Z Jarosławem Dąbrowskim, dyrektorem ds. technologii w IGT odpowiedzialnym za dostawy w regionie Europy Wschodniej, rozmawiamy o zmianie strategii firmy i postawieniu na dostarczanie gotowych rozwiązań dla loterii; trudnej ścieżce migracji do chmury firm z tej branży; zmianie architektury tworzonego przez IGT oprogramowania; zmianach na rynku pracy dla specjalistów IT; a także nowej organizacji pracy w warszawskim biurze IGT, które być może zmieni się w miejsce spotkań, szkoleń czy wspólnej kawy lub lunchu.
Jednym z celów przebudowy naszych produktów jest to, aby można było je łatwiej przenosić do chmury. To jeden z dwóch priorytetów w naszych rozwiązaniach technologicznych dla loterii, które w ciągu kilku lat będą w pełni dostępne w chmurze. Mimo że wiele firm migruje dziś do chmury obliczeniowej, to oczywiście bierzemy pod uwagę, że nie każda loteria zechce z tego skorzystać.
Wiele firm tworzących oprogramowanie na zamówienie stara się, zamiast produktów szytych na miarę, oferować gotowe rozwiązania. Jak mówią ich przedstawiciele, zmusza je do tego rynek pracy dla programistów i potrzeby klientów. Czy IGT też zmienia w ten sposób ofertę?
Kwestia kosztów i dostępności programistów jest oczywiście ważna, ale w naszym przypadku to przede wszystkim zmiana strategii, zapoczątkowana w kwietniu bieżącego roku. W naszym portfolio aplikacji dla loterii z całego świata, mamy wiele różnorodnych produktów. Obecnie bierzemy każdy z nich po kolei i modyfikujemy tak, aby były łatwo konfigurowalne. Chcemy, by jak najwięcej funkcjonalności można było adaptować na bazie określonych wcześniej parametrów, a nie zmian w kodzie. To nowy sposób projektowania rozwiązań IT dla branży loteryjnej.
Równolegle zbieramy wymagania loterii z całego świata i dołączamy je do centralnego systemu zarządzania produktem. Tam je analizujemy i jeżeli widzimy, że wprowadzenie ich do naszego produktu tak, by skorzystali na tym nasi klienci w różnych miejscach ma sens, trafiają na naszą „mapę drogową”. Z niej nowe funkcjonalności trafiają do produktu kilka razy do roku. Są to nowe wersje, takie same na cały świat. Oczywiście wszystkie dostosowujemy pod względem języka i wymagań prawnych do poszczególnych rynków, na których działamy. Zrobimy tak ze wszystkimi elementami naszych systemów po kolei. Jak na razie, mamy 5 takich produktów w naszym portfolio.
W efekcie loterie, które będą wdrażać kolejne wersje jednego z naszych rozwiązań, otrzymają możliwość skorzystania z tej samej funkcjonalności, co te działające w innych krajach. Na przykład loteria w Teksasie może używać tego samego produktu, co ta w Czechach. Otrzymają bowiem dostęp do pełnej gamy rozwiązań i funkcjonalności, nawet tych, których osoby zarządzające loteriami jeszcze nie planowały wdrażać, a nawet nie słyszały o nich. W ten sposób dzielimy się z klientami doświadczeniami zbieranymi z całego świata.
Przebudowa to też zmiana architektury? Pójście w stronę rozwiązań cloud computing?
Oczywiście. Jednym z celów przebudowy naszych produktów jest to, aby można było je łatwiej przenosić do chmury. To jeden z dwóch priorytetów w naszych rozwiązaniach technologicznych dla loterii, które w ciągu kilku lat będą w pełni dostępne w chmurze.
Mimo że wiele firm migruje dziś do chmury obliczeniowej, to oczywiście bierzemy pod uwagę, że nie każda loteria zechce z tego skorzystać. Poza tym w branży loteryjnej wszelkie procesy technologiczne zachodzą wolniej niż w innych segmentach gospodarki. Loterie wymieniają systemy średnio co 7–10 lat. Sam proces wymiany trwa zaś rok, dwa lata. Dlatego też wdrożenie tego rozwiązania trochę potrwa.
Niemniej część firm, nawet jeśli nie chce korzystać z chmury publicznej, po modernizacji aplikacji, przenosi je na chmurę prywatną. W drugim etapie – gdy nadejdzie „właściwy moment” – przenoszone są one do public cloud. Może tak będzie też w branży loteryjnej?
Być może. Oczywiście przed taką migracją trzeba dorobić pełną automatyzację m.in. provisioningu i deploymentu. Aplikacja po przejściu takiej zmiany będzie więc co prawda wykonywała te same funkcje, ale już na nowszych technologiach i mocno zautomatyzowana. Jest to dodatkowa korzyść, nie związana tylko ze zmianą serwera wirtualnego działającego na „starej” infrastrukturze IT on-premise, na ten funkcjonujący w chmurze.
W naszym portfolio aplikacji dla loterii z całego świata, mamy wiele różnorodnych produktów. Obecnie bierzemy każdy z nich po kolei i modyfikujemy tak, aby były łatwo konfigurowalne. Chcemy, by jak najwięcej funkcjonalności można było adaptować na bazie określonych wcześniej parametrów, a nie zmian w kodzie. To nowy sposób projektowania rozwiązań IT dla branży loteryjnej.
Korzyści z takiej modernizacji to: większa automatyzacja, lepszy monitoring i łatwiejsze zarządzanie infrastrukturą IT. Tego typu projekty dają znacznie większy zwrot z inwestycji, związany z mniejszą liczbą błędów, mniejszym zaangażowaniem zespołu IT, ale też skróceniem czasu reakcji. Zminimalizowany jest również czas wprowadzania na produkcję nowych funkcjonalności. Od strony technicznej jest to ogromny zysk.
Może się zdarzyć, że wraz ze zmianą architektury i sposobu funkcjonowania systemów – zmiany w branży loteryjnej będą dokonywane częściej niż raz na 7–10 lat, a duży, trwający 1–2 lata projekt konwersyjny w ogóle nie będzie już potrzebny.
Zmienia się architektura i sposób dostarczania produktów dla klientów. A czy też organizacja pracy w IGT?
Organizacja naszej pracy już się zmieniła. Zostało to wymuszone przez pandemię. Ale mimo tych zmian, w ciągu ostatnich 2 lat zrealizowaliśmy trzy duże projekty. Pierwszy dla loterii w Izraelu, kolejne dwa w Polsce i Czechach.
Największym wyzwaniem był projekt w Izraelu, ponieważ pandemia zaskoczyła nas w trakcie jego realizacji. Trzeba było natychmiast zmieniać cały harmonogram prac i opracować nowe procedury wdrożenia, przy założeniu, że nie wydłużamy czasu trwania całego projektu. Wszystko to działo się zdalnie z Warszawy, bez możliwości działania naszego zespołu w siedzibie loterii w Tel Awiwie.
Zaczynamy wewnętrzne dyskusje na temat tego, jak biuro IGT miałoby wyglądać w przyszłości? Są – i zawsze będą – oczywiście osoby, które będą chciały pracować w biurze, bo na przykład nie mają ku temu warunków w domu. W ostatnim czasie pojawia się jednak nowa potrzeba, potrzeba spotkań. Może więc biura powinny zmienić się w miejsca, gdzie się nie pracuje w sensie stricte, lecz spotyka w mniej lub bardziej formalny sposób?
Projekt w Czechach, gdzie uruchomiliśmy nowy system na przełomie roku, był już realizowany w modelu hybrydowym. Większość prac było wykonywanych zdalnie, a ostatnia faza w trybie mieszanym; część osób znajdowała się w Pradze w siedzibie klienta, część zaś pracowała zdalnie, z domów lub z biura w Warszawie.
W czasie pracy zdalnej procesy komunikacyjne są znacznie wydłużone. Załatwianie tej samej sprawy zajmuje znacznie więcej czasu. Według naszych szacunków, spowolnienie komunikacyjne jest rzędu 20% i o tyle więcej czasu musimy poświęcić na projekt. Wszystko z powodu zmiany komunikacji bezpośredniej na zdalną. Kiedyś wszyscy członkowie zespołu pracowali „biurko w biurko” i dużo łatwiej było rozwiązać jakiś problem w projekcie. Teraz trzeba umówić się na rozmowę.
Czy pracownicy IGT wrócą w przyszłości do biur?
W środku pandemii zrobiliśmy wśród pracowników ankietę, dotyczącą ich preferencji w zakresie miejsca i formy pracy. Aż 50% osób zadeklarowało, że na stałe chciałoby wrócić do biura, 30% wolałoby pracować w modelu hybrydowym, a 20% całkowicie zdalnie. Z tych deklaracji wynikało, że codziennie w biurze powinno pojawiać się 60–65% pracowników. Według tych prognoz, zredukowaliśmy wynajmowaną powierzchnię o 33%.
W marcu 2022 roku ponownie otworzyliśmy biura. Okazało się wówczas, że faktycznie pojawia się w nich tylko od 10% do 20% pracowników. Na ostateczne wnioski czekamy jednak do jesieni. Po wakacjach wszyscy powinni wejść w docelowy tryb pracy, obstawiam jednak, że w biurze raczej nie będzie pojawiać się – deklarowane rok temu – 60–65% załogi.
Zaczynamy więc wewnętrzne dyskusje na temat tego, jak biuro IGT miałoby wyglądać w przyszłości? Są – i zawsze będą – oczywiście osoby, które będą chciały pracować w biurze, bo na przykład nie mają ku temu warunków w domu. W ostatnim czasie pojawia się jednak nowa potrzeba, potrzeba spotkań. Może zatem biura powinny zmienić się w miejsca, gdzie się nie pracuje w sensie stricte, lecz spotyka w mniej lub bardziej formalny sposób?
Ostatnio gościliśmy nową Vice President IGT, która odpowiada w firmie za dostawy technologii dla loterii na całym świecie. Zorganizowaliśmy spotkania z pracownikami. Poprosili nas, aby oprócz merytorycznych spotkań, koniecznie zaplanować czas „wolny”, by mogli się spotkać z dawno niewidzianymi współpracownikami. Często bowiem nie widzieli się „na żywo” od ostatniego projektu z… 2019 roku.
Myślę więc, że biura zaczną zmieniać się z przestrzeni typu open office z rzędami biurek w coś, co będzie miejscem spotkań, szkoleń, wspólnej kawy, lunchu.
Czy w takim razie planujecie przeorganizowanie biura?
Już to zrobiliśmy. Choć na razie w oparciu o deklaracje pracowników z 2021 roku. Każda z osób deklarujących pracę w biurze ma biurko „na własność”. Pozostałe korzystają z tych typu hot desk. Podział ten następuje w ramach poszczególnych departamentów. Każdy z nich otrzymuje pulę biurek i pomieszczeń do rozdysponowania.
Co już się zmieniło i co jeszcze się zmieni w pracy w IT?
Żartobliwie można powiedzieć, że „Bali zyska nowych mieszkańców na pracy zdalnej”. Niedawno Indonezja ogłosiła, że wszystkim specjalistom IT oferuje wizę pracowniczą i zerową stawkę podatku dochodowego. Wystarczy zdecydować się na pracę zdalną z tego kraju. Myślę, że wielu polskich specjalistów może się skusić.
Odpowiadając jednak na serio, zatarły się granice w obrębie Polski, Europy, świata. Dziś mieszkając w dowolnym miejscu w Polsce, można aplikować do pracy w Londynie czy Nowym Jorku. Oznacza to, że rynek pracy w IT bardziej się zdynamizuje. A przez to stanie się jeszcze trudniejszy dla pracodawcy.
Zatrudnianie nie jest teraz ani szybkie, ani łatwe. Zatem w naszej branży nie ma co liczyć, że to się szybko zmieni. W IGT cały czas mamy otwarte etaty. W samej Warszawie jest to obecnie około 20 stanowisk.
