Coraz ważniejszy w IT jest rozwój kompetencji biznesowych

Pracowałem w różnych organizacjach i widział różne modele współpracy pionów IT z biznesem oraz firmami zewnętrznymi. W niektórych był tylko niewielki zespół z CIO na czele, który nadzorował współpracę między biznesem a partnerami spoza organizacji. Inne firmy chciały mieć wszystkie kompetencje u siebie. Moim zdaniem, najlepiej jednak pracuje się w modelu łączącym cechy obu wyżej wymienionych. Są jednak kompetencje, których nie można się pozbywać za żadną cenę…

Nawet jeśli zlecamy coś firmom zewnętrznym, to pewne kompetencje są unikalne dla każdej organizacji. Powinniśmy więc posiadać osoby w firmie, które je posiadają i dbać o ich rozwój. Nie boję się oddawać rzeczy powtarzalnych na zewnątrz. Ale muszę mieć wewnątrz osobę, która – w razie problemów – będzie mogła wesprzeć biznes odpowiednimi kompetencjami. Z drugiej strony boję się sytuacji, gdy jestem zależny od jednej, kluczowej osoby. Dbam więc nie tylko o taką osobę, rozwój jej kariery w ramach organizacji, ale i o to, aby przekazywała swoją wiedzę innym, którzy będą w stanie ją zastąpić. Nie mówię nawet o sytuacji, gdy odchodzi do innej firmy, lecz o różnego typu zdarzeniach losowych.

Talent do zrozumienia i rozmowy z biznesem

Lista stanowisk reprezentujących kluczowe kompetencje jest bardzo długa. Są to zwykle tzw. „trudne” role – CIO; dyrektor IT; architekt – zajmujący się zarówno nadzorem nad rozwojem strony aplikacyjnej, jak i infrastrukturalnej; dyrektor działu developmentu, szef infrastruktury, Capacity Manager, a także – coraz częściej ostatnio – Business Relationship Manager (BRM). Niezbędnym we współczesnych organizacjach talentem jest bowiem umiejętność rozmowy z biznesem. Utrzymanie i dbanie o wzajemne relacje.

BRM to nowy wątek w dyskusji o współpracy na styku IT i biznesu. Wpisuje się też w trend, w którym IT traktowane jest w organizacji jak kolejny biznes. Wymaga się więc od tego działu kreowania nowych rozwiązań. W tym procesie ważna jest rola Business Relationship Managerów właśnie. BRM – choć zatrudniony formalnie w dziale IT – pracuje bezpośrednio z biznesem, mówi jego językiem, a następnie przekazuje zebrane informacje do działu IT.

O takiej roli mówi się co najmniej od roku 2004. O dziwo jednak wciąż niewiele organizacji – nawet z sektora bankowo-finansowego – decyduje się na stworzenie takiego stanowiska. Jest to o tyle niezwykłe, że brak tego typu „elementu ludzkiego” utrudnia komunikację IT z biznesem. Ja sam po raz pierwszy spotkałem się ze stanowiskiem Business Relationship Managera pracując w GE Money Bank. Nominalnie byłem zatrudniony właśnie jako BRM, choć ostatecznie moje losy się potoczyły inaczej…

Zarządzanie wymaganiami, projektem, kosztami, oczekiwaniami…

Osoby zatrudnione na stanowiskach BRM doskonale znają od strony technicznej stosowane w danej organizacji rozwiązania, z których korzysta biznes. Wiedzą więc, których funkcjonalności może brakować. Business Relationship Managerowie muszą jednak mieć wiedzę szerszą niż tylko z jednego obszaru. Choć najważniejsze jest oczywiście przygotowanie techniczne. Muszą także świetnie porozumiewać się z biznesem. Dzięki temu – i wiedzy technicznej – wiedzą czy nowy, proponowany np. przez dział sprzedaż produkt da się zrealizować szybko, czy nie. Czy wymaga on jedynie dokonania zmiany w konfiguracji obecnego systemu, czy może konieczne jest wdrożenie nowego narzędzia? Czy projekt ten może zostać zrealizowany przez zespół wewnętrzny, czy też trzeba zatrudnić firmę zewnętrzną? W drugim przypadku wymaga to już przejścia całej procedury przetargowej, zbudowania zespołu projektowego, a następnie przeprowadzenia samego wdrożenia.

Biznes już na poziomie pomysłu nowego produktu wie czego będzie potrzebował. Na tym etapie można więc zdecydować, czy projekt realizujemy wewnętrznie, ale ograniczając funkcjonalność nowego rozwiązania, czy też zlecamy go na zewnątrz, otrzymując dzięki temu pełną funkcjonalność. Business Relationship Manager zarządza projektami i ich kosztami. Dodatkowo IT od razu wie jakie projekty planują działy biznesowe. BRM – koordynując proces zbierania wymagań – już na etapie pomysłu jest je wstanie przekazać je do działu IT.

BRM zarządza także oczekiwaniami. Po przeprowadzonych przez niego rozmowach i stworzeniu dokumentu zawierającego komplet wymagań dotyczących nowego systemu IT, biznes po prostu wie, że w efekcie powstanie nie nowe oprogramowania, lecz jedynie podstrona w systemie bankowości elektronicznej. Niesie to wartość nie do przecenienia. Nie ma bowiem wówczas konfliktu widocznego często w dowcipnych rysunkach o przygodach Dilberta. Biznes bardzo szybko przyzwyczaja się też do tego, że BRM stanowi pojedynczy punkt kontaktu z IT. Jeśli mają problem z siecią lub aplikacją, wiedzą z kim się skontaktować. BRM zaś jest bardzo dobrze poinformowany, bo przedstawiciele tego działu informują go od razu po ewentualnym wystąpieniu problemu, np. z aplikacją mobilną.

Alternatywna ścieżka kariery dla menedżerów IT

Business Relationship Managerów poszukuje się zazwyczaj wśród osób z wewnątrz organizacji. Są to osoby, które piastują stanowiska kierownicze w IT, albo są pracownikami działów biznesowych realizujących samodzielnie projekty, często w oparciu o tzw. Shadow IT.  Osoby, które pracują np. nad rozwojem bankowości mobilnej, mimo, że z biznesu, mają także wiedzę techniczną. Działając w bardzo nowym obszarze, znają świetnie stosowane w tego typu projektach rozwiązania, zarówno ich aspekty biznesowe, jak i techniczne. Jednocześnie zaś ma dobre relacje w swoim dziale, wśród swoich kolegów.

Kariera zapoczątkowana przez objęcie stanowiska Business Relationship Managera to ciekawy sposób na rozwój kariery menedżerów IT. Dla osób wywodzących się z IT, spojrzenie jak projekty informatyczne od strony biznesu to znakomite doświadczenie. Buduje ich nową ścieżkę kariery. Jest to o tyle cenne, że często w IT nie ma już dla nich alternatywy. Dla CIO objęcie tego stanowiska to de facto koniec kariery. Trafia on bowiem na tzw. szklany sufit. Nie ma już, gdzie dalej iść. Dużo więcej możliwości otwiera się przed nimi, gdy miały kontakt z biznesem. Zamiast stracić taką osobę, zwłaszcza, gdy osiągnęła już poziom kierowniczy, lepiej zaoferować jej rolę BRM, otworzyć przed nimi ścieżkę biznesową. Przez lata zachęciłem wiele osób do przyjęcia takiego stanowiska. Zawsze chwaliły sobie ten wybór.

Jeden z moich kolegów zaczynał karierę w zagranicznym banku działającym w Polsce jako szef działu developmentu. Po kilku latach wyjechał do centrali tego banku, gdzie prowadził projekty bezpośrednio z biznesem. Następnie wrócił do Polski jako CTO/COO. W kolejnym kroku awansował na szefa sprzedaży, a dziś jest prezesem polskiego oddziału tego banku. Bez kontaktu z biznesem taki rozwój jego kariery nie byłby możliwy. Ja sam przez większość kariery stałem po stronie IT. Przez to jednak, że realizowałem samodzielnie projekty, nie wahano się przekazywać mi do zarządzania różnych Business Unitów.

Jaromir Frankowicz, członek zarządu Idea Bank

Opinie innych członków CIONET Polska w specjalnym wydaniu magazynu ITwiz

Podzieliliśmy je na 6 głównych działów: kreowanie wartości i przychodów; Customer Experience; automatyzacja; cyberbezpieczeństwo; Business Leadership i Talent Management. Doświadczenia swoich organizacji z tym związane opisało 17 liderów cyfryzacji reprezentują: PKO BP; Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji we Wrocławiu; BEST SA; AmRest Holding SE; Liberty Global (właściciela UPC Polska); Zarząd Morskich Portów Szczecin i Świnoujście; Nowa Itaka; Rossman; Grupa Kęty; Optima; Nordea; Idea Bank; Grupa Onet; Moneygram; T-Mobile Polska i Tauron Polska Energia.

Ups! Nie mogliśmy znaleźć twojego formularza.