Inspiracje dla IT na kolejne 100 numerów „ITwiz”

Jeden z bardziej znanych amerykańskich programistów, Alan Kay, powiedział: „Jedynym sposobem na trafne przewidywanie przyszłości jest jej wynalezienie”. Pracując kilkanaście lat w szeroko rozumianym IT, mam wrażenie, że każdego dnia budujemy mały przyrost, inkrement tej przyszłości, który nieustannie przyspiesza naszą rzeczywistość.

Lata transformacji cyfrowej, szczególnie w ostatnim okresie (COVID/post-COVID), mocno zaznaczyły rolę działów IT w przedsiębiorstwach. Nie dla wszystkich była to drastyczna zmiana paradygmatu, jednak większość doświadczyła redefinicji funkcji IT. Z procesu ewolucji, który był (niestety) na polskim rynku procesem kroczącym, ruszyliśmy do sprintu, nierzadko przewracając wokół siebie stoliki, który miał być podstawą tej zmiany.

Filary nowych strategii

Nikt już nie kwestionuje faktu, że produkty, z którymi mamy do czynienia są – albo w najbliższym czasie będą – produktami cyfrowymi, nawet jeśli nie w pełni. Warto jednak w tej zmianie nad czymś się zastanowić, i coś przemyśleć. Niech to będzie model strategii. Niech ma filary, abyśmy więcej stolików przewracać nie musieli.

1. Ludzie – podczas gdy, jak się okazuje, technologicznie wszyscy mają dostęp do wszystkiego, to ludzie, ich talenty, ciężka praca oraz zaangażowanie stanowią największą wartość każdego przedsiębiorstwa. Ostatnie lata nauczyły nas, że lokalizacja i fizyczność przestała mieć znaczenie, a wreszcie – choć niestety jeszcze nie wszędzie – „Being Productive” jest dużo więcej warte niż „Being Present”.

Chociaż ściągniecie najlepszych inżynierów i programistów daje nam jakiś procent sukcesu, to należy pamiętać, że to liderzy tworzą środowisko do budowania najlepszych produktów oraz to ich „KPI” (Keep People Inspired) przyniesie „revenue”. Nigdy inaczej. A skoro umiemy pracować zdalnie, a co więcej asynchronicznie, to pokusa możliwości pracowania wszędzie z kimkolwiek jest zbyt duża, aby z niej nie skorzystać. Zawsze ważne, nigdy tak jak teraz.

2. Biznes – to ten element jest głównym wyzwalaczem postępu oraz zmian. Wpływ bezpośredni – ale też pośredni – użytkowników końcowych oraz ich świadomość buduje końcowe wizje produktów. Skoro jako zespoły IT bardzo często przechodzimy na front ich tworzenia, to musimy zmierzyć się też z odpowiedzialnością za efekt końcowy.

Jakość oraz względna szybkość w dostarczaniu produktów wcale nie musi być dostateczna. Najbliższe lata to również wyzwania ekologiczne, od których produkty cyfrowe też nie uciekną. Czy w przyszłości nie spotkamy się z pytaniem, czy nasz proces wytwórczy minimalizuje ślad węglowy? Czy dobór technologii pod tym kątem jest właściwy? Czy utrzymanie produktu nie jest energożerne? Z pewnymi przywilejami nieodłączna jest również odpowiedzialność, której trzeba być świadomym.

3. Technologia – „Last but not least” jest to element układanki filarów strategii transformacyjnej. Technologia jest najbliższą domeną dla obszarów IT. Jednak nigdy nie powinna być pozostawiona sama sobie, co na pierwszy rzut oka może nie być rzeczą oczywistą. Powiązanie kierunku rozwoju technologicznego z pryncypiami organizacji – jej misją oraz wartościami – jest jednym z istotniejszych elementów biznesowej transformacji zespołów IT.

Możemy kupować i konfigurować najlepsze serwery, ale jeśli nie będziemy w stanie powiązać tej pracy i tych kosztów z faktycznymi wartościami dla organizacji, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że zrobiliśmy coś źle.

Dostęp do technologii nie jest już czynnikiem generującym przewagę konkurencyjną

Osobiście wierzę, że w technologii doszliśmy do szalenie interesującego punktu, w którym dotknęliśmy jej demokratyzacji. Przestał mieć znaczenie dostęp do niej i nieważne czy zarządzamy firmą z listy Fortune 500, czy dopiero zaczynamy jednoosobowo nasz startup. Konsola dostawcy chmurowego zawsze prezentuje i daje do wykorzystania te same usługi.

Skoro już nie dostęp do technologii jest czynnikiem generującym przewagę konkurencyjną, to w takim razie, gdzie jej szukać? Optymalizacje wynikające ze świadomego wykorzystywania tych usług mogą być odpowiedzią na dynamikę otoczenia, w którym funkcjonujemy. Optymalizujmy koszty, procesy oraz pracę, którą poświęcimy faktycznie na to, co warto, a nie na wszystko, co trzeba.

Nie jest to model kompletny, ale też nie takim miał być. Nie są to również rzeczy odkrywcze i nowe, ale z doświadczenia wiem, że właśnie te podstawowe najczęściej nam umykają. Niemniej jednak warto pochylić się i zastanowić, czy w naszych strategiach i modelach „to be” rozumiemy i czy jesteśmy w stanie logicznie powiązać ze sobą te filary.

Maciej Dzięcielak, Chief IT Architect w Veolia