W międzynarodowych zespołach szybko ujawniają się różnice dotyczące sposobu współpracy lub relacji podwładny-przełożony, a ich niedostrzeganie powoduje konflikty i błędy w realizowanych projektach. Przykładowo, programiści z Polski wolą dostawać dokładne instrukcje, co powinni zrobić w danym projekcie. To jeden z wniosków wynikających z badania „Cultural differences in the IT sector” przeprowadzonego przez firmę 7N na grupie 1354 profesjonalistów z branży IT z Danii, Polski oraz Indii.
Eksperci firmy 7N przeanalizowali cztery z sześciu wymiarów kulturowych modelu Geerta Hofstede: „dystans władzy”, „męskość”, „unikanie niepewności” i „pobłażanie”, gdyż to właśnie one w największym stopniu różnicują Danię, Polskę i Indie – nie tylko z perspektywy realizowania projektów IT. Badanie miało na celu m.in. wskazanie obszarów pozwalających na wdrożenie dobrych praktyk pozwalających poprawić efektywność projektów programistycznych prowadzonych w środowiskach międzynarodowych.
„W projektach informatycznych coraz częściej biorą udział specjaliści wywodzący się z różnych kultur, wyznający różne wartości oraz inaczej definiujący normy i zachowania w pewnych sytuacjach. Brak uwzględnienia tych aspektów w zarządzaniu projektem może prowadzić do niższej efektywności lub wręcz paraliżu organizacyjnego. Kluczem do sukcesu w budowaniu optymalnego środowiska pracy jest postrzeganie owych różnic jako mocnej strony, a nie przeszkody w dążeniu do celu” — mówi Paweł Zdziech, Executive Recruitment & Communication Manager w 7N.
Wymiar 1: Dystans władzy
Pierwszy z analizowanych wymiarów kulturowych dotyczy relacji pomiędzy przełożonymi i podwładnymi, ich skłonności do konsultacji z pracownikami, a także stopnia akceptacji dla nierówności społecznych. Im wyższy wskaźnik, tym w zespole panuje większa hierarchia. Parametr ten pokazuje, że Polscy i hinduscy programiści demonstrują w bardziej wyrazisty sposób dystans władzy w relacjach zawodowych niż Duńczycy. I tak na stwierdzenie – „Lider zespołu powinien czasem podjąć decyzję bez uwzględniania opinii członków zespołu” – odpowiedzi „zdecydowanie się zgadzam” – udzieliło 26,4 proc. Polaków, 11,7 proc. programistów z Indii i 6,3 proc. Duńczyków.
Wymiar 2: Męskość
Wskaźnik ten obrazuje znaczenie współzawodnictwa, statusu (również materialnego) i sukcesu w odniesieniu do bycia najlepszym w zespole. Im wyższa wartość „męskości”, tym powyższe cechy mają większe znaczenie. Jeśli parametr ten przyjmuje niskie wartości, oznacza, że ludzie cenią sobie dobrą atmosferę w pracy, pomagają sobie i troszczą się o siebie. Z badania wynika, że polscy i indyjscy programiści preferują w większym stopniu niż Duńczycy środowisko pracy oparte na rywalizacji. Ze stwierdzeniem – „Jeśli chodzi o kompetencje zawodowe, ważne jest dla mnie bycie lepszym od moich kolegów” – zgadza się 25,7 proc. ankietowanych z Polski, aż 30,2 proc. Hindusów i zaledwie 5,2 proc. Duńczyków.
Wymiar 3: Pobłażanie
Pobłażanie określa, jak bardzo dana społeczność jest restrykcyjna wobec jednostek. W kulturach zdyscyplinowanych na przyjemności trzeba sobie zasłużyć.
W przypadku pobłażania wyniki badania są najbardziej zaskakujące, gdyż stoją w sprzeczności z teoriami Geerta Hofstede. Stwierdził on, że Duńczycy jako społeczeństwo wykazują znacznie wyższy stopień pobłażania niż Polacy i Hindusi. Badanie 7N pokazało zupełną odwrotność, co może jednak wynikać z faktu, że badanie obejmowało mężczyzn, którzy dominują w branży IT, a także to, że respondenci z Danii byli średnio o 10-15 lat starsi od ich kolegów z Polski i Indii. Parametr ten pokazał, że 30,1 proc. polskich specjalistów bardziej ceni sobie wypoczynek od pracy (Indie – 10,9 proc., Dania – 7,9 proc.).
Wymiar 4: Unikanie niepewności
Wskaźnik ten oznacza radzenie sobie z nowymi, nieprzewidywalnymi sytuacjami. Badanie nie wykazało znaczących różnic między Polakami i Duńczykami. Jedynie programiści z Indii w większym stopniu starają się unikać niepewności i ryzyka niż ich duńscy czy polscy koledzy.
