Z Mateuszem Litewskim, odpowiadającym w Uber za kontakty z decydentami oraz koordynację prac legislacyjnych w regionie Europy Środkowo- Wschodniej, rozmawiamy o modelu zarządzania i kulturze pracy w firmie – o jednym z najbardziej innowacyjnych modeli biznesowych w ostatnim czasie.
Czy czuje Pan, że Uber to firma o zupełnie innej kulturze niż firmy tradycyjne, o dłuższym rodowodzie, nawet jeśli uważane są za nowoczesne? Czy różnicę w sposobie działania widać podczas rekrutacji, czy dopiero po zatrudnieniu?
Już w czasie rozmów rekrutacyjnych prowadzonych wirtualnie z działem rekrutacji – który znajduje się w Amsterdamie – i z przyszłymi przełożonymi widać, że firmie chodzi przede wszystkim o poznanie osobowości kandydata, jego sposobu myślenia: czy jest otwarty, entuzjastyczny, kreatywny, nastawiony na rozwiązywanie problemów, czy ma refleks. Są też oczywiście standardowe pytania, typu „gdzie widzę się za 5 czy 10 lat”. Firma nie korzysta z agencji rekrutacyjnych. Uber niezwykle dynamicznie się rozwija, więc tych rekrutacji jest naprawdę bardzo dużo, ale szefowie przywiązują dużą wagę do zatrudnienia odpowiednich ludzi, do zbudowania z nimi relacji.
Tekst pochodzi z numeru 2/2015 magazynu ITwiz.
Każdy nowo zatrudniony przyjeżdża do siedziby w San Francisco na tydzień na tzw. Uberversity, aby zapoznać się z wszystkimi obszarami działalności. Takie wprowadzające szkolenia odbywają się średnio dwa razy w miesiącu i każdy nowy pracownik, niezależnie od swojej funkcji czy lokalizacji, jest na nie zapraszany. Są to grupy ok. 60 osób i nawet szefowie zajmujący najwyższe stanowiska znajdują czas, aby się z nimi spotkać, by odpowiedzieć na pytania. Teraz w lutym, gdy ja byłem, spotkali się z nami m.in. Thuam Pham – CTO, Ed Baker – odpowiedzialny za globalny rozwój firmy oraz Travis Kalanick – założyciel firmy. Ten ostatni nie miał żadnej prezentacji, tylko powiedział: „zadawajcie pytania”, i zadawaliśmy.
Mam dostęp do kalendarzy wszystkich współpracowników, w tym szefów. Jeśli chcę się z kimś umówić na rozmowę, to po prostu szukam wolnego terminu, nie muszę wysyłać żadnych e-maili, nie muszę niczego uzgadniać. Podobnie jeśli będę miał pomysł i będę chciał go omówić np. z jakimś inżynierem, aby ocenić, czy warto przekazać go wyżej, to mogę rozmawiać z dowolnie wybranym człowiekiem na świecie.
To naprawdę świetne uczucie być w takim międzynarodowym, dość młodym gronie – raczej ludzie do 30. – rozmawiać niemal po koleżeńsku z założycielami firmy, czuć się jej częścią. W żadnej innej organizacji, z którą współpracowałem poprzednio, nie widziałem, aby pracownicy mieli tak bezpośredni dostęp do najważniejszych osób w firmie, które jednocześnie są globalnymi liderami w swoich dziedzinach. Dla mnie, jako osoby zajmującej się kwestiami politycznymi, wielkim autorytetem jest David Plouffe, który był szefem kampanii prezydenckiej Baracka Obamy w 2008 roku, potem pracował w najbliższym gronie doradców prezydenta USA, a w 2014 roku dołączył do kierownictwa Ubera i odpowiada za komunikację oraz działalność legislacyjną firmy globalnie.
Czy inny styl zarządzania to także przesycenie firmy nowoczesnymi narzędziami IT?
Nowy pracownik już kilka dni przed podjęciem pracy loguje się do platformy, na której ustawia wszystkie swoje parametry i zamówienia – od adresu e-mailowego i zawartości wizytówki, poprzez preferencje żywieniowe, aż po wszystkie kwestie związane z etatem, ubezpieczeniem i rodziną. Jest to proste. Podobnie proste jest rozliczanie kosztów. Za pomocą specjalnej aplikacji fotografuję paragony, robię raport zbiorczy, otrzymuję przelewem zwrot wydatków. Umowa też jest zawierana i podpisywana elektronicznie, ale nie tak, jak w Polsce, rozumie się podpis elektroniczny. Mogę ją sobie, oczywiście, wydrukować, ale nie zrobiłem tego. To, co w innych firmach jest skomplikowane, uciążliwe, zajmujące czas albo wymagające dostosowania się, tutaj jest tak proste, że aż czuję się, jakbym odkrywał, że z kranu leci woda. Administracja z założenia jest wąziutkim marginesem naszej aktywności.
Jak scharakteryzowałby Pan kulturę zarządzania Uber, generalnie – kulturę firmy?
Przede wszystkim wymieniłbym otwartość firmy wobec pracowników i nacisk na tworzenie z nich społeczności, w której czują, że im się ufa, że słucha się ich pomysłów – nie ma głupich, tylko do rozważenia – a przede wszystkim słucha się krytyki ze strony pracowników. To jest podkreślane na każdym kroku. Powinni mieć poczucie, że są współautorami sukcesu firmy. Hierarchiczność jest jedynie minimalnie obecna – biura mają charakter otwarty, nie ma gabinetów dyrektorów itp. Mam dostęp do kalendarzy wszystkich współpracowników, w tym szefów. Jeśli będę chciał się z kimś umówić na rozmowę, to po prostu szukam wolnego terminu, nie muszę wysyłać żadnych e-maili, nie muszę niczego uzgadniać.
Uber to biznes skalowalny, w którym każde nowe oczko biznesowej sieci – w naszym przypadku każde miasto – rozwija się samodzielnie jako osobny biznes, maksymalnie wykorzystując lokalną specyfikę. W każdym miejscu wybiera się usługi do zaoferowania, planuje akcje promocyjne itd. Zarazem korzystając z globalnie dostępnej, uniwersalnej aplikacji i zestawu narzędzi.
Jeśli będę miał pomysł i będę chciał go omówić np. z jakimś inżynierem, aby ocenić, czy warto przekazać go wyżej, to mogę rozmawiać z dowolnie wybranym człowiekiem na świecie. Do każdego mam dostęp. Chodzi o to, aby każdy swobodnie czuł się w sieci powiązań i wykorzystywał to w pracy. Taki jest model biznesu. Tworzymy też sieć powiązań między kierowcami a pasażerami, tym cenniejsza i użyteczniejsza jest ta sieć, im jest większa, i im więcej jest możliwych relacji. Taka jest również wewnętrzna kultura firmy.
Uber początkowo był start-upem. Czy wciąż tak jest?
Kultura start-upu pozostała w firmie do dzisiaj, po 5 latach od założenia. Czyli jest to biznes skalowalny, w którym każde nowe oczko biznesowej sieci – w naszym przypadku każde miasto – rozwija się samodzielnie jako osobny biznes, maksymalnie wykorzystując lokalną specyfikę. W każdym miejscu wybiera się usługi do zaoferowania, planuje akcje promocyjne itd. Zarazem korzystając z globalnie dostępnej, uniwersalnej aplikacji i zestawu narzędzi.
W firmie każdy pracownik ma wgląd w istotne dane i jej wyniki, również w poszczególnych lokalizacjach, dzięki czemu ma punkt odniesienia, może się porównywać, wyciągać wnioski, co gdzie działa, co nie, z czego skorzystać. To jest właśnie to szczególne połączenie globalności i lokalności, które jest widoczne w nowych modelach biznesu, i które jest jednym ze źródeł wartości usług. Każde miasto ma początkowo zespół złożony z dyrektora generalnego oraz menedżerów odpowiadających za relacje z partnerami – właścicielami samochodów – i za społeczność użytkowników. Są też struktury regionalne, które powstają tam, gdzie są potrzebne, np. obecnie tworzy się zespół w Warszawie, który będzie zajmował się regulacjami i komunikacją w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.
Aktualnie w Uber pracuje 2500 osób w niemal 300 miastach, na wszystkich kontynentach. Są to w ogromnej większości osoby młode, w wieku około 30 lat, czasem trochę starsze. Po prostu dlatego, że dobrze tutaj spełniają się osoby, które czują model biznesu, którego istotną częścią jest smartfon i portal społecznościowy. Jest to dla nich naturalne środowisko. Są dynamiczne, myślą globalnie, nie czują bariery kraju pochodzenia, a przez względnie krótkie kariery – w tradycyjnym rozumieniu – zdążyły już zbudować odpowiednie doświadczenie i potrafią szybko dostosowywać się do dynamicznie rosnącego biznesu i zmieniającej się rzeczywistości. Choć wiek, oczywiście, nie jest kryterium wyboru. Dodam, że nasza firma rośnie szybciej, niż nadążamy zapełnić nowo tworzone stanowiska, obecnie mamy kilkaset stanowisk do obsadzenia. Wszystkie można znaleźć na naszej stronie, w zakładce kariera.
To, co w innych firmach jest skomplikowane, uciążliwe, zajmujące czas albo wymagające dostosowania się, tutaj jest tak proste, że aż czuję się, jakbym odkrywał, że z kranu leci woda. Administracja z założenia jest wąziutkim marginesem naszej aktywności.
Będzie się Pan zajmował lobbowaniem i kwestiami regulacyjnymi, czyli najbardziej drażliwymi kwestiami wokół Uber. Będzie się też Pan spotykał z politykami, którym trudno nad tym wszystkim zapanować, i z konkurencją, która jest niezadowolona. To trudne zadanie dla 30-latka…
Naprawdę wierzę w to, że Uber wnosi do społeczeństwa ogromną wartość. Nie chodzi tylko o tańsze i łatwo dostępne przejazdy, czy inne stowarzyszone usługi. Chodzi również o to, że ta działalność przyczynia się np. do zmniejszenia liczby pijanych kierowców. W miastach, gdzie Uber jest obecny od jakiegoś czasu, znacząco spadła liczba wypadków spowodowanych przez pijanych kierowców, bo imprezowicze chętniej korzystają z Ubera, niż własnych aut. Mniejsza liczba samochodów, mniej korków, mniej zajętych miejsc parkingowych czyni też miasta bardziej przyjazne mieszkańcom. Dostarczamy również aglomeracjom informacji o zjawiskach w dziedzinach, którymi miasto może lepiej zarządzać, np. transportem publicznym.
Mamy naturalnie konkurencję i stanowimy konkurencję. Jak w każdej branży. Jako firma technologiczna, tworząca globalną platformę wymiany usług, wnosimy na różne rynki innowacje, które często wyprzedzają rzeczywistość prawną. Dlatego trzeba rozmawiać, przedstawiać argumenty, słuchać cudzych opinii, rozumieć uwarunkowania, pokazywać, jak do regulowania tego typu usług zabrały się inne państwa. Często widzimy, że obowiązujące regulacje powstawały wtedy, gdy nie było takich technologii jak dzisiaj, dlatego ustawodawcy chętnie z nami rozmawiają, bo im też zależy, aby prawo – za które ponoszą odpowiedzialność – było nowoczesne i odpowiadało rzeczywistości.
Profesjonalny lobbing w Polsce oraz szerzej w naszym regionie jest nową dziedziną – jeszcze do niedawna kojarzył się źle, bo zajmowali się tym tzw. załatwiacze, którzy działali na kontrowersyjne sposoby. Teraz jest inaczej. Wraz z rozwojem demokracji, społeczeństw obywatelskich, kultury biznesowej i politycznej, także obszar lobbingu się rozwinął. Jestem bardzo szczęśliwy, że moja kariera potoczyła się tak, jak kiedyś sobie to zaplanowałem. Rozpoczynałem karierę w obszarze PR, stopniowo poszerzając zakres pracy w public affairs, aby ostatecznie skupić się wyłącznie na tym. Obecnie zajmuję się bardzo ciekawą pracą w jednej z najbardziej dynamicznych firm na świecie.
Ważna jest otwartość firmy wobec pracowników i nacisk na tworzenie z nich społeczności, w której czują, że im się ufa, że słucha się ich pomysłów – nie ma głupich, tylko do rozważenia – a przede wszystkim słucha się ich krytyki. To jest podkreślane na każdym kroku. Powinni mieć poczucie, że są współautorami sukcesu firmy. Hierarchiczność jest jedynie minimalnie obecna – biura mają charakter otwarty, nie ma gabinetów dyrektorów itp. Mam dostęp do kalendarzy wszystkich współpracowników, w tym szefów.
Musi Pan jeździć z Uber?
Nie, choć tak jak każdy pracownik, otrzymuję comiesięczną pulę kredytów. Ludzie w Uber posprzedawali samochody, bo rzeczywiście jest to tańsze i wygodniejsze niż własny samochód, który – jak dowodzą badania – 22 godziny na 24, jakie ma doba, stoi i traci na wartości. Ja nie sprzedaję, ale na pewno nie kupię dla rodziny drugiego samochodu, mimo że kiedyś to planowałem.
Iwona D. Bartczak jest Partnerem wydawnictwa Business Dialog www.businessdialog.pl i thinktankuwww.lepszy-biznes.pl.
Sprawdź o czym jeszcze napisaliśmy!
