optymalny. Najlepsze rozwiązania powstają tam, gdzie spotykają się różne sposoby myślenia”.
Osoby należące do grup mniejszościowych niemal dwukrotnie częściej niż pozostali dostrzegają pozytywny wpływ różnorodności na wyniki firmy. Widzą, jak podejście, którego wcześniej brakowało, nagle otwiera zupełnie nowe możliwości projektowe.
Dobrze zaprojektowana różnorodność nie generuje chaosu a innowacje.
Neuroróżnorodność to strategia przyszłości
Technologia przyspiesza, automatyzacja przejmuje kolejne obszary, a dotychczasowe przewagi konkurencyjne stają się coraz mniej trwałe i znaczące. Jedynym stabilnym źródłem przewagi pozostaje to, co najtrudniej skopiować – kapitał ludzki i poznawczy.
Neuroróżnorodność nie jest więc tematem tylko społecznym, a również strategicznym. Firmy, które potrafią stworzyć środowisko sprzyjające różnym sposobom myślenia, będą wygrywać innowacyjnością, elastycznością i odpornością na zmiany.
Etykiety mogą kiedyś przestać być potrzebne. Jednak zanim to nastąpi, organizacje muszą wykonać swoją pracę: dostrzec neuroróżnorodność, zrozumieć ją i dać jej przestrzeń. To nie jest „miły dodatek” a fundament przewagi, która decyduje o tym, jak będzie wyglądać biznes jutra.
