Z Przemysławem Kochem, CIO w VeloBanku rozmawiamy o wyzwaniach w szybko zmieniającej się organizacji; konieczności nieszablonowego podejścia i tempie realizowanych projektów; nowych, dostarczanych klientom funkcjonalnościach, produktach i usługach; a także odchodzeniu tradycyjnej bankowości do lamusa.
Jak wyglądały Twoje pierwsze miesiące w VeloBanku? Co udało się już osiągnąć? Z nowości, które publicznie ogłoszono to m.in. możliwość zakładania konta przez aplikację mObywatel.
To była pierwsza, duża zmiana funkcjonalna, którą wdrożyliśmy w momencie rebrandingu. Chcieliśmy pokazać, że VeloBank to bank, z którym można – w sposób łatwy i przyjemny – nawiązać cyfrowe relacje i nawet po 60 sekundach rozpocząć bankowanie, z aktywowaną aplikacją mobilną banku i wygenerowaną wirtualną kartą płatniczą. Proces jest intuicyjny, cyfrowy i mobilny, bez konieczności wypełniania wielostronicowych formularzy z setkami pól, bez ryzyka powstania literówek w procesie manualnego wprowadzania danych personalnych. Kilka ruchów palcem na urządzeniach typu smartfon wystarczy, aby w sposób automatyczny pozyskać wiarygodne dane z rejestrów państwowych za pomocą aplikacji mObywatel. Funkcjonalność tę przygotowaliśmy w zaledwie 1,5 miesiąca.
W „ultra” krótkim czasie uruchomiliśmy też – wspólnie z PGNiG Obrót Detaliczny – nowy produkt VeloKomfort, pozwalający w łatwiejszy sposób zarządzać domowym budżetem w sezonie grzewczym. Jeśli ktoś ogrzewa dom gazem to wykres jego wydatków przypomina „wannę”. Na początku roku, w zimnych miesiącach, jest wysoki, w okresie letnim niski, a pod koniec roku ponownie wysoki. W styczniu i lutym są zazwyczaj najwyższe faktury. VeloKomfort to produkt kredytowy, który pozwala odciążyć budżet zimą, bo dzięki niemu rachunki można rozłożyć na równe raty na cały rok i to bez dodatkowych opłat.
Pracę nad produktem rozpoczęliśmy w grudniu 2022 roku, pilotaż uruchomiliśmy 7 stycznia, a gotową usługę 15-16 stycznia. W ramach oferty VeloKomfort klienci zapłacili w styczniu 2023 tylko 40% wartości faktury za gaz. Pracujemy nad kolejnymi projektami i partnerstwami, które będą udogodnieniem dla klientów.
W naszej strategii mamy zaplanowanych kilkadziesiąt inicjatyw, do realizacji w tym samym czasie, w horyzoncie czasowym liczonym w dniach, tygodniach, maksymalnie miesiącach. Celem jest, aby strategiczne inicjatywy uruchomić produkcyjnie do końca II kwartału 2023 r.
Chcemy pokazać, że jesteśmy nowym bankiem, pod nową marką stawającym na pierwszym miejscu relację z klientem. Dodatkowo w mojej opinii jesteśmy najbezpieczniejszym bankiem na polskim rynku, ze zdrowym portfelem, bez balastu w postaci kredytów CHF. Od strony technologii stawiamy na zwinność, cyfrowe i mobilne rozwiązania, analitykę oraz hiperpersonalizację. Efekty widać gołym okiem, generujemy zyski, pozyskujemy nowych transakcyjnych klientów i jesteśmy na ścieżce wzrostu.
Od momentu, kiedy został powołany do życia VeloBank mamy do czynienia ze swego rodzaju gonitwą. Ostatnie 7 miesięcy to bardzo intensywny czas i wiemy, że nadal tak będzie. Misja, którą realizujemy zakłada, że na koniec 2023 roku – zgodnie z przygotowaną strategią – wypracujemy zysk na poziomie 400 mln zł oraz pozyskamy 150 tys. nowych, bankujących z nami klientów.
Jakie największe wyzwania dotąd napotkaliście?
Cała postawiona przed nami misja jest wyzwaniem. Musimy działać w sposób nieszablonowy, bardzo zwinny. Myślę, że można to nawet nazwać podejściem eXtreme agile. Staramy się tak zmienić podejście naszej organizacji, aby szukać optymalnych rozwiązań, często nieszablonowych, nieoczywistych. Cel jest jeden, przeć do przodu i dostarczać nowe produkty oraz usługi w czasie liczonym w dniach.
Nie akceptujemy podejścia nie da się, nie można, nie uda się, nierealne. Dzięki temu wielu pracowników zobaczyło, że można. Otworzyli się i rozwijają skrzydła. Pomagają sobie nawzajem. To jest pozytywny efekt dokonywanych przez nas zmian. W taki sposób definiuję podejście eXtreme Agile.
Jednocześnie VeloBank trzeba było wyskalować. Tym bardziej, że w naszej strategii mamy zaplanowanych kilkadziesiąt inicjatyw, do realizacji w tym samym czasie, w horyzoncie czasowym liczonym w dniach, tygodniach, maksymalnie miesiącach. Celem jest to, aby strategiczne inicjatywy, tj. nowe produkty i usługi uruchomić produkcyjnie maksymalnie do końca II kwartału 2023 roku.
Co w praktyce oznacza „wyskalowanie” organizacji? Adam (Marciniak, prezes zarządu VeloBanku – przyp. red.) wspominał, że musicie m.in. uzupełnić kadry.
Wychodzimy od strategii, którą zdekomponowaliśmy na kilkanaście programów strategicznych. W każdym z nich określiliśmy kluczowe kamienie milowe. Każdy program jest podzielony na wiele inicjatyw. Przykładowo te, które dotyczą mojego pionu to m.in. „Nowa jakość bankowości cyfrowej”, która jest elementem programu „Realizacja pełnego potencjału sieci dystrybucyjnej”, czy „Partnerstwa i ewolucja FinTech”, część programu „Nowy model disruption & innovation”.
Musimy działać w sposób nieszablonowy, bardzo zwinny. Myślę, że można to nawet nazwać podejściem eXtreme agile. Staramy się tak zmienić podejście w organizacji, aby szukać optymalnych rozwiązań, często nieszablonowych.
Działamy tak, aby w terminach narzuconych nam w ramach procedury resolution, wdrożyć odpowiednie funkcjonalności i produkty wymagające elementu cyfrowego, technicznego, IT. Szukamy odpowiednich rozwiązań. Nie mówimy, nie da się, tylko zastanawiamy się skąd wziąć zespół, gdzie się wzmocnić i co zrobić, aby zrealizować kolejne inicjatywy, programy i tym samym osiągnąć założone cele strategiczne.
Wracając do pytania. Pozyskujemy zarówno pojedynczych specjalistów, jak i całe zespoły. Poszukujemy zespołów, które są sprawdzone w boju, zgrane i nie będą docierać się u nas przez kolejne tygodnie czy miesiące, bo po prostu nie mamy na to czasu.
Kupujecie czy podnajmujecie zespoły?
Mówię o body leasingu. Kupujemy czas tych osób rozliczanych w man-day’ach. Następnie tworzymy interdyscyplinarne zespoły, składające się z pracowników banku, zarówno z jednostek biznesowych, jak i IT oraz pozyskanych specjalistów w ramach umów body leasingowych. Pełna odpowiedzialność za dostarczenie produktów wykonanych prac w oczekiwanym kształcie i terminach jest na naszych barkach. W taki sposób realizujemy m.in. projekt budowy nowej aplikacji mobilnej i modernizację systemu bankowości internetowej czy cyfrową hipotekę.
Które – z Twojego punktu widzenia – inicjatywy są najważniejsze?
Mamy aspiracje, aby być bankiem uniwersalnym. Nasza strategia przechodzi zarówno przez ofertę w segmencie klienta detalicznego, jak i mikro, small oraz medium biznesu. Zmieniamy oferowane produkty i usługi, jak i warstwę cyfrową, w tym modernizujemy kanały obsługi udostępniane w ramach strategii omnikanałowej.
Przy takiej liczbie inicjatyw trudno wybrać tą najważniejszą. Wśród nich są m.in. nowa marka, ekspansja w produktach depozytowych, uruchomienie oferty kredytów hipotecznych, rozwój segmentu biznesowego, zostanie pionierem Green Finance w Polsce czy wspomniane partnerstwa i ewolucja FinTech.
Chcemy też odblokować potencjał bazy klientów poprzez usprawnienie działania systemu CRM. Mówimy tutaj o hiperpersonalizacji oferty. W sektorze finansowym jest to bardzo popularny trend stający się nowym buzzword’em. W VeloBanku hiperpersonalizacja nie jest buzzword’em. Jest realnym rozwiązaniem, w ramach którego w oparciu m.in. o analitykę czasu rzeczywistego docieramy z ofertą szytą na miarę w momencie, w którym klient potrzebuje wsparcia ze strony banku.
Wychodzimy od strategii, którą zdekomponowaliśmy na kilkanaście programów strategicznych. W każdym z nich określiliśmy kluczowe kamienie milowe.
Bankowość internetowa została przez nas przepisana i zbudowana na nowo. Wymieniliśmy poszczególne jej funkcjonalności. Z kolei w kontekście nowej jakości bankowości cyfrowej jesteśmy w trakcie wymiany całej aplikacji mobilnej. Intensywnie pracujemy, aby już w pierwszych tygodniach maja pokazać ją światu, a w szczególności przekazać w ręce naszych klientów, tak aby mieli swój bank we własnej kieszeni, zawsze dostępny, przyjazny, cyfrowy i dbający o ich finanse.
Jakie inicjatywy, poza modernizacją bankowości internetowej i mobilnej, mają zakończyć się w pierwszych, dwóch kwartałach tego roku?
Jest ich bardzo dużo. Nawet nie wiem, czy byłbym w stanie z pamięci wymienić je wszystkie. Jednym z ciekawszych jest ewolucja w FinTech realizowana w ramach partnerstw strategicznych. Intensywnie tutaj działamy. Pierwsze partnerstwo to wspomniana już umowa z PGNiG OD i oferta VeloKomfort.
Wprowadziliśmy szereg nowych produktów: inwestycyjnych, ubezpieczeniowych, kredytowych, oszczędnościowych. Udostępniliśmy kredyt hipoteczny, o który można zawnioskować w 100% zdalnie – to pierwsze takie rozwiązanie na rynku, mówimy o tym „hipoteka z kanapy”. Mamy też program wdrożenia nowego silnika decyzyjnego oceny ryzyka. Chcemy z jego pomocą obniżyć wskaźnik ryzyka do ok. 2,5%, przy jednoczesnym zachowaniu wysokiego poziomu automatyzacji wnioskowania o kredyt.
W ostatnim czasie wdrożyliśmy także wnioskowanie o pożyczki niskokwotowe w kanałach zdalnych, gdzie za pomocą kilku kliknięć, także przy użyciu mObywatela dla nowych klientów, można uzyskać decyzję kredytową i dostęp do środków finansowych, czy w ramach pożyczki, czy linii kredytowej, czy np. produktu ratalnego. Jest cyfrowo, mobilnie i wygodnie.
Co jest najtrudniejsze we wspomnianym podejściu eXtreme agile?
To nie jest żadna książkowa metodyka. Nazwa ta bardziej odzwierciedla zaangażowanie zespołu, poszukiwanie odpowiednich rozwiązań, pracę – ręka w rękę – biznesu i technologii. Odzwierciedla też walkę każdego dnia nad dynamicznym definiowaniem wymagań i kształtu docelowego produktu. Budowanie go w locie i w terminach, które dla niejednego oznaczałyby „mission impossible”. Jest to także podejście, które można określić cytatem Winston Churchilla „Nigdy się nie poddawaj. Nigdy, nigdy i jeszcze raz nigdy!”.
Chcemy pokazać, że jesteśmy nowym bankiem, pod nową marką stawającym na pierwszym miejscu relację z klientem. Od strony technologii stawiamy na zwinność, cyfrowe i mobilne rozwiązania, analitykę oraz hiperpersonalizację.
Jakie – z Waszego punktu widzenia – są dziś najważniejsze trendy technologiczne? Czy jednym z nich jest cloud computing?
Jestem za wykorzystywaniem rozwiązań chmurowych. Choć nie traktuję ich jako celu samego w sobie, tylko jako środek do jego osiągnięcia. Wybieramy inicjatywę, opracowujemy dla niej architekturę i jeżeli – z analizy – wyjdzie, że idealny byłby w tym rozwiązaniu komponent chmurowy, to się na niego decydujemy. Dlatego, że zagwarantuje najkrótszy Time-to-Market. Będzie łatwy w skalowaniu. Nie będziemy musieli kupować infrastruktury, która przez większość roku będzie się „kurzyła”, bo jest wykorzystywana w pikach sprzedażowych.
Historycznie kilka projektów zrealizowałem w oparciu o rozwiązania chmurowe. Uważam, że dają dużą korzyść dla organizacji, jeżeli chodzi o elastyczność, skalowanie, czas realizacji. Chmura wpisuje się też w trend odchodzenia tradycyjnej bankowości do lamusa.
Co to znaczy?
Dzisiaj bank musi być przy kliencie, w kanałach cyfrowych i w momencie, w którym będzie potrzebował on pomocy w zakresie finansów. Jako VeloBank chcemy tak działać. Pomagać klientowi w spełnianiu potrzeb życiowych, w optymalnym zarządzaniu finansami. Dlatego też patrzymy w kierunku kolejnych inicjatyw z partnerami strategicznymi, nie tylko w obszarze utilities, ale także np. e-commerce. Tam z kolei coraz popularniejsza jest usługa Buy Now Pay Later. Banki intensywnie pracują więc, aby wyjść z własną ofertą odroczonych płatności.
Mamy też pomysł na nowy produkt, który roboczo nazwaliśmy VeloWallet. Chcemy zbudować cyfrowy portfel, z którego nasi klienci mogliby korzystać realizując zakupy w świecie cyfrowym. W cyfrowym portfelu VeloBanku byłyby dostępne różne metody płatności za pośrednictwem środków własnych, linii kredytowej, odroczonych płatności, programów lojalnościowych, czy nawet wybranych walut wirtualnych. Klient mógłby wybierać najlepszy dla niego w danej chwili sposób płatności.
Chcemy też podpisywać umowy o współpracy strategicznej z sieciami handlowymi tak, aby naszym klientom oferować rabaty na zakupy. Chcemy dzięki temu zacieśniać naszą relację z klientem i budować ją na wzajemnym zaufaniu.
Pierwszym wdrożonym przez Was rozwiązaniem była możliwość zakładania konta przy użyciu aplikacji mObywatel. Myślicie o innych tego typu inicjatywach na styku państwo-obywatel?
Rozważamy rozwój współpracy z sektorem publicznym i budowę kolejnych usług, które pomogą klientom w realizacji zadań na styku obywatel-państwo. Z jednej strony inicjatywy te pomogłyby klientom w realizacji czynności administracyjnych, z drugiej zbudowałyby mocną relację z VeloBankiem. Bankiem, który pomaga klientowi nie tylko w świecie finansów i płatności, ale także w załatwianiu spraw urzędowych.
Wykorzystanie aplikacji mObywatel jest tego przykładem. Dane niezbędne do rozpoczęcia bankowania przekazywane są do nas bezpośrednio z rejestrów państwowych. Ważna jest pełna automatyzacja w zakresie pobrania danych – poprawnych, sprawdzonych. To są dane każdego z nas i uważam, że docelowo powinny być wykorzystywane za zgodą obywatela do realizacji jego potrzeb życiowych.
Niestety prawo nie nadąża jeszcze za technologią. Aktualnie w procesie onboardingu nowego klienta VeloBanku musimy potwierdzić jego tożsamość w sposób „fizyczny”. Dlatego już po otwarciu relacji z klientem za pomocą aplikacji mObywatel wysyłamy kuriera, który potwierdza ją podczas umówionej wizyty. Jeżeli takie potwierdzenie nie nastąpi w ciągu 14 dni, zamykamy kartotekę klienta. Takie wymogi narzuca na nas w szczególności ustawa o przeciwdziałaniu praniu pieniędzy. Aktualnie trwają prace legislacyjne nad zrównaniem weryfikacji tożsamości poprzez aplikację mObywatel z weryfikacją opartą na plastikowym dowodzie osobistym. Od 1 września br. mObywatel ma zostać, zrównany z dowodem osobistym. To wyeliminuje potrzebę dodatkowego potwierdzania tożsamości przez kuriera i pozwoli na dalszą automatyzację czynności obywatela, klienta banku w procesach zdalnych.
Szacowaliście o ile skraca się proces otwarcia rachunku dzięki wykorzystaniu aplikacji mObywatel?
Proces ten jesteśmy w stanie zrealizować w czasie krótszym niż 60 sekund. Dane mamy bezpośrednio z rejestrów państwowych, wprowadzamy ręcznie tylko te dodatkowe, wymagane przez prawo, np. źródło wpływów na rachunek. Do zaznaczenia pozostają zgody na przetwarzanie danych osobowych, marketingowe, czy te związane z możliwością weryfikacji klienta w Biurze Informacji Kredytowej, w szczególności jeżeli wnioskuje też o linię kredytową, czy pożyczkę gotówkową. Następnie dochodzi do zawarcia umowy, która zostaje potwierdzona SMS-em. Stanowi on swego rodzaju podpis pod umową. Myślimy też o innych metodach, które umożliwią podpisanie umowy z bankiem.
