Ponadbranżowa inspiracja cyfryzacji w strategii CTL Logistics

Branża kolejowa nie należy do liderów cyfryzacji. Trudno więc o inspirację czy motywację do konkurowania w obrębie sektora, choć potrzeby są te same, co w całej gospodarce. Nie oglądając się zatem na branżę, w ciągu 3 lat, w CTL Logistics zrealizowaliśmy kompleksowy pakiet projektów, które pozwoliły stworzyć spójny, cyfrowy ekosystem. Inicjatorem wdrożeń ze strony biznesu był obszar zakupów i operacji.

Grupa CTL Logistics to międzynarodowy operator logistyczny, koncentrujący się na transporcie kolejowym towarów w całej Europie. Firma ma centralę na Śląsku oraz spółki zależne w Gdyni, Ostrawie i Berlinie. Zatrudnia ponad 700 osób, z których ponad 400 to pracownicy bezpośrednio zaangażowani w realizację przewozów. Odpowiadają oni za sprawny i bezpieczny transport towarów, realizowany zasobami własnymi i dzierżawionymi. To 107 lokomotyw i 1500 wagonów.

Nasze systemy obsługują w skali roku 20 000 faktur zakupowych, wspierają przewóz 5 mln ton towarów, wykonują 26 000 zleceń przewozów maszynistów do miejsca pracy (delegacje), dostarczają informację 290 użytkownikom mobilnym pracującym „na torach”.

Centrala realizuje m.in. obsługę IT całej grupy kapitałowej. Zarządza systemami, ale także kreuje innowacyjne rozwiązania w zakresie rozwoju technologii. Obecny program rozpoczął się na przełomie lat 2019-2020. Po analizie potrzeb i stanu cyfryzacji, z zielonym światłem od zarządu zdecydowaliśmy o uruchomieniu działań, które pozwoliłyby osiągnąć poziom cyfryzacji zbliżony do osiąganego przez inne branże.

Specjalistyczny system kolejowy

Pierwszym najważniejszym elementem uruchomienia działań cyfryzacyjnych w CTL Logistics było wdrożenie dedykowanego systemu klasy ERP dla spółek transportu kolejowego. To wdrożenie trwało niecałe 2 lata.

Wdrożenie specjalistycznego systemu kolejowego powiązaliśmy z wieloma projektami dodatkowymi, jak np. opomiarowaniem lokomotyw czy śledzeniem tras pociągów za pomocą GPS. Dzięki tym narzędziom uzyskaliśmy automatyczne sczytywanie różnych parametrów lokomotywy. Wykorzystywane są one następnie m.in. do planowania przeglądów technicznych.

Dla niewtajemniczonych – takie przeglądy to, w zależności od zakresu, koszt nawet kilku milionów złotych. Im więcej dokładnych danych o naszym taborze, tym planowanie bardziej efektywne i minimalizujące ryzyko poniesienia wyższych kosztów niż standardowe. Wcześniej dane do systemu przekazywał maszynista, co zawsze jest obarczone pewnym ryzykiem niedokładności.

W wyniku wdrożenia, w czasie rzeczywistym mamy powiadomienia o anomaliach, które występują w lokomotywie. Docelowo zakładamy realizację projektu Predictive Maintenance. Chcemy wykorzystać w nim możliwości, jakie stwarzają algorytmy Machine Learning i Artificial Intelligence. Dedykowane rozwiązanie zamierzamy wypracować we współpracy z firmą, specjalizującą się w montażu czujników pomiarowych na lokomotywach.

Cyfryzacja wsparła procesy zakupowe i utrzymanie taboru

Kolejny obszar, który objęła cyfryzacja, to bieżące procesy biznesowe. Działania te rozpoczęły się od procesów zakupowych. Skala zakupów – ze względu na charakterystykę firmy – jest bardzo duża i obejmuje istotne pozycje kosztowe. Najważniejszą kwestią było zadbanie o to, aby nie wymykały się one spod kontroli. Znów mówimy o zakupie taboru wartego miliony, części zamiennych, usług naprawy itd. Zarządzanie takim budżetem i mnogością zadań wymusza cyfryzację. Cyfryzacja procesów jest szczególnie istotna, gdy odnawiamy tabor, ale także przy zadaniach utrzymaniowych obecnego parku maszyn.

Oprócz cyfryzacji w obszarze stricte zakupowym, mocno zmieniło się otoczenie i środowisko pracy całej Grupy. Systemy obsługują obecnie takie elementy, jak delegacje, karty urlopowe, obiegi reklamacji, obieg i elektroniczny rejestr umów. Przed naszą informatyczną rewolucją system informacji opierał się na korespondencji tradycyjnej oraz poczcie elektronicznej.

Zmiana – wiążąca się ze skróceniem czasu realizacji zadań i dostępności informacji – spotkała się z dużym zadowoleniem użytkowników. Możliwość podglądu, w czasie rzeczywistym stanu realizacji zadań, które są w systemie, to rzecz, która dużo zmienia. Warto podkreślić, że dobrze zaprojektowana cyfryzacja zyskuje uznanie pracowników. Dobrze zaprojektowane i wspierające środowiska pracy sprzyjają też ich utrzymaniu.

Do tej listy warto dołożyć zagadnienie obsługi transportu osobowego, które stanowi specyfikę branżową. Znów dla niewtajemniczonych – maszyniści są rozsiani w całej Polsce, pracują przez normowaną liczbę godzin na dobę, zatem do miejsca pracy, gdzie jeden maszynista kończy, a drugi odbiera skład, maszynistę należy dowieźć. I tutaj jest to taksówka. Transport maszynisty do miejsca pracy to jedna z większych pozycji kosztowych w całym biznesie.

Optymalizacje kosztowe i zaawansowana analityka zarządcza

Zdarza się, że odległość, którą musi pokonać maszynista do miejsca pracy, to nawet 200-300 km. Brzmi niewyobrażalnie, ale niestety mamy do czynienia z poważnym deficytem osób w tym zawodzie, i to pomimo bardzo dobrych warunków płacowych. Średnia wieku wynosi 60 lat. Trzeba szukać możliwości skrócenia czasu dojazdu, np. lepiej dobierając trasy do miejsca zamieszkania. Przy budowie tych rozwiązań rozpoczęliśmy niedawno pilotażowy projekt wykorzystania narzędzia sztucznej inteligencji oraz uczenia maszynowego.

Końcowym elementem budowy ekosystemu cyfrowego było wdrożenie systemu raportowania zarządczego QlikSense. Stanowi on hub informacyjny dla całej organizacji. Użytkownicy oraz zarząd uzyskują w ten sposób dostęp do raportów i aktualnych informacji nie tylko finansowych, lecz także operacyjnych, np. dotyczących dostępności lokomotyw i poziomu ich awaryjności.

Wprowadzenie systemu QlikSense spowodowało, że wszyscy dysponują jednakową, spójną, tożsamą wiedzą i danymi. Nie ma rozbieżności pomiędzy obszarami czy użytkownikami. Było to wcześniej prawdziwą bolączką, więc zmiana jest szczególnie doceniana. Jesteśmy pewni, że zgodzi się z tym każda firma, której udało się podobne scalenie informacji dzięki cyfryzacji.

Cyfrowa inicjatywa biznesu

Impuls do cyfryzacji dała współpraca z obszarem zakupowym. Potrzebował on usprawnień zarówno w realizacji procesów zakupowych, jak i sprzedażowych. Sprowadzało się to do ich szybszej i pozbawionej błędów oraz ograniczeń realizacji. Zakupy są oczywiście powiązane z operacjami, więc planowanie zmian musiało obejmować w zasadzie całą firmę.

Szybko zgodziliśmy się, że nie szukamy punktowych usprawnień w poszczególnych obszarach, ale zmiany w całej organizacji. Sprawne obiegi informacji wymagały standardu, aby szybko można było je wdrażać, a potem obsługiwać, utrzymywać i doskonalić. Stawka była jasna dla wszystkich. Bez informacji i cyfryzacji po prostu nie mogliśmy uczestniczyć w niektórych postępowaniach zakupowych. Nie byliśmy bez tego także w stanie agregować potrzeb w ramach grupy kapitałowej, a zatem i patrzeć z poziomu spółki wiodącej na całą grupę kapitałową.

Cyfryzacja i automatyzacja lekarstwem na „stratę czasu”

Wszystkie elementy, poza wdrożeniem kolejowego ERP, były wprowadzane metodami agile, małymi krokami, które obejmowały poszczególne procesy albo ich część. To podejście jest kontynuowane.

Czasami to IT wyszukuje i optymalizuje proces poprzez cyfryzację. Ale coraz częściej to sam biznes zwraca się do IT z zapytaniem lub zamówieniem na obsłużenie przez narzędzia informatyczne pracy, której wykonywanie ręcznie jest stratą czasu. Bardzo nas cieszy, że tą metodą udaje nam się regularnie optymalizować i usprawniać kolejne procesy. Oznacza to, że poziom świadomości wśród pracowników i w całej organizacji bardzo się podnosi.

Obecnie ekosystem obejmuje wiele rozwiązań, których działanie jest zintegrowane i ustandaryzowane. Te działania również wliczamy do portfela zadań i celów cyfryzacji. Przykładowo, system zintegrowany Impuls BPSC, wspierający procesy finansowo-księgowe i kadrowo-płacowe, funkcjonował już wcześniej. Wymagał jednak doprowadzenia do standardu. Dotychczasowa nadmierna customizacja doprowadziła do tego, że nie można było wgrywać nawet aktualizacji i niezbędnych poprawek producenta.

Oprócz zmiany w oprogramowaniu, trzeba było też nakłonić użytkowników do pracy w środowisku standardowym. Korzyścią z pewnością jest automatyzacja wgrywania poprawek i łatwość integracji z innymi rozwiązaniami. Całość spina elektroniczny obieg dokumentów Ascent.

Integracja trzech kluczowych systemów obiegu dokumentów – Ascent, Impuls i systemu kolejowego – była podstawą do uruchomienia systemu informacji zarządczej QlikSense. Zbiera on informacje ze wszystkich systemów, którym objęci są pracownicy – także torowi, czyli maszyniści i rewidenci wyposażeni w tablety i aplikacje mobilne. Środowisko IT uzupełnia usługa Office 365. System kolejowy jest obowiązkowo połączony z systemami narodowego zarządcy infrastruktury kolejowej PKP Polskie Linie Kolejowe, skąd zamawiane są np. rozkłady jazdy pociągów towarowych Grupy CTL Logistics.

Inne, wpięte w ekosystem rozwiązania mają charakter funkcjonalny, specyficzny dla branży kolejowej. Są to np. systemy do rezerwacji i rozliczania dojazdów i noclegów. Najważniejszym elementem ekosystemu jest całe środowisko mobilne. Obsługuje ono m.in. procesy kolejowe, komunikację z pracownikami, intranet, delegacje i rozliczanie przejazdów, system IoT, gromadzący i monitorujący informacje o parametrach lokomotywy, a także obowiązkowe badanie trzeźwości maszynisty.

Infrastruktura do obsługi ekosystemu cyfrowego CTL Logistics znajduje się w chmurze prywatnej, zlokalizowanej u dostawcy tej usługi. Ponadto całość – pod względem bezpieczeństwa i dostępności – monitoruje zewnętrzny SOC.

Czy da się policzyć korzyści z cyfryzacji?

Zmiana organizacji procesów w środowisku zdigitalizowanym przyniosła, w ciągu 3 lat, redukcję papierowych dokumentów o ponad 70%, poprawę dostępności lokomotyw o 3% (oznacza to 3 lokomotywy w miesiącu „więcej”), a wagonów o 4% (aż 60 wagonów w miesiącu więcej).

Ogółem cyfrowe procesy stanowią obecnie 90% wszystkich procesów. Proporcja ta nadal rośnie, wypierając z ostatnich już miejsc „papier”. Duże przyrosty cyfryzacji przyniesie jeszcze planowana digitalizacja współpracy z agencjami celnymi, z których usług musimy korzystać przy części przewozów. Z tymi zmianami skorelowane jest również znaczne zmniejszenie zatrudnienia, przede wszystkim w obszarze administracji, ale także bardziej optymalne wykorzystanie służb torowych.

Do globalnych wskaźników, które uległy poprawie, należą też wyniki finansowe. W ciągu trzech lat przychody spółki wzrosły o 26%, a EBITDA aż o 48%. Te korzyści wynikają ze skali i rozmachu, jaki przyjęła cyfryzacja.

Zdecydowanie łatwiej jest obecnie planować wyłączenia taboru ze względu np. na przegląd. Cała informacja stała się dostępna w czasie rzeczywistym. W skali tak rozproszonej działalności wcale nie jest to oczywiste. Wcześniej informacji o bieżącej i dokładnej dyslokacji taboru po prostu nie było.

Maszynista mógł zakończyć pracę na odległej bocznicy, po czym przekazywał raport o jednostce, jej statusie i kursie tradycyjną pocztą ze względu na obszerność dokumentacji. W efekcie część taboru „znikała” na dłuższe okresy, nawet do 2 tygodni, z potwierdzonego i pewnego zestawienia zasobów do dyspozycji. Teraz pełne informacje – w tym aktualne parametry lokomotywy i wagonów – dostępne są w czasie rzeczywistym. Na bazie tych informacji rozwija się analityka, która da podstawę dla procesu Predictive Maintenance.

Co bardzo dla nas istotne, to wzrost satysfakcji z jakości pracy wśród pracowników oraz poziomu zadowolenia u naszych klientów. W tym drugim wypadku znaczenie ma dostępność na bieżąco informacji o statusie transportu. Pracownicy także podkreślają poprawę wewnętrznej komunikacji. W szczególności dotyczy to osób, które pracują poza centralą i pojawiają się w niej raz na wiele tygodni.

Cyfrowy poligon dla AI

Dobre doświadczenie z cyfryzacją rozbudziło oczywiście apetyt na wdrażanie innowacyjnych technologii. Poszukujemy m.in. sposobu na wykorzystanie sztucznej inteligencji. Monitorujemy rynek w poszukiwaniu działających rozwiązań. Nie jest to łatwe, bo istnieje znikoma liczba wdrożeń z potwierdzonymi korzyściami ich działania.

Jednym z wyjątków jest dostawca opracowujący system bezpieczeństwa na torach, wykorzystujący technologię Computer Vision. Jest to rozwiązanie, które w sposób inteligentny analizuje, co się dzieje na torach przed lokomotywą na podstawie obrazu z wielu kamer dalekiego zasięgu, również w widmie podczerwieni, a więc zapewniając działanie nocą.

System ukierunkowany jest na wykrywanie obiektów na torach, ale także w ich otoczeniu, analizuje ustawienie zwrotnic i potencjalnie niebezpieczne scenariusze. Jesteśmy zadowoleni z pilotażu, ale do produkcyjnego wdrożenia poszukujemy obecnie dodatkowego finansowania. Nie jest to tania rzecz, dlatego w porozumieniu z zarządem poszukujemy możliwości wsparcia tego wdrożenia u partnerów czy z budżetów infrastrukturalnych państwa. W naszym przekonaniu rozwiązanie może wpłynąć na bezpieczeństwo nie tylko naszych pojazdów, lecz także całej infrastruktury kolejowej i innych jej użytkowników. Moglibyśmy podzielić się takim doświadczeniem z innymi operatorami kolejowymi, ułatwiając im implementację.

Z naszej perspektywy powszechna cyfryzacja branży byłaby możliwa, a są tematy i projekty, które mogłyby zostać zrealizowane wspólnie, ponieważ wykraczają poza zagadnienia konkurencyjne. Przykładem są oczywiście kwestie cyberbezpieczeństwa i bezpieczeństwa fizycznego.

Obecne próby wykorzystania AI w obszarze bezpieczeństwa na torach traktujemy jako wstęp do szeroko zakrojonych działań wykorzystania sztucznej inteligencji. Można powiedzieć, że adaptacja takich rozwiązań jest zagadnieniem wręcz strategicznym dla CTL Logistics. Dostrzegamy szansę zaplanowania naszego biznesu poprzez zastosowanie i wsparcie AI.

Dajemy przykład branży

W stawce firm towarowego transportu kolejowego projekt cyfryzacji wysunął CTL Logistics na czoło. Potwierdzają to w rozmowach nasi partnerzy, a nawet konkurenci. Dowodem tego jest miejsce dla CTL Logistics w finale konkursu Digital Excellence w kategorii „Digital Strategic Perspective”. Jury stwierdziło, że w innych podmiotach z naszej branży podobny zakres zmian wymagałby nie trzech, ale kilkunastu lat.

W naszej organizacji nastąpił znaczący wzrost świadomości pracowników na wszystkich szczeblach. Kluczowi opiekunowie procesów, tacy jak maszyniści instruktorzy, zdobyli głęboką wiedzę na temat procesów biznesowych i usługowych oraz nowych systemów, które je wspierają. W trakcie projektu dojrzałość obszarów biznesowych znacznie wzrosła, co pozwoliło im inicjować zmiany w systemach IT. Pracownicy biznesowi, lepiej rozumiejący procesy i potrzeby, aktywnie wskazują obszary do optymalizacji i automatyzacji. Inicjowanie zmian przez pracowników stało się symbolem innowacyjnej kultury firmy, która stale dąży do doskonalenia i adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych.

Spółka uzyskała natychmiastowy i rzetelny dostęp do informacji zarządczych. Monitorowanie biznesu stało się efektywniejsze dzięki kluczowym wskaźnikom wydajności (KPI) i dostępowi do danych w czasie rzeczywistym. Nowe narzędzia cyfrowe umożliwiły bieżące monitorowanie działalności oraz szybką reakcję na zmieniające się warunki biznesowe i sytuacje kryzysowe, takie jak sankcje związane z wojną.

Adam Lach, dyrektor IT Grupy CTL Logistics

Monika Bogacka-Czerneńko, dyrektor Działu Eksploatacji Taboru i Zakupów