Aileen Lee założycielka Cowboys Ventures w artykule zamieszczonym na portalu TechCruch w 2013 ukuła termin dla nowopowstałych firm, które osiągają wycenę 1 mld USD. Tytuł tego artykułu „Witajcie w Klubie Jednorożców” jak ulał pasował do imprezy, jaką Travis Kalanick ufundował pracownikom Ubera w Las Vegas w 2015 roku, roku, w którym firma ta uzyskała swoje członkostwo w tym klubie. Celebra był huczna i kosztowała 25 mln USD dwa razy więcej, niż kwoty wpłacone przez inwestorów tej firmy w trakcie rundy A. Wisienką na torcie był występ Beyonce, która zgodziła się przyjąć zapłatę w akcjach firmy wartości, bagatela, 6 mln USD.
W roku 2013 Uber był na fali. Google, Facebook, Amazon … wszystkie te firmy traciły zdolnych pracowników na rzecz nowej gwiazdy. Było jednak coś co sprawiało, że w radosnym nastroju fiesty w otoczeniu kasyn i hoteli Las Vegas wykuwał się zalążek przyszłych problemów tej wschodzącej gwiazdy świata jednorożców.
Uber zrodził się na fali rewolucji zapoczątkowanej przez Amazon i jego usługi chmurowe i Apple z jego flagowym produktem IPhonem. To te dwie firmy zwróciły oczy inwestorów na firmy opierające swój model biznesowy na aplikacjach mobilnych i pozwoliły na to, że pomysł Garreta Campa, twórcy samej idei (jak i nazwy – początkowo Uber Cab) urzekł najpierw Travisa Kalanicka i następnie zaowocował firmą, która umożliwiała zamawianie limuzyn w nowatorski sposób. Sam proces zamówienia, wizualizacja jego realizacji oraz sposób płatności pozwalały na stworzenie zupełnie nowego doświadczenia u potencjalnych klientów zamieszkujących San Francisco i okolice, gdzie zamówienie taksówki w godzinach wieczornych zawsze było sporym wyzwaniem. Obaj współtwórcy firmy mieli już za sobą doświadczenia ze startupami i wiedzieli, że żaden pomysł nie jest wystarczająco dobry, jeżeli nie przekonają do niego poważnego inwestora. Benchmark niewątpliwie spełniał te wymogi. Było nie było to właśnie ta firma inwestowała w Dropbox czy Twittera.
Camp i Kalanic wiedzieli, że zadanie jakiego się podejmują nie jest proste. Licencja na taksówkę w Stanach była na wagę złota (ceny dochodziły do miliona dolarów za tzw. medalion), środowisko taksówkarskie było zwarte i gotowe bronić swoich interesów, regulacje nie wystarczająco precyzyjne a politycy jak to politycy, skłonni byli poprzeć tych którzy mogli zwiększyć ich szanse na reelekcję. To zdefiniowało politykę marketingową nowej firmy i jej agresywne podejście do zdobywania kolejnych bastionów miejskich. Przekonanie kierowców do przyłączenia się do Ubera, błyskawiczne kampanie marketingowe i stawianie władz miejskich przed faktami dokonanymi. Każde miasto było jak osobny cel. Firma wyznaczała ludzi odpowiedzialnych za jego realizację i zostawiała olbrzymią swobodę działania i dysponowania środkami finansowymi. W połączeniu ze świetnym produktem, galopującą rewolucją mobilną dawało to świetne rezultaty. Jednocześnie jednak budowało firmę której kultura była kulturą na sterydach, kulturą podporządkowaną jednemu celowi – wygrać i pokonać konkurencję.
I tu zaczynają się główne wątki książki Mike Isaaca „Super Pumped, The Battle for Uber”. Opowieść o firmie, która zmieniła rzeczywistość nie biorąc jeńców, a która później została dogoniona przez tę rzeczywistość w bardzo bolesny sposób. O współtwórcy tej firmy który był jej motorem napędowym, który ukształtował jej kulturę i który musiał ją opuścić stając się ofiarą kultury, którą stworzył. Świetnie napisana, udokumentowana i przemyślana praca Isaaca, ukazała się kilka miesięcy wcześniej od książki Bena Horowitza „What you do is who you are” ale ta ostatnia, oprócz jej wielu innych walorów wydaje się być świetnym komentarzem do opowieści o Travisie Kalanicku.
Ben Horowitz wie o czym pisze. W 1999 roku razem z Marckiem Andreessenem – twórcy legendarnego Netscapa – założyli firmę Loudcloud oferującą, oprogramowanie w modelu SaaS i wprowadzającą na rynek inne usługi w chmurze. W 2007 roku firma (już wtedy jako Opsware) firma ta została przejęta przez HP za 1.65 mld dolarów. Dwa lata później Andreessen i Horowitz założyli jeden z najbardziej znanych obecnie na świecie funduszy inwestycyjnych mający na swoim koncie inwestycje w Skype, Facebook, Groupon, Twitter, Zynga, Airbnb, Foursquare czy Stripe oraz w Lyft – największego rywala Ubera na rynku amerykańskim. Ostatnia książka Horowitza poświęcona jest kulturze firmy z bardzo ciekawymi historycznymi odniesieniami. Jego zdaniem budowanie kultury przypomina trochę budowę i rozwój programu komputerowego. Nie ma możliwości, żeby do takiego kodu nie wkradło się kilka błędów. Z tym, że kod kulturowy jest dużo trudniejszy do naprawienia.
Kiedy Kalanick, na fali kolejnych sukcesów ogłaszał w Las Vegas wartości, którymi mieli się kierować pracownicy Ubera znalazło się tam wiele elementów, które nie budziły jakichkolwiek wątpliwości. Obsesja na punkcie klienta. Oczywiście, przecież to właśnie odróżniało Ubera od ich tradycyjnej taksówkowej konkurencji. Optymistyczne przywództwo ? Jak najbardziej. Najlepszy pomysł wygrywa? Czemu nie. W wyliczance tej znalazły się jednak propozycje, które już wkrótce miały okazać się „błędem w oprogramowaniu” jakby to określił Horowitz. Merytokracja w połączeniu z deptaniem sobie po piętach, nastawienie na wygraną i celebra każdego „zdobytego” miasta, presja na drodze do wygranej, pozwolenie a nawet oczekiwanie na porywanie się na coraz większe cele, wytworzyły wewnętrzną presję, która przy braku innych mechanizmów kontrolnych musiała znaleźć swoje ujście. Problemy wokół akwizycji firmy Otto i oskarżenia ze strony Google (było nie było akcjonariusza Ubera) dotyczące naruszenia własności intelektualnej związanej z ich programem autonomicznych pojazdów, afera Susan Fowler, problemy z kierowcami, skandal w Indiach. Długa lista rzeczy, które poszły nie tak doprowadzając do odejścia Kalanicka z firmy.
Dwie książki, pokazujące ten sam problem z dwóch zupełnie różnych perspektyw. Peter Drucker miał powiedzieć, że kultura zjada strategię na śniadanie. Drucker – niekwestionowany guru w dziedzinie zarządzania, którego prace były, są i zapewne pozostaną aktualne w nadchodzącej przyszłości zmarł pięć lat przed powstaniem Ubera. Nawet jednak, gdyby był wtedy w szczytowej formie swoich możliwości, jest mało prawdopodobne, aby jego przekaz trafił do Kalanicka. Ben Horowitza w swojej książce, oprócz wielu innych ciekawych przemyśleń zawarł także krótką charakterystykę CEO czasu pokoju i CEO czasu wojny. Otóż, jedną z różnic którą podkreśla jest to, że CEO czasu pokoju zajmuje się określaniem jasnych i klarownych celów do osiągnięcia przez organizację (zgodnie z zaleceniami takich teoretyków i doradców jak Jim Collins), podczas gdy CEO czasu wojny nie ma czasu na czytanie książek o zarządzaniu, bo za bardzo zaprząta go prowadzenie wojny. Kalanick był zdecydowanie CEO czasów wojny a Uber nie zaszedł by na szczyty, gdyby nie jego upór i determinacja. Dla większości startupów, rzeczywistość rynkowa to walka o przeżycie. To walka o utrzymanie płynności i przekonanie inwestorów, że przyszłość należy do danego startupu. Prędzej czy później jednak, pakowanie się sterydami na śniadanie i popijanie RedBullem musi prowadzić do problemów. Jednorożec czy nie …każda firma powinna starać się znaleźć równowagę niezbędną do tego, aby po wdrapaniu się na szczyt, nie stracić przytomności. A do śniadania polecam podwójną lekturę książek Isaaca i Horowitza.
Ireneusz Piecuch, założyciel oraz Partner Zarządzający w Kancelarii IMP recenzuje książki: Mike Isaac, „Super Pumped, The Battle for Uber”, W. W. Norton & Company, 2019 oraz Ben Horowitz „What you do is who you are”, Harper Business, 2019.
