Odpowiedź na digital disruption: migracja od łańcucha wartości do ekosystemu przedsiębiorstw

Z Peterem Weillem, Senior Research Scientist i przewodniczącym Center for Information Systems Research w MIT Sloan School of Management, rozmawiamy o cyfrowej transformacji, digital disruption, zmianie strategii skoncentrowanej dotąd na produktach wokół rozwiązań problemów życiowych klientów i budowie ekosystemów przedsiębiorstw oferujących takie pakiety produktów.

Przyjechał Pan z wykładami, które odbywały się w ramach MIT CISR International Research Forum w siedzibie Orange Polska. Jak firma ta wygląda na tle przedsiębiorstw, z którymi MIT Sloan School of Management współpracuje na całym świecie?

Orange Polska właśnie migruje z modelu łańcucha wartości do modelu ekosystemu współdziałających przedsiębiorstw. Model łańcucha wartości (opracowany przez Michaela E. Portera – przyp. red.) przedstawia w uproszczony sposób przedsiębiorstwo jako serię działań, układających się w sekwencje od fazy pozyskiwania surowców, materiałów i technologii, poprzez proces ich przetwarzania w wyroby finalne, aż po dostarczenie odbiorcy.

Tak było właśnie w Orange Polska. Firma kontrolowała każdy etap powstawania swoich produktów. Teraz jej kierownictwo mówi – mamy znaną, rozpoznawalną markę, która przyciąga klientów. Dzięki temu możemy wykorzystać ją do zaoferowania szerszej – niż dotychczas – gamy produktów, takich jak wprowadzone niedawno usługi bankowe czy sprzedaży energii elektrycznej. Ponadto Orange Polska może porównywać dane związane ze sprzedażą poszczególnych usług i wpływać na jakość doświadczeń klientów i ich opinię.

To właśnie obserwujemy na całym świecie. Przejście od łańcucha wartości do modelu ekosystemu współdziałających przedsiębiorstw. W efekcie nastąpi koncentracja, zmniejszenie liczby silnych, międzynarodowych marek oferujących bardzo rozbudowane portfolio usług. Orange chce być dostawcą usług funkcjonujących w takim ekosystemie.

Ekosystemy budowane są wokół marek i doświadczeń klienta z nimi związanych. To model firmy Amazon. Firma ta zaczynała od internetowego sklepu z książkami. W niedługim czasie serwis ten stał się dla klientów jednym z podstawowych miejsc, które odwiedzają. Amazon wykorzystał to, skupiając wokół siebie kolejne rzesze producentów i dostawców usług, ostatnio różnego rodzaju fachowców – elektryków, hydraulików, specjalistów IT, a nawet korepetytorów.

Zmiany zapoczątkowane przez Amazon wdrażane są dziś przez firmy mediowe, operatorów telekomunikacyjnych, a nawet jednostki służby zdrowia…

To element cyfrowej transformacji. Nowe technologie, technologie cyfrowe zmieniają dziś gospodarkę. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą być bliżej klienta końcowego i partnerów, wychodząc ze wspólną, kompleksową ofertą. Przykładowo, Orange Polska wykorzystała pozycję na rynku telekomunikacyjnym i znaczący w nim udział. Firma ta stosuje efekt skali i wiedzę o klientach. Łączy te dwie cechy. Orange Polska staje się tym samym jednym z liderów gospodarki opartej na ekosystemie współpracujących przedsiębiorstw.

Na MIT Sloan School of Management mają Państwo kursy MBA z zakresu transformacji przedsiębiorstw w gospodarce cyfrowej. To także temat warszawskiego spotkania. Dlaczego tak ważne jest posiadanie strategii związanej z cyfrową transformacją? Kto powinien być za nią odpowiedzialny?

Cyfrowa transformacja zmienia sposób, w jaki firmy generują przychody. Ma to negatywny wpływ. Aż 32% członków zarządów największych przedsiębiorstw notowanych na międzynarodowych giełdach uważa, że ich przychody w ciągu kolejnych 5 lat zostaną zagrożone przez tzw. digital disruption. Zagrożeniem są nowi gracze na rynku bazujący na innowacji, która zmienia dotychczasowy, ustalony porządek, która rozwiązuje obecny lub przyszły problem i zapewnia konsumentom nowe korzyści.

To wszystko sprawia, że musimy zacząć myśleć inaczej w swoich firmach, o tym, w jaki sposób konkurować w cyfrowej gospodarce. Najbardziej przeszkadza w tym tradycyjny podział na działy rozwijające konkretne produkty i funkcjonalne piony biznesowe. Tak zorganizowane przedsiębiorstwa nie będą wystarczająco elastyczne, aby móc szybko reagować na digital disruption.

Obecnie potrzebujemy CEO, którzy sprawią, że zaczną ze sobą współpracować działy IT z pionami odpowiedzialnymi za rozwój produktów i kanałów sprzedaży, że będą one wspólnie tworzyć nową ofertę. To nowy zestaw umiejętności, których nie widzimy nigdzie indziej, poza czołowymi firmami na świecie. To firmy, które dokonały już transformacji w gospodarce cyfrowej. Jedną z nich jest amerykańska firma zajmująca się ubezpieczeniami zdrowotnymi – Aetna. Jej przychody rosną o 9% rocznie, podczas gdy cały rynek rośnie na poziomie 3%. Firma ta stworzyła bowiem wokół siebie ekosystem przedsiębiorstw oferujących usługi dla klientów zainteresowanych swoim zdrowiem i jego ochroną.

Aetna stworzyła także aplikację mobilną, która pozwala na zrobienie zdjęć np. obrażeń swojego dziecka i dodania do tego opisu symptomów. Analizując te dane, aplikacja przekazuje informacje, czy z takimi obrażeniami konieczna jest wizyta u lekarza. Dzięki temu o 50% zredukowano liczbę wizyt w jednostkach służby zdrowia, z którymi Aetna ma podpisane umowy o współpracy. Oferta ta skierowana była początkowo przede wszystkim do rodziców z małymi dziećmi. Za tym idą dodatkowe usługi. Przekazywane są także np. informacje, jak poradzić sobie z odniesionym obrażeniem samodzielnie. Aetna stworzyła ekosystem wielu firm z komplementarną – w stosunku do ubezpieczeń zdrowotnych – ofertą.

Według danych MIT Sloan School of Management, tylko 12% dużych przedsiębiorstw i aż 34% małych firm tworzy własne ekosystemy. To świadczy o tym, że te pierwsze są znacznie mniej elastyczne w działaniu, w dostosowywaniu się do cyfrowej gospodarki.

Cały wywiad z Peterem Weillem oraz rozmowa z Piotrem Muszyńskim, wiceprezesem zarządu ds. operacyjnych w Orange Polska w numerze ITwiz 3/2015.

Numer dostępny jest w naszej aplikacji mobilnej na platformy iOS i Android.