Gorące krzesło i gasnące światła

Mało osób o tym pamięta, ale w latach 60-tych XX wieku GE był jedną z największych firm komputerowych na świecie, obok takich – ówczesnych gigantów – jak IBM, NCR czy Honeywell. Produkował całą linię komputerów GE 200, GE 400 i GE 600, a w 1962 roku rozpoczął prace na własnym systemem operacyjnym GECOS. Powstał też system operacyjny Multics na komputer klasy mainframe GE645. Przygoda ta nie trwała długo i w roku 1970 GE biznes ten sprzedał do Honeywell. W latach 90-tych GE był nie tylko największym konglomeratem przemysłowo-usługowym na świecie, był ikoną gospodarki Stanów Zjednoczonych a Jack Welch, który zarządzał GE w latach 1981-2001 był ikoną zarządzania i biznesowym guru dla wielu młodych menadżerów. Do dzisiaj zresztą, lektura jego książek polecana jest jako lektura obowiązkowo dla adeptów zarządzania.

Cyfrowa transformacja, ale w jakim kierunku?

W 2001 stery GE przeszły w ręce Jeffa Immelta, który przez kolejne 16 lat kierował jedną z największych w historii światowej gospodarki transformacją GE w kierunku… no właśnie, w jakim kierunku? Odpowiedzi na to pytanie można odnaleźć w dwóch książkach, które ukazały się ostatnimi czasy. „Lights Out” Thomasa Gryta i Teda Manna – dwóch reporterów Wall Street Journal oraz „Hot Seat” – wspomnieniach samego Jeffa Immelta.

Konfrontacja poglądów przedstawionych w tych dwóch książkach skłania do wielu ciekawych refleksji, choć za każdą próbą odpowiedzi, pojawiają się kolejne pytania. Czy Jack Welch budując potęgę GE w oparciu o jej finansowe ramię GE Capital nie był w istocie odpowiedzialny za postępujący w kolejnej dekadzie powolne pogarszanie się wskaźników finansowych firmy? Jaką rolę w tym procesie odgrywały kolejne kryzysy wywołane atakiem na World Trade Center, upadkiem Enronu czy też kryzysem, który doprowadził do upadku Lehman Brothers? Czy problemem procesu transformacji przeprowadzanej przez Jeffa Immelta były przeprowadzane sprzedaży poszczególnych części GE czy może realizowane przez konglomerat nowe akwizycje? Jaką rolę w tych procesach stworzyła dość specyficzna kultura stworzona przez następcę Welcha?

Powrót do idei firmy programistycznej

Z mojego punktu widzenia, jednym z ciekawszych wątków ostatnich 20 lat historii GE pozostaje jednak wątek powrotu do lat 60-tych i próba stworzenia z GE… firmy programistycznej. Zgodnie z tym, o czym pisze sam Jeff Immelt wszystko zaczęło się od sygnałów, które płynęły z różnych stron. Naukowcy Global Research Center z Niskayuna już w 2009 wskazując na coraz większa ilość czujników montowanych w silnikach lotniczych, twierdzili, iż za jakiś czas informacje pozyskiwane dzięki tym czujnikom, będą dużo cenniejsze niże one same. Klienci zainteresowani zakupami lokomotyw produkowanych przez GE, chcieli znać dokładna lokalizację maszyn oraz otrzymywać szereg innych danych dotyczących ich bieżącej eksploatacji, łącznie z możliwością przewidywania potencjalnych problemów w ich eksploatacji. Znajomy Jeffa Immelta z Uniwersytetu Stanforda przekonywał go, że przyszłość diagnostyki leży w analizie przechowywanych w chmurze obliczeniowej danych. Niestety potęga gospodarcza GE w żaden sposób nie przekładała się na mocną pozycję w obszarach technologii cyfrowych.

O czasach informatycznej świetności z lat 60-tych nikt już nie pamiętał. GE w swoich działaniach polegało głównie na usługach outsourcingowych świadczonych przez inne podmioty (jak to określił Jeff Immelt, reprezentanci IT mogli zasiadać od czasu do czasu przy decyzyjnym stole, ale bez prawa głosu), a próba wejścia na rynek oprogramowania medycznego w 2006 roku poprzez zakup firmy IDX Systems za 1,2 mld USD okazała się niewypałem. GE zatrudnił zatem Billa Ruth z Cisco z zadaniem stworzenia GE Digital z dala od siedziby GE, a blisko innych firm tworzących rewolucję cyfrową w Dolinie Krzemowej. 200 mln USD na początek i zadanie stworzenia firmy, która miałaby poprawić wydajność silników projektowanych przez GE, umożliwić ich utrzymania za pomocą opracowanych modeli predykcyjnych oraz rozszerzenie tych możliwości z silników lotniczych na inne urządzenia przemysłowe. W ten sposób powstał Predix – system operujący w chmurze, mający być przyszłością GE. To Predix w pierwszej mierze miał wprowadzić GE w 2020 na listę 10 największych światowych producentów oprogramowania z przychodem 4 mln USD osiąganych tylko z tego tytułu. Tyle, że nigdy do tego nie doszło.

Dobrymi chęciami wybrukowane jest…

Jeszcze raz okazało się, że dobre chęci, głęboka kieszeń, a nawet dobre wyczucie dominujących na rynku trendów nie wystarczą dla zapewnienia sukcesu transformacji cyfrowej. GE, pomimo spadku wyceny akcji, w dalszym ciągu był jednym z największych konglomeratów gospodarczych na świecie. Predix był zatem „skazany” na wielkość od dnia zero. Zamiast skupić się na rozwoju produktu skierowanego na wąski wycinek rynku, a dopiero później dobudować odpowiednia strukturę dla dystrybucji, wsparcia i dalszego rozwoju takiego produktu GE zdecydowało się na zbudowanie pełnej struktury od samego początku, a jako że każdy proces rozwoju oprogramowania ma swoje wzloty i upadki, wszystkie te zasoby musiały czekać w gotowości aż produkt przejdzie chorobę wieku dziecięcego. Predix miał być produktem uniwersalnym dla wielu gałęzi przemysłu, co uniemożliwiało skupienie się jedynie na określonym wycinku rynku i szybkie wdrożenie do produkcji.

Wiek dziecięcy Predixa okazał się zatem nie tylko bolesny, ale też dłuższy niż przewidywano. Z nie do końca jasnych przyczyn, GE zdecydował się także na budowę własnych centrów danych i własnej chmury obliczeniowej, co było nie tylko kosztowne, lecz także dużo dłuższe i mniej efektywne niż postawienia na partnerstwo z jednym z wielkich tego rynku – AWS, Microsoft czy Google Cloud. Miało to olbrzymie znaczenie, jako że przetwarzanie TB danych otrzymywanych z silników lotniczych czy też olbrzymiej masy danych uzyskiwanych w wyniku przeprowadzonego rezonansu magnetycznego wymagało potężnych mocy obliczeniowych. Nic zatem dziwnego, że rezultat końcowych starań GE był daleki od tego jaki zakładano. Produkt końcowy miał wiele błędów, bardzo trudny interfejs użytkownika, a do tego nie wszystkie zakładane funkcjonalności udało się zaimplementować.

Jak to stwierdzili dziennikarze Wall Street Journal w swojej książce, GE włożył ciasto do piekarnika i już po 5 minutach pieczenia zaoferował gościom zaproszonym na kolację. Inną kwestią była kwestia pozyskiwania do GE Digital zdolnych programistów, którzy wybraliby GE mając do wyboru Google, Microsoft czy AWS. Temu służyła decyzja o wyborze Doliny Krzemowej i miejscowości San Ramon. Niestety i ten element wydaje się nie zagrał wystarczająco dobrze, a odległa lokalizacja (35 mil od przedmieść San Francisco) i zakup starych budynków biurowych po Pacific Bell (budynki te miały być ponoć inspiracją dla Scotta Adamsa i stworzonej przez niego postaci Dilberta) z pewnością nie pomogły w przekonaniu młodych talentów o wyższości GE Digital nad gwiazdami cyfrowego rynku.

Zbyt duży, by przejść skuteczną transformację

To jednak nie koniec. Jak pisze Jeff Immelt, w 2013 Tom Siebel – twórca oprogramowania Siebel, a po jego sprzedaży, założyciel firmy C3.ai, zajmującej się wdrażaniem mechanizmów sztucznej inteligencji w przedsiębiorstwach – ostrzegał go, że pomimo dobrze obranego kierunku, kultura GE nie pozwoli na realizację jego celów. Zdaniem Toma Siebla GE był zbyt duży, aby skutecznie transformować go do cyfrowej postaci, co do pewnego stopnia potwierdza się we wspomnieniach Jeffa Immelta piszącego o korporacyjnych „przeciwciałach”, które zaczęły wytwarzać się wokół GE Digital. O obawach dotyczących kanibalizacji przychodów uzyskiwanych przez GE, na jakże lukratywnym rynku utrzymania silników lotniczych i które – po jego odejściu – wepchnęły projekt ten na boczny tor.

Opowieść o nieudanej transformacji cyfrowej, to – jak już wspomniałem – jeden z wielu bardzo interesujących wątków historii GE ostatnich 20 lat, które można odnaleźć na karatach obu cytowanych książek. To jednocześnie ciekawy głos w dyskusji na temat zmian dokonywanych w dużych firmach mających (oficjalnie czy nie) status incumbenta w danym obszarze gospodarki. To opowieść o przywództwie w skomplikowanych czasach, wymagających podejmowania trudnych decyzji. Również i w tym aspekcie wspomnienia Jeffa Immelta i krytyczna w stosunku do niego narracja dziennikarzy WSJ dowodzą, że stosunkowo łatwo jest dostrzec konieczność dokonania zmiany sposobów i kierunków działania przedsiębiorstwa, jednak dużo trudniej doprowadzić raz rozpoczęty proces cyfrowej transformacji do szczęśliwego końca.

Zdaniem MIT Sloan i Cap Gemini udaje się to jedynie 15% CEO. Jedno jest pewne, Jeff Immelt nie znalazł się wśród tej drugiej grupy.