Dostarczanie doskonałego doświadczenia klienta Customer eXperience (CX) w kontaktach z marką jest najwyższym priorytetem dla kierownictwa wyższego szczebla. Szefowie IT często uważają, że to odpowiedzialność marketingu, sprzedaży czy obsługi klienta. Jednak w cyfrowym świecie zapewnienie dobrego doświadczenia klienta powinno być jednym z najwyższych priorytetów także dla CIO.
Doświadczenie klienta to suma wszystkich wrażeń na ścieżce zakupowej (Customer Journey). Począwszy od budowania znajomości marki, przez rozważanie jej produktów czy usług, po decyzję o zakupie, utrzymanie i budowanie lojalności. W kolejnych prowadzonych badaniach powtarza się wniosek, że istnieje znacząca rozbieżność pomiędzy oceną poziomu dostarczanego doświadczenia pomiędzy firmami i ich klientami.
Różnice w postrzeganiu firmy wewnątrz i na zewnątrz
Blisko 80% firm uważa, że dostarcza wysoki poziom doświadczeń, podczas gdy tylko niespełna 20% klientów to potwierdza. Jednym z powodów tak znaczącej różnicy w ocenie może być fakt, że większość organizacji skupia się na podnoszeniu jakości obsługi klienta w poszczególnych punktach styku z osobna, co wynika ze struktury organizacyjnej firmy. Osiąganie wysokich wyników w poszczególnych obszarach nie jest jednak wystarczające do zapewnienia spójnego doświadczenia klienta, który ocenia firmę jako całość i nie bierze pod uwagę jej wewnętrznych podziałów. Dodatkowe wyzwanie stanowi rosnąca liczba kanałów kontaktu, które ułatwiają bezpośredni, błyskawiczny kontakt klienta z pracownikami firmy i innymi kupującymi.
Blisko 80% firm uważa, że dostarcza wysoki poziom doświadczeń, podczas gdy tylko niespełna 20% klientów to potwierdza. Jednym z powodów tak znaczącej różnicy w ocenie może być fakt, że większość organizacji skupia się na podnoszeniu jakości obsługi klienta w poszczególnych punktach styku z osobna, co wynika ze struktury organizacyjnej firmy.Osiąganie wysokich wyników w poszczególnych obszarach nie jest jednak wystarczające do zapewnienia spójnego doświadczenia klienta, który ocenia firmę jako całość i nie bierze pod uwagę jej wewnętrznych podziałów.
Organizacje, które osiągają najlepszą ocenę wśród klientów identyfikują i optymalizują krytyczne ścieżki klienta w całości. Takie podejście wymaga dobrej znajomości procesów przechodzących na wskroś organizacji. Taką wiedzą powinni dysponować liderzy IT, którzy na co dzień budują i utrzymują rozwiązania wspierające te procesy. W dobie cyfrowej, bardzo duża część interakcji z klientami odbywa się bez udziału człowieka, przy wykorzystaniu narzędzi IT przez pracowników firmy, a także bezpośrednio przez klientów. W przypadku biura podróży bardzo często pierwszy kontakt z firmą następuję przez wizytę na stronie internetowej lub w aplikacji mobilnej. Od tego czy dana aplikacja działa szybko i jest łatwa w użyciu zależy, czy klient przejdzie do następnych faz na ścieżce zakupu.
Istnieje też możliwość, że klient przejdzie całą ścieżkę bez żadnego kontaktu z człowiekiem. Wyszuka i zarezerwuje wycieczkę online; uzyska informacje przed wylotem korzystając ze strefy klienta na stronie lub w aplikacji mobilnej; zostanie poinformowany o ewentualnych zmianach przez SMS bądź e-mail; a następnie podzieli się opinią, która będzie wykorzystana do oceny jakości zarówno przez firmę, jak i innych klientów podejmujących decyzje o zakupie. Systemy CRM i Business Intelligence zainicjują także kontakt z klientem w odpowiednim momencie przed kolejną podróżą i zarekomendują interesujące produkty.
Koordynacja optymalizacji ścieżek klienta
Wbrew pozorom udoskonalenie doświadczenia klienta z marką nie musi wymagać znacznych nakładów na narzędzia IT i „ciężkich” projektów. Jednak, aby tak się stało, konieczne jest całościowe podejście do optymalizacji krytycznych ścieżek klienta i bezpośredniego zaangażowania ze strony CIO. Przy współpracy z biznesem powinien on być współodpowiedzialny za określanie priorytetów oraz koordynowanie realizacji projektów i zadań. Niestety łatwo o pokusę uzyskania łatwych efektów przez wdrażanie rozwiązań informatycznych niezależnie, w poszczególnych jednostkach organizacyjnych, bez próby kompleksowego spojrzenia na organizację i szukania optymalnych, długoterminowych rozwiązań. Tymczasem często daje to bardzo dobry efekt w początkowym okresie, ponieważ pozwala uzyskać większą szybkość osiągania celów jednostkowych. Jednak w długim okresie prowadzi do nieuporządkowanej architektury, która jest trudna w utrzymaniu, a realizacja kolejnych – na pozór nieskomplikowanych – projektów, np. marketingowych, na styku z klientem, wymaga przeprowadzenia żmudnych analiz oraz wprowadzenia zmian w wielu niezintegrowanych i dublujących się systemach.
Organizacje, które osiągają najlepszą ocenę wśród klientów identyfikują i optymalizują krytyczne ścieżki klienta w całości. Takie podejście wymaga dobrej znajomości procesów przechodzących na wskroś organizacji. Taką wiedzą powinni dysponować liderzy IT, którzy na co dzień budują i utrzymują rozwiązania wspierające te procesy. W dobie cyfrowej, bardzo duża część interakcji z klientami odbywa się bez udziału człowieka, przy wykorzystaniu narzędzi IT przez pracowników firmy, a także bezpośrednio przez klientów. W przypadku biura podróży bardzo często pierwszy kontakt z firmą następuję przez wizytę na stronie internetowej lub w aplikacji mobilnej.
Rozwiązaniem, które pozwala zapewnić szybkość realizacji projektów i jednocześnie optymalną, łatwo zarządzaną architekturę systemów – niezbędną do zapewnienia pozytywnego doświadczenia klienta – jest zaangażowanie pracowników działów biznesowych w projekty informatyczne. Dotyczy to np. budowania interdyscyplinarnych zespołów projektowych pracujących w metodykach zwinnych. W efekcie powinno to zbudować zrozumienie dla – czasami sprzecznych – priorytetów krótko i długoterminowych. Zrozumienie to jest podstawą do uzyskania kompromisu przy ustalaniu priorytetów dla realizowanych projektów i zadań.
Obie strony – biznes i IT – muszą czasem zaakceptować także fakt budowania tymczasowych rozwiązań informatycznych, które pozwolą osiągnąć cel szybko, szczególnie w nowych obszarach, jak mobile, AI i VR, nawet jeśli w przyszłości będą wymagały znacznej przebudowy lub optymalizacji w długim terminie. Wszyscy bowiem wiemy, że jedną z największych wartości w dzisiejszym świecie jest czas. Klienci doceniają to, gdy produkt lub usługa jest niezawodna, szybka i łatwa w użyciu. Nawet kiedy stoją za nią bardzo skomplikowane i zaawansowane rozwiązania, to – jako klienci – doceniamy, jeżeli jest to przed nami ukryte, niezależnie od tego czy jest to wyszukiwarka internetowa, system firmowy, czy wycieczka biura podróży.
Wbrew pozorom udoskonalenie doświadczenia klienta z marką nie musi wymagać znacznych nakładów na narzędzia IT i „ciężkich” projektów. Jednak, aby tak się stało, konieczne jest całościowe podejście do optymalizacji krytycznych ścieżek klienta i bezpośredniego zaangażowania ze strony CIO. Przy współpracy z biznesem powinien on być współodpowiedzialny za określanie priorytetów oraz koordynowanie realizacji projektów i zadań.Niestety łatwo o pokusę uzyskania łatwych efektów przez wdrażanie rozwiązań informatycznych niezależnie, w poszczególnych jednostkach organizacyjnych, bez próby kompleksowego spojrzenia na organizację i szukania optymalnych, długoterminowych rozwiązań.
Zadaniem szefów IT jest więc dziś zrozumienie potrzeb klientów, tak samo jak w przypadku szefów sprzedaży czy marketingu. Ważne jest także takie zorganizowanie architektury informatycznej oraz procesów w dziale IT, które pozwolą na zaspokojenie potrzeby klienta na satysfakcjonującym poziomie, w możliwie najkrótszym czasie, w sposób spójny – niezależnie od punktu styku klienta z marką.
Arkadiusz Olchawa, dyrektor IT, Nowa Itaka Sp. z o.o.
Podzieliliśmy je na 6 głównych działów: kreowanie wartości i przychodów; Customer Experience; automatyzacja; cyberbezpieczeństwo; Business Leadership i Talent Management. Doświadczenia swoich organizacji z tym związane opisało 17 liderów cyfryzacji reprezentują: PKO BP; Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji we Wrocławiu; BEST SA; AmRest Holding SE; Liberty Global (właściciela UPC Polska); Zarząd Morskich Portów Szczecin i Świnoujście; Nowa Itaka; Rossman; Grupa Kęty; Optima; Nordea; Idea Bank; Grupa Onet; Moneygram; T-Mobile Polska i Tauron Polska Energia.
Ups! Nie mogliśmy znaleźć twojego formularza.
