Cyfrowy kontratak Grupy VAN 

Odpowiedzią Grupy VAN na wielkie wyzwania przed jakimi stoi branża transportu, spedycji i logistyki (TSL) jest m.in. cyfryzacja. Nie zawaham się nazwać jej kontruderzeniem, uodparniającym nas na zmiany rynku, na którym działamy.

Branżę TSL tworzy w Polsce kilkadziesiąt tysięcy firm transportowych, dla których jeździ kilkaset tysięcy kierowców. Wśród nich jest grupa kilku tysięcy przewoźników, którzy stale współpracują z Grupą VAN. Branża TSL wytwarza 6% polskiego PKB, jej kondycja, losy i transformacja są zatem ważne dla gospodarki. Jej doświadczenie – także cyfryzacyjne – powinno zaś być interesujące także dla kolegów CIO z innych branży.

Nie spaść z wysokiego konia

Polscy przewoźnicy – dzięki wysokiej jakości usług i niskim cenom – są, od wielu lat, liderem pod względem liczby ton ładunków przewożonych w transporcie międzynarodowym w Unii Europejskiej. Od 2019 r. polscy przewoźnicy przodują w UE pod względem wykonanej pracy przewozowej, wyprzedzając Niemcy. Polski TSL odpowiada za 40% kabotażu i 17% przewozów w Unii Europejskiej. Trzeba pamiętać, że większość towarów w UE jest przewożona transportem drogowym i to się nie zmieni w następnych latach. Transport drogowy cechuje bowiem największa elastyczność i dostępność oraz szybkość.

Ta pozycja niesie oczywiście wyzwania i ryzyko, w pierwszej kolejności związane z chaosem legislacyjnym, jaki powodują regulacje starych krajów UE, chroniące ich przewoźników oraz przeforsowany – wchodzący w życie w 2022 r. – Pakiet Mobilności I. Ograniczy on m.in.: cross-trade, czyli przewóz ładunków pomiędzy dwoma krajami przez przewoźnika nie mającego siedziby w żadnym z tych państw. Usługi te są też często nazywane „dużym kabotażem” lub „przerzutem”. Przepisy zawarte w Pakiecie uniemożliwią także kabotaż, tj. przewóz w kraju UE, w którym przedsiębiorstwo transportowe nie jest zarejestrowane.

Według szacunków Instytutu Transportu Samochodowego, wynikający z nowych zapisów obowiązek powrotu pojazdu do państwa-siedziby co 8 tygodni spowoduje dodatkowe puste przebiegi, a co za tym idzie emisję w UE dodatkowych 3 mln ton CO2 rocznie. Kluczowym efektem regulacji Pakietu Mobilności będzie natomiast zasadniczy spadek konkurencyjności przewoźników z krajów Europy Środkowej i Wschodniej. Trzeba więc dużo robić, aby nie spaść z wysokiego konia. Temu więc także w naszym wypadku służyć ma cyfryzacja.

Wyzwania skłaniają do cyfryzacji

Przyszłość branży TSL to – poza wspomnianym wyżej ryzykiem strukturalnym, wynikającym z regulacji unijnych – także inne duże wyzwania i zagrożenia, które powinna podjąć cyfrowa transformacja. Jedno z nich, to pojawienie się cyfrowych spedycji, platform logistycznych, które przejmą część rynku i zysków. Drugie wyzwanie to niedostatek kierowców o odpowiednich kwalifikacjach, który – wg PWC – do 2022 roku sięgnie w Polsce prawie 200 tys. pracowników. Trzecie wiąże się z rosnącymi wymaganiami środowiskowymi, jakie musi spełniać transport drogowy. Ostatnim z wyzwań, ale zarazem najbardziej odległych w czasie, są pojazdy autonomiczne. Z jednej strony pomogą uporać się niedoborem kierowców, z drugiej – ograniczyć koszty nawet o 33%. Branża chętnie mierzy się z tymi wyzwaniami. Skłaniają one szczególnie silnych graczy do pójścia drogą cyfrowej transformacji.

Oblicza cyfryzacji branży TSL to dzisiaj m.in. cyfrowy obieg dokumentów. Jego wdrożenie umożliwia wg mojej oceny zmniejszenie zatrudnienia o 5%, kilkukrotne przyspieszenie procesu, wzrost konkurencyjności poprzez szybszą akceptację dokumentów transportowych, płatności. Także automatyzacja procesów wewnętrznych przynosi wymierne korzyści. Oceniam, że pozwala na uzyskanie ok. 5% dzięki oszczędności czasu realizacji powtarzalnych czynności, które może wykonać proces sterowany algorytmem. Wielką przyszłość widzę dla adaptacji uczenia maszynowego. Dzięki lepszej predykcji kluczowych parametrów ofert możliwe jest szybsze zawieranie transakcji na zalgorytmizowanym rynku przyszłości. Transakcje zawierane mogą być w minutach zamiast dziesiątek minut.

Cele cyfrowej transformacji w TSL w Grupie VAN odnoszą się wprost do zarysowanych wyzwań:

• przyspieszenie i optymalizacja procesów,
• zmniejszenie kosztów,
• ekologia związana z optymalizacjami w zakresie planowania transportu, które spowodują zmniejszenie zużycia paliwa,
• eliminacja ludzkich błędów, bezpieczeństwo, szybkość transakcji.

Każdy ma swojego Ubera

Warto pochylić się też nad zagrożeniem nowym dla branży, które zmaterializowało się w ostatnich latach. Chodzi o platformizację. To ogólny trend ekonomiczny, w branży TSL zapoczątkowany przez światowych graczy, takich jak Uber (usługa Uber Freight, którą w europejskiej części przejął ostatnio niemiecki Sennder), czy też platformy logistyczne. Tego typu firmy technologiczne oferują możliwość łączenia zapotrzebowania na przewozy z informacją o możliwościach przewozowych. Operują na dużych zbiorach danych. Ich strategia może być dwoista: mieć udział w prawie każdej transakcji na rynku albo nawet wyeliminować część tradycyjnych graczy z rynku (mam na myśli tradycyjne spedycję).

W mojej branży zagrożenie wejścia na rynek agresywnych graczy postaci technologicznych platform pojawiło się w końcówce 2019 roku. Nawiasem mówiąc, jestem przekonany, że także każdy z Państwa ma swojego Ubera. W jaki sposób Państwo sobie z nim radzą? Sądzę, że warto powracać do tego w dyskusjach w CXO HUB. W moim przekonaniu, tradycyjni gracze nie mają innego wyjścia jak nabyć odporność dzięki szczepionce w postaci silnego IT, które pozwoli prowadzić rozmowy ze wszystkim graczami na rynku z silnej pozycji. Wtedy inny gracze muszą się liczyć z tym, że IT tradycyjnych graczy, takich jak grupa VAN, jest w stanie stworzyć autorskie rozwiązania nie gorszę od rozwiązań cyfrowych liderów.

Nasza odporność i przewaga wynikają również z bliskiego kontaktu z kontrahentami (klientami, przewoźnikami), z wsłuchiwania się w ich potrzeby, szycia rozwiązań IT na miarę ich potrzeb i mądrego zarządzania produktami, jakimi są nasze autorskie systemy informatyczne. Z tą myślą przeprowadziliśmy także zmianę stosu technologicznego, jego otoczenia procesowego oraz środowiska programistycznego. To była nasza kontra.

Cyfrowa kontra Grupy VAN

Zanim opiszę ją w szczegółach, przyda się krótki rys historyczny. Grupa VAN powstała w 1989 roku w Polsce i od tego czasu rosła organicznie od 2 do blisko 700 pracowników obecnie w Polsce i kilku krajach Europy Środkowo-Wschodniej. Współpracujemy z grupą ponad 3000 stałych przewoźników. Nasze przychody są bliskie 1 mld zł, co stawia nas w TOP10 branży TSL w Polsce. Pracujemy dla kilku tysięcy klientów w Polsce i Europie.

Grupa VAN od samego początku działalności rozwija autorskie systemy IT. Z tym, że w ostatnich kilku latach zmieniliśmy całkowicie sposób w jaki to robimy. Obecnie to, co było przez lata nazywane informatyzacją płynnie przechodzi w cyfryzację, podejście jeszcze mocniej wiążące biznes z technologią. Widzimy rosnący wpływ technologii na biznes. Mieliśmy już w historii kilka zmian technologii: z rozwiązań clipperowych, które wykorzystywaliśmy do końca lat 90 XX wieku, przez Oracle’owe Formsy, przeszliśmy do ekspresowego budowania aplikacji wykorzystując Oracle APEX zgodnie z filozofią Low Code.

To nie wszystko, całkowicie zmieniliśmy styl pracy. Zamiast budować systemy w podejściu waterfallowym postawiliśmy na podejście zwinne zgodnie z frameworkiem Scrum. Oznaczało to dla nas również dużą zmianę w zakresie zasobów ludzkich rozwijających autorskie systemy. Zbudowaliśmy nowy zespół developerski, w ramach którego znalazło się miejsce również dla osób ze „starego” zespołu. Chodziło o zwiększenie możliwości, wzrost kompetencji w zakresie najnowszych technologii, aby sprostać wyzwaniom branży. Ta zmiana rozpoczęła się w 2017 roku, kiedy udało mi się przekonać CEO do zmiany technologii. Dodam tylko, że było to trzecie podejście do dużej transformacji technologii. Wcześniej moje argumenty były zbyt słabe biznesowo.

Naszą odpowiedzią na wyzwania w branży jest obecnie budowa potencjału, który umożliwia nam szybkie, elastycznie dostarczanie rozwiązań IT tak dobrych, jak najlepsze na rynku. Cykl życia tworzonych przez nas rozwiązań skraca się. Oczekiwania klientów są coraz większe. Powszechnie pożądane jest visibility, czyli możliwość zobaczenia w dowolnym momencie na jakim etapie i gdzie w trakcie przewozu jest powierzony przez nich towar. Oczekują od nas rozwiązań, które spowodują zmniejszenie emisji CO2 związanej z transportem ich towarów. Z drugiej strony nasi kontrahenci – przewoźnicy – oczekują również zaawansowanych rozwiązań. Oczekują elastycznego dostępu do systemów z różnych urządzeń, w dowolnej chwili. Oczekują rozbudowanej funkcjonalności narzędzi portalowych/platformowych – poszukują produktów z wartością dodaną. Jakie korzyści powinna im zaoferować nasza platforma?

Ergonomia, wygoda korzystania z tych systemów staje się kluczowa. Stawia to przed nami nowe wyzwania. Musimy umieć w sposób ciągły zbierać feedback od naszych użytkowników, świadomie zarządzać produktami jakimi są nasze autorskie systemy. Mierzyć wskaźniki w kluczowych obszarach: Current Value, Time-to-Market, Ability to Innovate a także Unrealilzed Value. Tylko takie podejście umożliwia nam zaoferowanie wartościowych produktów.

Mając dobre autorskie produkty z biznesowego punktu widzenia mamy mocną pozycję do negocjowania umów ze wszystkimi graczami na rynku. Możemy zarówno integrować się z rozwiązaniami platform, jak również tworzyć własne. To jest nasze resilience!

Innowacyjność się budzi

Ale czy możemy pokusić się o więcej? O innowacyjność? Innowacje powstają najczęściej w wyniku poszukiwania rozwiązań dla trudnych tematów. W czasie wojny, mówiąc krótko. Tak było też w naszym przypadku. W sytuacji rynku przewoźnika poszukiwaliśmy wartości dodanej, którą możemy mu zaoferować. Budowania jego lojalności. Powstał Portal Przewoźników oraz jego funkcje takie, jak bezgotówkowe płatności kartami paliwowymi. Dzięki integracji systemów osiągnęliśmy szybki, bezpieczny przepływ informacji, który umożliwił zaoferowanie korzyści dla trzech stron transakcji.

Podobnie jak wcześniej w odpowiedzi na kryzys finansowy z 2008 roku zbudowaliśmy autorski algorytm określania kredytu kupieckiego na podstawie historycznych danych z naszej bazy, jak i pozyskiwanych przy pomocy integracji z wywiadownią gospodarczą. Aktualnie również szukamy rozwiązań trudnych tematów. Stąd rozbudowa zespołów programistycznych i m.in. inwestycje w technologię uczenia maszynowego, które umożliwią na stosowanie predykcji dla kluczowych dla nas parametrów. Sukces, korzyści jakie przynosi cyfryzacja firmy, jej stechnologizowanie, kuszą – albo po prostu pozwalają – aby zadać sobie pytanie: czy i w którym momencie naszym biznesem stanie się właśnie przede wszystkim technologia? A dane, informacja, zarządzanie transakcją, scyfryzowanym procesem – główną treścią tego modelu?

Takie prowokacyjne pytanie padło od jurorów CIO Roku 2019 i powiem szczerze: tylko na chwilę zawisło w powietrzu. W DNA naszej firmy jest zapisana dbałość o relacje z naszymi kontrahentami. Rozumienie potrzeb zarówno klientów, jak i przewoźników. Rozwój autorskich systemów IT ma na celu dostarczenie im wartości, która sprawi, że każda ze stron transakcji będzie usatysfakcjonowana. Nie wierzę, że staniemy się w przyszłości firmą wyłącznie technologiczną – kolejną cyfrową spedycją czy platformą logistyczną.

Warto ponieść osobiste ryzyko

Jak każda zmiana i ta napotkała przeszkody. Niedługo po rozpoczęciu prac na budową nowego systemu TMS ujawniały się problemy z organizacją pracy. Nasza struktura i metody działania przypominające tradycyjny waterfall, były przysłowiową kulą u nogi, która uniemożliwiała ambitną, faktyczną zmianę. Zarysowało się ryzyko braku znaczących postępów, które zostało dostrzeżone również przez zarząd. Wtedy dostałem wolną rękę do całkowitej przebudowy zespołu, zmieniliśmy także metody pracy wykorzystując Scrum Framework. Zespół zwrócił się do mnie z prośbą o objęcie roli Product Ownera. Bez wątpienia, dla CIO to ryzykowne: mogłem stracić właściwy dystans do całości. Ale czasem trzeba w ten sposób zadziałać, osobiście. A i “produkt” był kluczowy dla firmy, dla powodzenia zmiany: system-kręgosłup technologiczny biznesu.

Od tego czasu nastąpiło bardzo duże przyspieszenie prac. Za mój osobisty sukces uważam udane krzewienie w firmie zwinnych metod pracy. Z satysfakcją obserwuję, że znajdują one aprobatę zarządu, jak również, że niektóre elementy tych metodyk są podchwytywane przez stronę biznesową. Choć również i ta zmiana początkowo nie wzbudzała entuzjazmu, a wręcz obawy o marnotrawienie czasu na długie spotkania. Myślę, że ten ciąg zdarzeń bardzo mocno wpłynął na losy firmy. Widoczność zmian, wiara w sukces na podstawie naszych dotychczasowych dokonań prawdopodobnie przyczyniły się sformułowania ambitnych wizji przez zarząd grupy VAN.

e-VAN: szyty na miarę TMS

Decyzja o budowie autorskiego TMS była strategicznym wyborem właścicieli, którzy postawili na unikalność, nowoczesność i dopasowanie do biznesu systemu IT rozwijanego własnymi siłami. Wraz ze wzrostem firmy wzrastała funkcjonalność i złożoność systemu, a zasoby ludzkie (dział IT firmy) zaangażowane w rozwój system nie zwiększały swojej liczebności tak samo dynamicznie jak cała firma. Autorski TMS był rozwijany już od ponad 20 roku i jego środowisko programistyczne, nie miało już wsparcia technicznego producenta, coraz trudniej było znaleźć programistów, którzy je znają.

Jako CIO doprowadziłem do zaplanowania i realizacji budowy nowego systemu. Nowa wersja autorskiego systemu e-VAN powstać miała z założenia w nowym środowisku programistycznym, które spełnia współczesne wymagania: umożliwia budowanie aplikacji webowych, szybki development z wykorzystaniem low-code, posiada wbudowaną responsywność, jest łatwy w dostarczeniu i utrzymaniu, a jednocześnie jego rozwój i utrzymanie nie wymagają dużych nakładów finansowych.

Ponad 90% pracowników grupy VAN to spedytorzy, którzy stanowią główną grupę użytkowników systemu (ponad 600 osób). Nasz e-VAN posiada też funkcje wykraczające poza standard dla TMS. Funkcje te są dedykowane pracownikom innych działów (finansowego i księgowego, zarządzania flotą pojazdów czy serwisu pojazdów ciężarowych).

Bilans strategiczny

Efektem „na dziś” jest system e-VAN, który stał się jest innowacyjnym narzędziem i środowiskiem pracy. Zbudowany zespół, doświadczony w wybranym środowisku programistycznym, umożliwia wykorzystanie potencjału najnowszych trendów i rozwiązań technologicznych: web&mobile development, responsywność, integrations, low-code, cloud computing. Wprowadziłem formalne zasady współpracy biznesem, które umożliwiają udział biznesu w procesie wytwarzania oprogramowania. e-Van jest faktycznym szkieletem naszego biznesu. Jest więc oczekiwanie, że będzie wspierał i wprost poprawiał naszą efektywność i biznesowy wynik.

Takich wymiernych korzyści jest co najmniej kilka:

• W przeciągu pierwszych 6 miesięcy od wdrożenia produkcyjnego modułów “Rozliczenia” oraz „Windykacja” nastąpił znaczny spadek wartości faktur „zagrożonych”.
• Uzyskaliśmy też oszczędności przy zakupie i utrzymaniu infrastruktury IT w nowym środowisku – zmniejszenie liczby serwerów i systemów o ok. 20% i kosztów zakupu licencji na serwery aplikacyjne o ponad 10% w skali roku.
• Zapewniliśmy rozwoju oprogramowania w średnim horyzoncie czasowym.
• Osiągnęliśmy zwiększenie szybkości wytwarzania oprogramowania oraz określenie nowych ról w procesie wytwarzania oprogramowania: właściciel produktu, tester oprogramowania. Szybkość wytwarzania oprogramowania wzrosła w związku ze zwiększeniem zasobów ludzkich oraz wdrożeniem zwinnych metodyk.
• Poprawiliśmy jakość wytwarzanego dzięki zastosowaniu inżynierii oprogramowania (środowiska deweloperskie, UAT, produkcyjne, testy automatyczne, wersjonowanie, dokumentowanie itp.)
• Zwiększyliśmy częstotliwości wydań nowej wersji oprogramowania i aktualizacji środowiska. Stosowanie low-code ułatwia częstsze wykonywanie aktualizacji środowiska. Częstsza aktualizacja daje zaś dostęp do nowych funkcji, ulepszeń, a także poprawia bezpieczeństwo.

Nowy system otwiera dalsze perspektywy cyfryzacji środowiska, w którym funkcjonują pracownicy i kontrahenci grupy VAN. W pierwszej kolejności przewiduję:

• dalszą digitalizację dokumentów i procesów,
• automatyzację wybranych procesów,
• wsparcie algorytmami ustalania kluczowych parametrów ofert.

Oznacza to kolejne korzyści dla firmy w postaci: przyspieszenia procesów, zwiększenia konkurencyjności, oszczędności. Dodatkową korzyścią biznesową z takiego scenariusza rozwoju ekosystemu biznesowego jest ułatwienie kolejnych projektów integracji z nowymi partnerami, kontrahentami i dalszą rozbudowę ekosystemu. W moim przekonaniu, co także argumentowałem zarządowi, jest to wartość nie do przecenienia w warunkach bardzo szybkiego rozwoju firmy.

Kultura organizacyjna Grupy VAN jest oparta na płaskiej strukturze. Decyzje dotyczące rozwoju systemów IT podejmowane są w wąskim gronie osób, w którego skład wchodzą CEO, CIO i właściciele poszczególnych procesów biznesowych. W związku z tym istotne było uzyskanie poparcia CEO dla projektu. Przedstawiłem przegląd alternatywnych możliwości w postaci zakupu gotowego systemu i budowę systemu w nowym środowisku programistycznym. Firma od zawsze działała na oprogramowaniu autorskim, dlatego pogodzenie się z utratą możliwości szybkiego budowania nowych funkcjonalności, gruntownych przebudów modułów i funkcji systemu pod zmieniające się potrzeby biznesu nie uzyskała przychylności CEO. Dodatkowo zniechęcający był też wysoki koszt samego systemu jak i asysty technicznej liczony jako około 20% wartość licencji/rok.

Chciałbym zaznaczyć mocno, że w moim przekonaniu całkowity bilans ekonomiczny rozwijania systemów, zamiast zakupu i dostosowania, z zachowaniem kontroli nad rozwojem takiego ekosystemu, jest w strategicznym ujęciu znacząco korzystniejszy.

Cyfryzacja wymaga decyzji: zmiana sposobu pracy

Początkowo planowaliśmy budowę systemu w nowym środowisku programistycznym wyłącznie przez naszych programistów. Dość szybko okazało się to niemożliwe. Niewielkie doświadczenie naszego zespołu w budowaniu aplikacji w nowym środowisku skutkowało powstawaniem aplikacji, które działały niewydajnie. Innym problemem było też niewłaściwe sformułowanie wymagań. Uznaliśmy, że nowy system powinien w warstwie wizualnej maksymalnie przypominać stary, aby ułatwić użytkownikom łatwiejsze „przejście” do nowego systemu. Okazało się, że przez to musimy mocno customizować środowisko programistyczne i nie wykorzystujemy głównej siły nowego rozwiązania.

Sygnalizowanym już problemem było wytwarzanie oprogramowania w „starym stylu” czyli w metodyce waterfall. Doszedłem do wniosku, że to droga donikąd. Zadeklarowałem CEO, że poszukam doświadczonych programistów na rynku, którzy dołączą do naszego wewnętrznego zespołu. Nie było to łatwe zadanie ze względu na niezbyt dużą popularność wybranego środowiska w Europie. Nawiązałem znajomość z szefem zespołu programistycznego jednej z firm, która jest wśród liderów po względem liczby zatrudnionych developerów oraz wdrożonych rozwiązań w Europie.

Zbudowanie zespołu składającego się z zewnętrznych i wewnętrznych developerów nie było łatwe ze względu na różnice w umiejętnościach programistycznych, doświadczeniach zawodowych, wieku (dwudziestoparolatkowie i sześćdziesięciolatkowie). Kluczowa w przełamaniu problemu okazała się dobra komunikacja i wdrożenie metodyki Agile. Cotygodniowe sprinty były naturalną platformą komunikacji, konsultowanie kluczowych wyzwań w projekcie, poszukiwanie konsensusów. Bliska współpraca z użytkownikami budowanego systemu okazała się motywująca dla zespołu – programiści mogli bezpośrednio usłyszeć, że to co tworzą jest potrzebne.

Aktywnie budowałem skład zespołu. Przyglądałem się pracy poszczególnych programistów dostawcy – mogłem wybrać najlepszych. Wspierałem też rozwój poszczególnych członków zespołu. Precyzyjne ustalałem z nimi ich role, zapewniałem szkolenia, a w przypadku zewnętrznych developerów budowałem ich pozycję (w ich macierzystych firmach) m.in. poprzez rozmowy z osobami decyzyjnymi w ich firmach na temat ich dokonań w projekcie.

Rola CIO w wielkiej zmianie

Zmiana, cyfryzacja, jaką wprowadzamy wraz z e-Van w Grupie VAN to projekt, na który czeka się latami, dojrzewa do niego, dojrzewa do niego też firma. Kiedy nadchodzi, łączy w sobie i entuzjazm, i energię, i determinację. To pozwala pokonywać przewidziane i nieprzewidziane trudności.

W naszym projekcie już w początkowej fazie powstała sytuacja, w której musiałem się zmierzyć z poważnym problemem. Realizując pierwszy duży moduł postawiłem na dużą swobodę w projektowaniu, a jednocześnie nie zapewniłem wystarczających mechanizmów przekazywania wiedzy pomiędzy zespołem, który utrzymywał „stary” system i zespołem, który tworzył nowy system. Konsekwencją były problemy, które ujawniły się po starcie produkcyjnym pierwszego modułu w nowym systemie. Wystąpiła pewna ilość incydentów, w których działania obu zespołów zakłócały prawidłowe działanie systemu. Powstał konflikt pomiędzy niektórymi członkami obu zespołów. Jego rozstrzygnięcie było kluczowe, ponieważ zaangażowane weń były osoby o największym znaczeniu dla projektu i groził całkowitym wstrzymaniem projektu. Podłożem konfliktu była różnica zdań dotycząca struktur danych i związanego z nią mechanizm zapewniania ich spójności w obu systemach. Do tego doszedł konflikt pokoleniowy i różnicy doświadczeń.

Wiedziałem, że muszę wziąć na siebie odpowiedzialność za dalsze losy projektu, bardzo dużo osobiście ryzykując. CEO nie rozumiejąc całości zagadnień technicznych, nie tylko nie mógł mi w rozwiązaniu tego problemu pomóc, ale też chwilami był mocno krytyczny wobec moich działań. Przeprowadziłem szereg spotkań ze skonfliktowanymi osobami. Również spotkań sam na sam z pozostałymi członkami obu zespołów. Wypracowaliśmy rozwiązanie, które przecięło problem i pozwoliło nam kontynuować projekt. Wynikiem tego rozstrzygnięcia była też zmiana składu zespołu, ról w zespole oraz sposobów komunikacji pomiędzy zespołami, a także samego procesu projektowania nowego systemu.

Dlaczego opowiadam o tym na koniec? Sądzę, że sukces projektów cyfryzacyjnych, takich, które bardzo dużo zmieniają w życiu pracowników i firmy, zależy od wielu czynników, ale jest bardzo silnie uwarunkowany ułożeniem na nowo relacji, umiejętnym zapobieżeniem albo wyciszeniem konfliktów. One pojawią się na pewno. Mnie dbałość o tę sferę podpowiadała intuicja, to była przecież moja pierwsza cyfrowa transformacja. Z perspektywy czasu widzę jednak, jak ważne było to, że za nią podążyłem i jest to doświadczenie, którym szczególnie chętnie się dzielę.

Adam Kasperowicz jest CIO w grupie VAN. Z firmą jest od niemal 20 lat, od chwili, gdy była to jeszcze 60-osobowa firma z jednym serwerem i bez strony WWW. Współtworzył i odpowiadał za wszystkie kluczowe etapy informatyzacji a obecnie cyfryzacji, współuczestniczył w jej rozwoju i ekspansji, dzięki której grupa osiągnęła status TOP 10 branży TSL w Polsce. Działania zapoczątkowane w 2017 r. otwierają przed grupą VAN nowe możliwości.
Znalazły one uznanie w oczach jury konkursu CIO Roku 2019, które uhonorowało Adama Kasperowicza tytułem Diament CIO „”Entuzjazm – energia – konsekwencja”.