Nowa strategia IT w PZU ma zapewnić przewagę technologiczną w każdym aspekcie

Z Michałem Kopytem, członkiem zarządu odpowiedzialnym za technologie oraz transformacje w PZU rozmawiam o: 4. fundamentach strategii IT największego polskiego ubezpieczyciela; planach szerszego wykorzystania usług chmury publicznej i sztucznej inteligencji; relacjach na linii IT i biznes; kolejnej rundzie transformacji cyfrowej; a także planach rozwoju kluczowych aplikacji i kanałów kontaktu z klientami.

Po 9 latach spędzonych po stronie konsultingu technologicznego wróciłeś do PZU, obejmując funkcję podwójnego CTO (CTTO – Chief Technology and Transformation Officer). Na czym polega Twoja rola?

Myślę, że połączenie funkcji Chief Technology Officer i Chief Transformation Officer to tylko nazwanie tej samej roli dwoma określeniami. Zależało mi na tym, aby CTO w PZU naprawdę odpowiadał za cyfrową transformację organizacji, pomagał w jak najprostszy i najszybszy sposób dotrzeć do technologii przydatnych dla biznesu i wskazywał w jaki sposób je wykorzystać.

Takie postrzeganie roli CTO oznacza, że funkcja ta staje się wymagająca zarówno pod kątem rozumienia technologii, jak i biznesu. Trzeba mieć dobre podstawy w obu obszarach, aby np. właściwie wykorzystać potencjał chmury obliczeniowej czy AI. CTO musi mieć wizję rozwoju technologii w organizacji, ale także powinien mieć zdolność wspierania właścicieli poszczególnych obszarów biznesowych w określaniu obszarów i kierunków transformacji oraz operacyjnej realizacji takich projektów.

Najczęściej oznacza to konieczność dobrego rozpoznania technologii i ofert dostawców, wskazania osobom odpowiedzialnym za biznes różnych możliwości, a potem wspólne wybranie najlepszych rozwiązań. Na koniec zaś uruchomienie projektów oraz zapewnienie ich skutecznej, szybkiej realizacji. Wszystko to sprawia, że moje funkcje związane z technologią i z transformacją są ze sobą ściśle powiązane.

Pełnisz też funkcję członka zarządu PZU.

Możliwości zaprzęgnięcia technologii do rozwoju biznesu powinny być dyskutowane na poziomie zarządu. Tam też powinny zapadać kluczowe decyzje dotyczące wykorzystania IT. Właśnie tak funkcjonuje dziś PZU. Rola CTTO stała się integralną częścią zarządu.

PZU ma to do siebie, że jest organizacją mocno scentralizowaną, a grono osób podejmujących kluczowe decyzje jest niewielkie i dobrze ze sobą skomunikowane. Uważam, że to ogromna zaleta i nasza przewaga. Staram się pomagać w podejmowaniu dobrych decyzji technologicznych i transformacyjnych po to, abyśmy mogli funkcjonować jeszcze lepiej i wzmacniać pozycję rynkową PZU.

Pełniąc funkcję członka zarządu mam też możliwość szerszego spojrzenia na podejmowane decyzje biznesowe, właśnie pod kątem ich wpływu na wykorzystywane przez nas technologie, a także możliwości realizacji tych decyzji w oparciu o dostępne rozwiązania.

Trzeba pamiętać o tym, że zależność między biznesem i technologią działa w dwie strony. Każda decyzja biznesowa przekłada się na technologię, ale też musi być realizowana z wykorzystaniem technologii. Dokładne zrozumienie kontekstu decyzji biznesowych ma zatem kluczowe znaczenie dla trafności decyzji podejmowanych w obszarze IT.

Jakie są fundamenty strategii IT w PZU?

Nasza strategia IT jest podzielona na 4, kluczowe filary. Pierwszy, wymagający najwięcej wysiłku, to upewnienie się, że PZU wygrywa w rewolucji technologicznej, która dotyka dziś sektora finansowego i całej gospodarki. W praktyce, oznacza to otwarcie PZU na dostępne dziś technologie i wykorzystanie ich do uzupełnienia wszystkiego, czym już dysponujemy.

Myślę, że 2025 rok to w pewnym sensie czas przełomu w zakresie potencjału użycia nowych technologii, porównywalny być może z okresem pojawienia się Internetu. To, ile możemy zrobić dzięki połączeniu AI, cyfryzacji, mądrego użycia chmury i dostępnych na rynku narzędzi świadczy o ogromnej zmianie, nieporównywalnej z możliwościami ostatnich lat.

Po kilku latach eksperymentowania z uczeniem maszynowym, sztuczną inteligencją i chmurą obliczeniową dotarliśmy do momentu, w którym rozwiązania oparte na wspomnianych technologiach przestają być eksperymentami. Stają się naszą rzeczywistością. W naszym przypadku oznacza to m.in., że działamy w oparciu o dwie chmury obliczeniowej, a za chwilę dojdzie do nich trzecia. Uruchomiliśmy też konkretny, poparty Business Case`em i wspierany przez najważniejsze osoby w firmie projekt transformacji biznesu w oparciu o AI.

Szykujemy się również do tego, żeby w przyszłym roku dysponować przynajmniej dwiema platformami Low Code, które zmienią nasze podejście do rozwoju aplikacji. W PZU mamy świetny, wewnętrzny software house. Zmierzamy jednak do tego, aby nasz development nie opierał się tylko na kodowaniu. Wszędzie tam, gdzie będzie to możliwe i uzasadnione, będzie pomagał w realizacji celów biznesowych przy użyciu platform niskokodowych.

Drugi filar naszej strategii to wymiar ludzki, a więc rozwój kompetencji i poprawa procesów. Jako IT musimy swobodnie poruszać się pośród nowych technologii, dobrze je rozumieć i wyprzedzać technologiczne potrzeby biznesu.

Jeśli np. mówimy, że wchodzimy w profesjonalne wykorzystanie sztucznej inteligencji, to IT musi nie tylko pokazywać możliwości, dostarczać narzędzia i platformy, ale także ludzi rozumiejących w jaki sposób takie projekty realizować, którzy będą na bieżąco współpracować z zespołami biznesowymi. W szczególny sposób dotyczy to m.in. kompetencji związanych z nowoczesnymi technologiami przechowywania i przetwarzania danych, zastosowaniem usług chmury i współpracą z hyperskalerami.

Czy w myśl Waszej strategii zmienia się też forma współpracy na linii IT – biznes?

Zdecydowanie tak. Ten aspekt naszej strategii dotyczy właśnie deregulacji procesów związanych z rozwojem na styku biznesu z IT. W PZU wiele inicjatyw związanych z IT realizujemy samodzielnie, bez integratorów zewnętrznych. Kluczowe znaczenie mają tu bezpośrednie i dobre interakcje w procesach pomiędzy właścicielami biznesowymi w poszczególnych jednostkach PZU, a zespołami IT. Dobra współpraca na tym poziomie sprawia, że możemy podejmować decyzje i wdrażać nowe rozwiązania szybciej niż konkurencja. To istotne źródło przewagi. Z kolei, jeżeli jako IT mamy ciężkie, długotrwałe procesy wydłużające Time-To-Market, to przegrywamy. Dlatego, w ramach drugiego filaru naszej strategii IT staramy się doprowadzić do tego, żeby nawet najcięższe procesy stały się zwinne.

Trzeci obszar naszej strategii dotyka efektywności kosztowej. Mamy mnóstwo pomysłów na to, w jaki sposób działać w sposób bardziej efektywny i tańszy. Wiele inicjatyw w tym zakresie to działania oddolne, za które wszystkim zaangażowanym osobom należą się pochwały. Poza tym konsolidujemy nasze działania realizowane wspólnie z dostawcami i hyperskalerami.

Chociaż PZU jest bardzo dużą organizacją, to – jeśli spojrzymy na benchmarki dotyczące efektywności działania IT w PZU i porównamy je z innymi polskimi ubezpieczycielami – wypadamy naprawdę świetnie. Nie zmienia to faktu, że możemy jeszcze całkiem sporo zrobić w tym zakresie – począwszy od poziomu kulturowo-organizacyjnego i otwarcia się na to, że każda osoba pracująca w technologii myśli o zadaniach także w wymiarze kosztów i związanych z nimi KPI, a skończywszy na mądrym dobieraniu dostawców, z którymi pracujemy, oraz technologii nie tylko pod kątem najlepszych rozwiązań, ale też ROI z ich wykorzystania.

A ostatni, czwarty filar Waszej strategii?

Jest nim bezpieczeństwo. Ilość i zmienność potencjalnych zagrożeń wpływających na naszą działalność jest nieporównywalna z czymkolwiek, z czym mieliśmy do czynienia w przeszłości. Wzmacnianie cyberbezpieczeństwa, upewnienie się, że w każdym projekcie od samego początku myślimy o tym jak zapewnić odporność aplikacji i procesów jest ogromnie istotne. Wymagania z obszaru CyberSecurity muszą zaś definiować to, w którą stronę pójdziemy technologicznie.

Zależy nam jednak na tym, aby dalej utrzymywać jak najwyższy poziom bezpieczeństwa, abyśmy nie stracili tej odporności m.in. wobec wdrażania kolejnych usług chmurowych i rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji. Dlatego cyberbezpieczeństwo odgrywa tak istotną rolę w ramach naszej strategii. Za tym faktem idą też konkretne decyzje.

Na mocy jednej z nich zespół cyberbezpieczeństwa PZU stał się w tym roku częścią struktur IT – z biura bezpieczeństwa został przeniesiony bliżej technologicznej części naszej działalności. Ta zmiana już procentuje. Poza tym, inwestujemy środki i siły w mocny rozwój obszaru cyberbezpieczeństwa, zwłaszcza w kontekście nowych technologii oraz wyzwań związanych z chmurą i AI.

Do czego tak dużej organizacji jak PZU potrzebna jest dziś publiczna chmura obliczeniowa?

Staje się niezbędna ze względu na dostępność w niej specyficznych aplikacji i usług. Nie mogę zignorować istnienia chmury publicznej, ponieważ praktycznie wszystkie rozwiązania, których nie wytwarzamy sami, funkcjonują lub za chwilę będą funkcjonowały tylko w takim modelu. Przykładowo, Guidewire, dostawca naszego kluczowego systemu ubezpieczeniowego, nie sprzedaje już rozwiązań on-premise. Podobnie, jak SAP, który oczekuje od nas, że przejdziemy na rozwiązanie chmurowe.

Poza tym, większość rozwiązań typu Low Code, platform marketingowych i prawie wszystkie dobre systemy do obsługi ubezpieczeń są dziś osadzone w chmurach publicznych. Trzeba zatem myśleć o chmurze po to, aby takie rozwiązania funkcjonowały i były w pełni sprawne biznesowo. Na modelu chmury publicznej opiera się też gros innowacyjnych, nowatorskich aplikacji, które skokowo przekraczają możliwości dotychczasowych narzędzi, czy to pod względem funkcjonalności, czy wydajności biznesowej.

Jednocześnie, trudno dziś przewidzieć, jaki będzie finał tego trendu. Za 10 lat może się okazać, że dobrą decyzję podjęli ci, którzy zostali przy rozwiązaniach on-premise. Potencjalnych ryzyk jest wiele, ale dziś zjawiska powszechnej migracji do chmury nie da się ignorować. Staramy się jednak mitygować potencjalne ryzyka m.in. wykorzystując usługi chmurowe różnych dostawców i ciągle rozwijając infrastrukturę on-premise.

Jak wygląda kwestia efektywności kosztowej chmury publicznej?

Mocno rozwijamy nasze kompetencje w zakresie tego, jak i w jakich obszarach w efektywny sposób korzystać z usług chmury publicznej. Jak liczyć koszty takich usług i określać, która chmura się opłaca, a która nie – i w jakim zakresie. To nowe, cenne kompetencje.

Myślę, że koszty dobrze zaprojektowanej infrastruktury chmurowej w ostatecznym rachunku będą porównywalne, jeśli nie niższe od TCO zasobów on-premise. Trzeba to jednak zrobić w sposób umiejętny. Zresztą, na ile się orientuję, to są już firmy ubezpieczeniowe w Polsce, które w 100% przeszły do publicznej chmury. Działają i pokazują, że to możliwe. Uważam, że dla PZU także nadszedł najlepszy moment na to, aby maksymalnie wykorzystać chmurę publiczną.

Czym jest dla PZU transformacja cyfrowa i digitalizacja? Nie macie już tego etapu za sobą?

Na rynku ubezpieczeniowym cyfryzacja stała się źródłem przewagi konkurencyjnej. Nie chodzi tu jednak o podstawowy poziom cyfryzacji polegający na wyeliminowaniu druku. Zrobiliśmy to już dekadę temu.

Dziś istotą digitalizacji jest np. doprowadzenie do tego, aby na bazie inteligentnych, wyposażonych w duży komponent AI, systemów takich jak OCR przebudować procesy biznesowe, postawić dokument w centrum procesu, odwrócić paradygmat działania. Takich miejsc, gdzie mieliśmy działający proces cyfrowy, ale teraz chcemy go zbudować inaczej lub wręcz odwrotnie – aby był bardziej przejrzysty, szybszy lub bardziej efektywny – jest mnóstwo.

Na tym polega właśnie rewolucja AI. Dostaliśmy dziś do ręki narzędzia – głównie rozwiązania oparte na uczeniu maszynowym i generatywnej AI – które sprawiają, że rozwiązania cyfrowe, którymi zachwycaliśmy się kilka lat temu, momentalnie stają się niewystarczające. Dlatego robimy krok do przodu. Mając nieprawdopodobny zespół i nowoczesne fundamenty technologiczne wchodzimy na kolejny etap cyfryzacji.

W jaki sposób technologia może pomóc w uproszczeniu procesów biznesowych?

Kluczowe znaczenie ma tu znajomość trendów, podążanie za nowościami i korzystanie z najlepszych rozwiązań, w miarę jak stają się dostępne. Myślę, że gdziekolwiek nie spojrzymy, to AI i Machine Learning będziemy odmieniali przez wszystkie przypadki. Na te technologie trzeba jednak patrzeć właśnie przez pryzmat możliwości przebudowy procesów, a nie ich aktualnego przebiegu.

To bardzo trudne, bo trzeba najpierw zrozumieć, co jest możliwe, a potem oderwać się od istniejących procesów, struktur i zakresów odpowiedzialności, aby przemodelować dotychczasowy sposób działania organizacji. Często wystarczy powiedzieć, że robimy dalszą cyfryzację jakiegoś procesu, aby przyjrzeć mu się z nowej perspektywy i przemyśleć potencjalne usprawnienia.

Im bliżej jesteśmy biznesu, im lepiej działa taka analiza potrzeb i zbieranie pomysłów, tym szybciej możemy wchodzić w bardziej transformacyjne rozwiązania. Jeżeli mamy pracujących CTO ręka w rękę z dyrektorami biznesowymi, premiowanymi za to jak dobrze funkcjonuje dany biznes, to ich nawykiem staje się poszukiwanie najbardziej sensownych rozwiązań dla danych potrzeb biznesu.

Potrzebne jest jednak usystematyzowane podejście do takich zmian.

Architektura korporacyjna staje się jeszcze ważniejsza niż w przeszłości. To część, którą w organizacji chciałbym w szczególnie wzmocnić. Z perspektywy zadań CTTO jest to funkcja, która powinna konsolidować na poziomie całej firmy wiedzę dotyczącą strategicznych kierunków rozwoju z wiedzą technologiczną, która pozwoli w perspektywie 2-3 lat osiągnąć wartość dodaną w poszczególnych obszarach.

Nie jest to łatwe. Konieczność przechodzenia pomiędzy jednostkami biznesowymi i dekomponowania IT w poszczególnych obszarach sprawia, że łatwo jest stracić kontrolę nad organizacją IT w skali całej firmy. Bardzo ważne jest zapewnienie, żeby architektura korporacyjna naprawdę pomogła podejmować strategiczne decyzje zarządcze.

Warto zatem zadbać o ten obszar jako niewielką, ale taką dobrze umocowaną funkcję. Również w zakresie danych to jest bardzo ważne. To jeden z moich obecnych priorytetów.

Wspomniałeś o innowacyjnych rozwiązaniach pojawiających się właśnie w chmurze. Szukacie innowacji także wśród startupów?

Startupy potrafią bardzo szybko wyprodukować wystarczająco stabilne rozwiązania tam, gdzie trafią na żyłę biznesową. Z naszej perspektywy sposób poszukiwania innowacji, które mogą przełożyć się na wartość dla biznesu PZU jest tym istotniejszy, że funkcjonujemy w jednym z najciekawszych technologicznych miejsc na świecie. Mam tu na myśli zarówno Polskę, jak i całą Europę. Współpraca ze startupami to również świetny sposób, aby nauczyć się trochę innego podejścia do biznesu.

Jakie projekty realizujecie w obszarze AI?

Analizujemy możliwości użycia sztucznej inteligencji w każdym, większym procesie biznesowym. Zdajemy sobie sprawę, że firma, która na serio zajmuje się AI musi przejść przez wiele niepowodzeń zanim dojdzie do momentu, w którym będzie dysponować rozwiązaniem dojrzałym, gotowym do użycia. Wiemy też, że trzeba umieć dobrze eksperymentować z AI w biznesie po to, aby odsiać rzeczy, które absolutnie się nie udadzą.

Dlatego, w ramach Centrum Innowacji PZU ze wsparciem IT zbudowaliśmy umiejętność szybkiego prototypowania pomysłów AI, po to, aby sprawdzić czy w ogóle mają sens. W tym obszarze bardzo dużo się u nas dzieje. Na liście dobrych, pozytywnie zweryfikowanych pomysłów mamy dziś kilkadziesiąt pozycji. Pokonaliśmy zatem – istniejącą w każdej, dużej organizacji – początkową niemożność zrobienia mądrego R&D w obszarze AI.

AI stało się już częścią zestawu technologii, który dobre IT powinno oferować biznesowi, pokazując jednocześnie jak może sztuczną inteligencję wykorzystać. Wychodzę z założenia, że jeśli mamy 70-80% szansy, że projekt AI przyniesie istotną wartość, to nie należy myśleć o tym projekcie, jako o eksperymencie, tylko podjąć decyzję, podzielić odpowiedzialność, wybrać technologię i płynąć z prądem.

Coraz częściej wtłaczamy elementy AI w istniejące procesy biznesowe. Jeśli widzimy, że dany obszar nadaje się do szerszej optymalizacji przy użyciu AI, to uruchamiamy takie projekty. Technologie i usługi, w które zainwestowaliśmy przynoszą nam coraz większy zwrot. Coraz bardziej dojrzałe są m.in. platformy do zarządzania modelami, więc administracja takimi aplikacjami staje się łatwiejsza.

Bardzo ważne jest to, aby decyzje o wyborze konkretnego modelu AI podejmować w sposób uwzględniający kryteria kosztowe. Najnowsze modele są najdroższe, a nie zawsze niezbędne. Czasem warto też wykorzystać własne, wyspecjalizowane modele AI. My takie rozwijamy.

Jednym z rozwiązań, w którym na szeroką skalę korzystamy z małych modeli językowych jest nasza aplikacja dla agentów ubezpieczeniowych. Wszystkie funkcje AI, jak rozpoznawanie pisma czy podpowiedzi kolejnych operacji, opierają się na modelach, które opracował nasz zespół pasjonatów skupionych na tym, aby były to rozwiązania jak najmniejsze, a zarazem jak najbardziej efektywne. W efekcie skuteczność małych modeli sięga grubo powyżej 90%.

W jakim stopniu wyzwaniem jest dla Was zapewnienie spójności danych i łatwego do nich dostępu, skoro mówimy o AI?

Rolą IT jest zapewnienie platformy do tego, żeby na poziomie technologicznym współpraca między poszczególnymi jednostkami biznesowymi nie była silosowa. W strukturze organizacyjnej PZU funkcjonuje 8 takich jednostek. Każda z nich jest samodzielna, jeśli chodzi o rozwój nowych technologii i aplikacji. W ramach każdego Business Unitu powołani zostali CTO. Ich sposób pracy i zadania zostały ustawione tak, aby funkcjonowali na granicy biznesu oraz IT i realizowali cele biznesowe wspólnie np. z zespołami sprzedażowymi.

Z drugiej strony, na poziomie całej organizacji działamy wertykalnie. Dla każdej z jednostek biznesowych staramy się mieć podobny sposób działania i komunikacji. Zapewniamy też horyzontalne rozwiązania, w tym platformy danych. Mamy dobry balans pomiędzy specjalizacją poszczególnych Business Unitów, a centralizacją projektów globalnych.

Wszędzie tam, gdzie potrzebny jest szybki Time To Market, a więc decyzje podejmowane z tygodnia na tydzień, poszczególne jednostki świetnie działają na zasadzie samodzielności. Natomiast tam, gdzie potrzebujemy transformacyjnych zmian obejmujących większą część naszej struktury, uruchamiamy szersze projekty.

W kontekście danych cała firma w znacznym stopniu korzysta z jednego zasobu, za który odpowiada Biuro Zarządzania Informacją ulokowane poza IT. Naszym zadaniem jest w tym kontekście dostarczenie infrastruktury, narzędzi i wsparcia merytorycznego, jeśli chodzi o możliwości ich wykorzystania. Biuro Zarządzania Informacją pełni z kolei rolę huba posiadającego wgląd we wszystkie obszary biznesowe i odpowiada m.in. za zarządzanie danymi oraz zapewnienie spójności ich użycia w całej strukturze PZU.

Nie podzieliliśmy się zatem na te pionowe silosy. Tam, gdzie zachowanie poprzecznych funkcji ma sens, czyli właśnie w obszarze IT i danych, nadal działamy poprzecznie. Dzięki temu możemy podpowiadać biznesom, w jaki sposób mogą wykorzystać doświadczenia innych jednostek biznesowych.

Jak zmienia się Wasz główny kanał cyfrowego kontaktu z klientami, a więc mojePZU?

W odróżnieniu od niektórych innych, wyspecjalizowanych ubezpieczycieli, my mamy pełen przekrój produktów ubezpieczeniowych, kanałów kontaktu oraz klientów – od bardzo dużych korporacji po klientów indywidualnych. Już dziś nasze kanały cyfrowe są bardzo rozbudowane. Prawie każdy klient może z nich skorzystać. Nadal musimy jednak zdigitalizować fragmenty niektórych procesów dla konkretnych grup odbiorców, np. klientów korporacyjnych. Zmierzamy do tego, aby każdy nasz produkt był dostępny w każdym kanale, tak szybko jak to możliwe.

Stale wprowadzamy też nowe produkty. Poza tym, stawiamy na podejście zwinne i staramy się maksymalnie skrócić czas potrzebny na wprowadzenie nowych funkcjonalności. Przyjęliśmy model, w którym zespoły rozwijające inne moduły niż front-end mogą od razu ‘wodować’ rozwiązania w ap`likacji dla klientów z zachowaniem precyzyjnie określonych zasad dotyczących UI i UX.

Podejmujemy też inne działania zmierzające do osiągnięcia doskonałości operacyjnej i technicznej w kontekście wielokanałowych procesów ubezpieczeniowych. Z punktu widzenia klienta oznacza to zapewnienie bardzo spójnej i sprawnej obsługi klienta we wszystkich kanałach. Wiele dzieje się także jeśli chodzi o nasze aplikacje dla brokerów i agentów. To kolejny obszar, który stanowi o naszej przewadze nad konkurencją.