Realizujemy kilka projektów transformacyjnych jednocześnie

Z Adrianem Nawrockim, dyrektorem IT w Green Holding, rozmawiamy o specyfice cyfrowej transformacji przeprowadzanej w polskich i zagranicznych spółkach Holdingu, największych wyzwaniach, które się z nią wiążą; rozwiązaniach zapewniających sprawność produkcyjną; stosowanej przez Holding strategii ESG i najbliższych planach transformacyjnych.

Nie tak dawno zakończyliście pierwszy etap cyfrowej transformacji spółek należących do Green Holding. Jak do niego doszło, czego on dotyczył i jakie obszary obejmował?

Decyzję o przeprowadzeniu cyfrowej transformacji i rozwoju systemów podjęliśmy w roku 2020. Dynamiczny rozwój spółek Green Holding sprawił, że dotychczas wykorzystywane systemy informatyczne nie były w stanie sprostać rosnącym wymaganiom. Nasze spółki nie gromadziły dostatecznej ilości danych, a te posiadane były rozproszone i nieustandaryzowane. Brakowało nam Single Source of Truth, czyli zagregowania danych z wielu systemów w jednym miejscu.

Proces transformacji rozpoczęliśmy od dużego projektu realizowanego we współpracy z jedną z firm doradczych z “wielkiej czwórki”, z którą przeprowadziliśmy inwentaryzację procesów biznesowych. Przygotowaliśmy również ramowy plan działań i opracowaliśmy docelową architekturę IT. Wtedy też utwierdziliśmy się w przekonaniu, że głównym systemem ERP, na którym chcemy pracować jest Microsoft Dynamics 365.

Następnie, sami przygotowaliśmy dokument RFP, a więc listę wymagań do zapytania ofertowego. Trwało to długo, bo ok. 4 miesiące. Kosztowało też dużo pracy, ale uważam, że firma zewnętrzna miałaby duży problem w pełnym zrozumieniu specyfiki naszych procesów. Zakres naszej działalności jest szeroki dostarczamy świeże warzywa w zintegrowanym modelu biznesowym „od pola, do stołu”. W skład naszej grupy wchodzą gospodarstwa rolne z uprawami tradycyjnymi, zautomatyzowane szklarnie, zakłady przetwórcze i spółka logistyczna. Działając w branży ultra-fresh, zamówienia złożone przez klientów dziś, muszą znaleźć się na półce następnego dnia. W naszej działalności liczy się Realtime Management.

Bardzo poważnie podchodzimy również do kontroli jakości. Chcemy mieć wiedzę na temat każdej wyprodukowanej partii. To wszystko, ale też kilka innych czynników sprawia, że nasza działalność jest mocno specyficzna.

Podczas pracy nad dokumentem RFP ukształtował się nam zespół wdrożeniowy, z liderami odpowiadającymi za poszczególne obszary. Co istotne, w zbudowanym przeze mnie zespole IT, są nie tylko osoby techniczne, odpowiadające za back-office, ale także te znające doskonale procesy biznesowe. Wychodzę bowiem z założenia, że co prawda każdego systemu można się nauczyć, ale biznesu już niekoniecznie.

W tak szerokim biznesie – od rolnictwa, poprzez produkcję, po logistykę – właściwy system ERP to klucz do sukcesu cyfrowej transformacji. Warto od razu zaznaczyć, że nie da się nim pokryć wszystkich naszych wymagań. Wokół niego funkcjonować muszą jeszcze systemy komplementarne.

Rozwijając wątek systemu ERP. Na jakim etapie jego wdrożenia jesteście?

Pracujemy jeszcze na poprzednim, polskim systemie ERP. Wdrożenie Microsoft Dynamics 365 trwa obecnie w największej spółce Grupy – Green Factory. Projekt ten komplikuje trochę przygotowanie do połączenia naszych dwóch spółek – Green Factory i Primavega. Jesteśmy jednak już po analizie. Pracujemy – wspólnie z dostawcą – w metodologii zwinnej na docelowym rozwiązaniu. Planujemy zakończyć wdrożenie w najbliższych miesiącach.

W związku z tym, że Green Factory to największa spółka, budujemy tzw. model referencyjny. Na jego podstawie będziemy robić roll-outy w kolejnych spółkach produkcyjnych za granicą. Przygotowując oczywiście odpowiednie dopasowania, wynikające choćby z innego ustawodawstwa w Ukrainie, na Litwie i Węgrzech gdzie zlokalizowane są spółki Grupy Green Holding.

Z jaki wyzwaniami wiązał się projekt wdrożenia systemu ERP i systemów komplementarnych?

Wdrożenie systemu ERP jest chyba największym projektem jaki może spotkać firmę. Zmieniamy w końcu wszystko. Występują duże ryzyka. Potrzebne jest także duże zaangażowanie i odpowiedzialność. Wyzwaniem było zatem znalezienie – przez osoby reprezentujące biznes – czasu na pracę projektową. Druga kwestia, to wykorzystanie nowoczesnych metodyk zwinnych, aby nie zamknąć się w starych metodykach waterfall, by projekt rozpoczęty w roku 2020, a oddany w roku 2024, nadal adresował potrzeby biznesowe.

Na pewno mieliśmy i nadal mamy sporo wyzwań integracyjnych. Przykładowo, zastanawiamy się jak zaimportować dane z systemu ERP, który funkcjonuje lokalnie na Litwie, do wspólnej, korporacyjnej hurtowni danych i tak je zmapować, aby były porównywalne z danymi z Polski. Obecnie działa to na rozwiązaniach przejściowych. Mapujemy zagraniczne plany kont w Power BI czy w systemie CPM i przekazujemy te informacje do hurtowni danych.

Wyzwaniem było także połączenie wdrożenia systemu ERP z systemami komplementarnymi. Jeszcze na etapie analizy systemów ERP, rozpoczęliśmy wdrożenie platformy Webcon automatyzującej procesy biznesowe. W 2020 roku rozpoczęliśmy również wdrożenie systemu klasy CPM, czyli Corporate Performance Management, aby ustandaryzować dane do raportowania zarządczego, a także zaimplementować jednolity system budżetowania. Z kolei w spółce logistycznej wdrażamy nowe rozwiązanie klasy TMS.

Realizując jednocześnie kilka tego typu projektów, musieliśmy zapewnić ich synergię. Nie mogliśmy wdrażać tego samego systemu w dwóch spółkach w inny sposób. Dlatego też stworzyliśmy Biuro Projektowe, które opracowało metodykę prowadzenia wdrożeń. To dało nam oczekiwaną spójność, ale też lepszą kontrolę kosztów. Zarządowi Green Holding zaś pewność, że wszystkie projekty prowadzone są w oparciu o wysokopoziomowe cele.

I tak, w grudniu 2023 roku zamknęliśmy wdrożenie Webcon w Ukrainie. Poza Ukrainą obecnie Webcon funkcjonuje w 7 spółkach w Polce. W styczniu tego roku rozpoczęło się już wdrożenie tego systemu w naszej litewskiej spółce. Z kolei system klasy CPM zbiera informacje ze wszystkich polskich spółek. Pozwala też kontrolować budżety w spółkach zagranicznych. Ta uniwersalność przekłada się na łatwość utrzymania. Jeden zespół IT działający w ramach Centrum Usług Wspólnych Grupy utrzymuje systemy we wszystkich spółkach. Nie mamy więc rozproszonej odpowiedzialności.

Jakie rozwiązania zapewniają z kolei sprawność produkcyjną Holdingu?

To zależy od spółki. Przykładowo, inne rozwiązania technologiczne mamy w gospodarstwach tradycyjnych, a inne w szklarniach. W tych pierwszych wykorzystujemy np. maszyny, które tną warzywa bezpośrednio na polu i od razu pakują je w folie i karton z nazwą własną naszych odbiorców. W tych drugich – w których uprawa jest bezglebowa, w specjalnych rynnach – wykorzystujemy choćby zaawansowane oświetlenie i mamy pełną kontrolę nad warunkami klimatycznymi – wilgotnością, temperaturą itd. Dzięki temu produkujemy sałatę przez cały rok.

Z kolei w spółce Green Factory, gdzie produkujemy sałatki Ready To Eat i tzw. lunch boxy, mamy w pełni zautomatyzowane wszystkie linie produkcyjne – od etapu cięcia sałaty, do spakowania jej. Linie te wykorzystują np. sortowniki optyczne.

W logistyce zaś skupiamy się m.in. na obniżeniu kosztów transportu poprzez odpowiednie zaprogramowanie narzędzia do planowania tras. Co istotne, w każdej ze spółek produkcyjnych funkcjonują dedykowane zespoły, które odpowiadają za rozwój takich rozwiązań.

Zespół IT dołącza do tych projektów, gdy dane które zbierają maszyny, trzeba połączyć z danymi z systemu ERP, aby wykorzystać je np. przy prognozowaniu zamówień czy też, by policzyć dokładny koszt wytworzenia. Generalnie widzimy duży potencjał w wykorzystaniu automatyzacji i robotyzacji.

Czy przyglądacie się rozwiązaniom typu FoodTech? A jeśli tak, to jakie uważacie za najbardziej perspektywiczne?

W 2023 roku rozpoczęliśmy projekt z obszaru tych transformacyjnych związany właśnie z technologiami FoodTech. Wdrażamy oprogramowanie wspomagające tradycyjny zbiór warzyw na polach. Chcemy mieć pełen wgląd w koszty wytworzenia danego warzywa w zależności od konkretnego pola i sektora. W następnym kroku, dzięki takiemu oprogramowania, zamierzamy kontrolować uprawy już od etapu pojedynczej sadzonki. A więc mieć pod kontrolą pełny proces – od sadzenia, przez  zbiór i dostarczenie do zakładu przetwórczego, w Polsce i za granicą.

Dla Grupy zajmującej się uprawą i dostarczaniem na rynek warzyw szczególnie istotna musi być strategia ESG? Czego ona dotyczy i w jaki sposób ją realizujecie?

Rzeczywiście jest dla nas bardzo ważna. W 2023 roku opublikowaliśmy 2. raport ESG, który dotyczył tego co zrobiliśmy w roku 2022. Poprzedni rozliczał rok 2021. Nasza strategia ESG opiera się na 4 filarach – dbamy o produkt, planetę, partnerstwo i ludzi.

ESG nieodłącznie wiąże się z innowacjami. Nasz blisko 30-osobowy zespół IT jest takim narzędziem, za pomocą którego możemy wdrażać tę strategię. Mam na myśli wszelkie innowacje dotyczące automatyzacji procesów – o podejściu paperless już wspominałem – ale także nowe technologie, jak sztuczna inteligencja. ESG oznacza również dbałość o ład korporacyjny poprzez budowanie uniwersalnych rozwiązań dla całego Holdingu czy zapewnienie odpowiedniego poziomu cyberbezpieczeństwa, które jest dla nas szczególnie ważne.

W 2022 roku, niezależnie od przyszłej dyrektywy NIS2, podjęliśmy decyzję, aby rozpocząć projekt podnoszenia dojrzałości organizacji właśnie w zakresie bezpieczeństwa IT. Zrobiliśmy audyt oceniający naszą dojrzałość w tym zakresie, ale nie skupialiśmy się w nim tylko na obszarze stricte technicznym. Zbadaliśmy również obszar zarządzania ryzykiem, zarządzanie relacjami z dostawcami czy bezpieczeństwo łańcucha dostaw. Przeprowadziliśmy i będziemy w trybie ciągłym prowadzić szkolenia pracowników. Korzyści płynące z nich są nie tylko biznesowe i zawodowe, ale także osobiste. W naszym rozumieniu ESG to także dbałość o pracowników.

Natomiast co do troski o planetę to np. w obszarze produkcji planujemy wdrożenie rozwiązania, które pozwoli nam na minimalizację ilości odpadu surowców. Z kolei optymalizacja transportu, którą wprowadzamy przy pomocy algorytmów AI, wiąże się bezpośrednio z ograniczaniem śladu węglowego.

Jakie są dalsze plany transformacyjne Grupy Green Holding? Czy będzie cyfryzować kolejne obszary? Z jakich technologii zamierzacie korzystać?

W ciągu 2 lat chcemy doprowadzić do tego, aby wszystkie spółki Holdingu funkcjonowały bez papieru. Mówiąc o obiegu bez papieru nie chodzi wyłącznie o brak drukowanych faktur, ale także np. o proces negocjowania umów. Będziemy w nim stosować e-podpisy oraz cyfrowe archiwa. Podobnie w obszarze kontroli jakości. Wszystkie audyty jakościowe, które teraz wymagają pracy na papierze, przerzucimy do rozwiązania, w którym docelowo wszystkie dane zgromadzone będą w chmurze.

Jeśli chodzi o naszą spółkę logistyczną, to – jak wspomniałem – pracujemy nad wdrożeniem systemu TMS.

Z kolei, skoro mamy już budżetowanie w systemie CPM, to dane te chcemy automatycznie kontrolować i przetwarzać. Będziemy więc też wykorzystywać – w większym stopniu niż obecnie – platformę Power BI. Zastanawiamy się też nad wykorzystaniem Microsoft Fabric. Osobna i kolejna kwestia to narzędzia, które pozwolą na Realtime Management.

A do czego będziecie wykorzystywać narzędzia sztucznej inteligencji?

Przede wszystkim do optymalizacji procesu S&OP. Jest to obszar, na którym się skupiamy i w którym widzimy potencjał na wykorzystanie sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego.

Ponadto z niecierpliwością czekam na to co pokaże Microsoft w Copilocie do Dynamics 365. Jestem ciekaw w jaki sposób będziemy mogli wykorzystywać to narzędzie w codziennej pracy. Jako innowacyjna spółka będziemy testowali nowe rozwiązania Microsoft, o ile tylko testy nie wpłyną na ciągłość operacyjną.

Planujecie wykorzystać narzędzia zaawansowanej analityki danych?

Danych mamy coraz więcej, bo budujemy ich centralną hurtownię razem z systemem ERP. Widzimy duży potencjał w ich wykorzystaniu. Na razie w naszych spółkach pojawiają się takie inicjatywy jak np. modele ekonometryczne. Ale nie mamy jeszcze ustrukturyzowanego, konkretnego projektu i wybranych narzędzi.