VeloBank: wszystkie projekty realizujemy w modelu eXtreme agile

Z Adamem Marciniakiem, prezesem zarządu VeloBanku rozmawiamy o funkcjonowaniu w ramach procedury resolution; głównych założeniach strategii na najbliższe 2 lata; wykorzystaniu w niej nowych technologii, w tym cloud computing i algorytmów AI/ML; celach stawianych przed pionem IT; a także trybie pracy w banku restrukturyzowanym, zgodnie z procedurą Komisji Europejskiej.

Jak oceniasz zmianę z bycia wiceprezesem zarządu banku nadzorującym Obszar Informatyki na prezesa banku?

Tak naprawdę nie jest to coś skomplikowanego, przynajmniej z punktu widzenia mojego doświadczenia i wiedzy. Na rynku bankowym jestem od 20 lat. W zarządzie PKO BP byłem przez 4 lata. Dodatkowo zaś – od początku pandemii – pełniłem funkcję szefa Sztabu Kryzysowego. Obejmowało to de facto w dużej mierze zarządzanie operacyjne całym bankiem.

Natomiast w VeloBanku wyzwanie jest zupełnie inne. Poprzednio funkcjonowałem w dużym banku o ugruntowanej pozycji. A tu mam do czynienia z działaniem w banku pomostowym, powstałym w ramach tzw. procedury resolution. Na tę skalę jest to projekt unikatowy w całej Europie.

Jak to wpływa na Wasze działanie?

Dynamika naszych działań jest zupełnie inna, podobnie, jak i zakładane cele. Są nimi m.in. odbudowa kapitału VeloBanku, odwrócenie negatywnych trendów biznesowych, a także – w bardzo krótkim czasie – pozyskanie nowych klientów i zwiększenie zyskowności. Wszystko, aby pozyskać inwestora.

Co warto podkreślić, równolegle realizujemy trzy funkcje. Pierwsza to normalnie działający bank uniwersalny. Druga to obsługa banku rezydualnego. VeloBank został wydzielony z Getin Noble Banku i na mocy ustaleń z BFG wspiera tą instytucję operacyjnie, oczywiście w zakresie stosownych pełnomocnictw. Trzecim jest przygotowanie do sprzedaży, a więc cały proces inwestorski.

W międzyczasie musieliśmy przeprowadzić rebranding, przygotować nową strategię, przekonać otoczenie, że obraliśmy właściwą drogę, zrobić przegląd posiadanych i koniecznych do pozyskania kompetencji. Tak więc pod koniec 2022 roku stało przed nami sporo wyzwań i wciąż jest ich mnóstwo.

Czy w ramach strategii na najbliższe 2 lata zaplanowano też projekty IT?

Oczywiście! W najbliższym czasie planujemy m.in. wymianę platformy bankowości elektronicznej oraz aplikacji mobilnej. Pierwszy projekt realizowany jest niejako „pełzająco”, na bieżąco dokonujemy zmian w serwisie internetowym. Natomiast aplikacja mobilna zostanie wymieniona na całkiem nową. Naturalnie prowadzona jest też ciągła optymalizacja.

Nie planujemy jednak dużych projektów takich, jak np. wymiana systemu centralnego czy zakupu kosztownych środków trwałych. Nie wiadomo bowiem, kto będzie kupującym VeloBank – fundusz inwestycyjny, duża grupa działająca – lub nie – na polskim rynku. W zależności od tego, kto zostanie inwestorem będą różne scenariusze wykorzystania posiadanych przez VeloBank środków trwałych.

Musimy być gotowi na każdy scenariusz, a w perspektywie najbliższego roku nie możemy wykonywać ruchów, które negatywnie wpłyną na wycenę niezależnie od obranego przez przyszłego inwestora wariantu.

Do tego dochodzi strategia akwizycyjna, bo musimy szybko pozyskiwać nowych klientów transakcyjnych. Są najbardziej wartościowi z punktu widzenia działalności banku.

Czy, z perspektywy prezesa zarządu, podtrzymujesz – popularne w sektorze finansowym – stwierdzenie, że bank to firma programistyczna z licencją bankową?

Zdecydowanie! Tu się nic nie zmienia. Nie wrócimy do czasów zejścia technologii na drugi plan. Z czasem tylko pogłębić się może luka kompetencyjna, którą trzeba odbudować. Jeżeli nie pozyskujesz nowych kompetencji technologicznych, nie realizujesz nowych projektów to się cofasz.

Popatrzmy choćby na obszar rozwoju sztucznej inteligencji. Kolejne inwestycje w tym obszarze mają przyzwyczajać klienta do nowego sposobu funkcjonowania kontekstowego. W niektórych bankach to zaczęło się już dziać. W przyszłości – na zasadzie „normalnego” dialogu – będzie można wykonywać różne funkcje przy wsparciu chatbota, a nie człowieka. Jest to kierunek, który będzie coraz bardziej powszechny. Trzeba się do tego dostosować.

Obszar interakcji z klientami – nie tylko w bankach – idzie w stronę maksymalnej prostoty. Wszystko ma być dostępne przy użyciu jednego kliknięcia. Natomiast, gdy popatrzymy na klientów to dla nich poruszanie się w świecie cyfrowym staje się coraz bardziej skomplikowane. W związku z tym asysta po naszej stronie jest konieczna. Banki będą wykorzystywać do tego albo algorytmy AI, albo to będą pracownicy, którzy – z punktu widzenia samego procesu – mają co prawda większą empatię, ale są zupełnie inaczej przedstawiani z punktu widzenia parametrów efektywnościowych.

Wspominałeś o uzupełnianiu kompetencji. Których – z punktu widzenia technologii – najbardziej Wam brakuje?

Mamy dziś silny, ponad 400 osobowy zespół IT, który jest skoncentrowany na rozwoju banku. Oczywiście uzupełniamy go o nowych pracowników, tym bardziej, że przyjęliśmy prorozwojową strategię.

Jednocześnie trzeba pamiętać, że przez ostanie 5 lat – w dawnym Getin Noble Banku – prowadzono politykę asekuracyjną, nastawioną na optymalizację. W jej efekcie sporo ludzi zdecydowało się odejść. Teraz idziemy w kierunku przestawienia linii biznesowych z trendu spadkowego na wzrostowy, co wymaga implementacji wielu funkcji. W efekcie musimy uzupełniać zespoły o nowe osoby. Ale nie wyróżniamy się jakoś na tym tle wśród innych banków. Każdy inwestuje w rozwój kompetencji.

Jakie z punktu widzenia VeloBanku są najważniejsze kierunki technologiczne?

O to musisz zapytać Przemka (Kocha – przyp. red.), pełniącego rolę CIO. Ja jestem tu już w zupełnie innej roli. A jest nią biznesowa akwizycja klienta w sposób cyfrowy.

Na pewno będziemy iść w stronę optymalizacji procesów obsługi przy wsparciu asysty algorytmów sztucznej inteligencji. Naturalnie gdzieś w tle jest enabler chmury obliczeniowej, która skraca czas dojścia do pewnej efektywności przy wsparciu modeli Machine Learning i Deep Learning. Za tym idzie wspomniana optymalizacja procesów i poprawa jakości sprzedaży. Zakładamy, że rynek będzie się stopniowo odwracał. Depozyty staną się mniej atrakcyjne z punktu widzenia banku, a kredyty będą zyskiwały.

Z pewnością potrzebne będą źródła finansowania zarówno gospodarki, jak i transformacji energetycznej w Polsce. Chcemy, aby ten proces był jak najprostszy, w pełni zdalny i wsparty dotacjami. To zaś oznacza integrację z zewnętrznymi systemami.

Wspomniałeś o transformacji energetycznej. To dla Was także ważny temat?

To bardzo duży temat, który – naturalnie – zaczynamy od siebie. Ale chcemy też przygotować grupę produktów, która będzie wykorzystywana do wspomnianej transformacji energetycznej. Chcemy naszych klientów wspierać również przy tzw. assessmencie i certyfikacji, czyli ocenie na ile dany przedsiębiorca lub gospodarstwo ma odpowiednie parametry zgodności z wymogami ograniczania śladu węglowego.

Przykładowo dla przedsiębiorców, którzy są w łańcuchu dostaw globalnych korporacji, już wkrótce niezwykle istotne stanie się to jaki ślad węglowy zostawiają. Będą się bowiem wpisywać w „równanie” korporacji, z którą współpracują. To oznacza nie tylko certyfikację, ale często też konieczność dokonania transformacji energetycznej, aby – mówiąc wprost – utrzymać się na rynku. A to wymaga finansowania, które chcemy im dostarczyć.

Czy ESG jest elementem strategii VeloBanku?

Każda duża firma musi szacować swój ślad węglowy. Na szczęście nasz bank nie ma dużego udziału w finansowaniu firm, które posiadają duży ślad węglowy, jak np. tradycyjna energetyka. Wspieramy przede wszystkim małe i średnie przedsiębiorstwa. Dzięki temu jest nam nieco łatwiej. Ale musimy też pokazywać naszą emisyjność, a więc umieć ją wyliczyć i sukcesywnie dążyć do neutralności klimatycznej.

I macie taki cel w strategii?

Prowadzimy działania w tym kierunku. Na razie robimy assessment naszego wpływu na środowisko. Jak tego dokonamy będziemy mogli zadeklarować przyszłe działania.

Podobnie było ze strategią całego banku. Najpierw musieliśmy zrobić ocenę sytuacji, bilans otwarcia, określić jakie możliwości mamy, a dopiero później zakomunikować planowane działania i cel, który chcemy osiągnąć za 3 lata. A jest to m.in. odbudowa kapitału i zwiększenie liczby klientów tak, aby VeloBank był „zdrowym” bankiem, który pozyska nowego inwestora.

Nasza strategia nastawiona jest dziś na akwizycję nowych klientów i uproduktowienie. Pozwoli to nam odbudować nasze kapitały z poziomu 4% do wymaganego co najmniej 10,5%.

Czy Przemek dostał już własne cele ESG w pionie IT?

Na pewno dostanie. Przygotowujemy plany na ten rok. Ale to też spory wysiłek. Niektóre jednostki od kilku lat de facto nie miały stawianych żadnych celów. Elementem tego procesu jest odbudowa systemu premiowego, m.in. w pionie IT.

Jakie cele stawiane są obecnie przed pionem IT?

Przede wszystkim wsparcie w realizacji strategii. W tym kontekście mamy do zbudowania odpowiednią bazę funkcjonalną. Działamy też w ramach partnerstw, o których będziemy sukcesywnie informować. Pierwszym z nich jest współpraca z Polskim Górnictwem Naftowym i Gazownictwem Obrót Detaliczny.

W jej ramach wprowadziliśmy VeloKomfort – rozwiązanie to pozwala rozłożyć opłaty za rachunki za gaz na równe raty w ciągu całego roku. Obecnie wielu klientów PGNiG OD płaci wyższe rachunki w sezonie grzewczym, a niższe poza nim. Warto pamiętać, że firma ta ma miliony klientów w Polsce, więc są to potencjalnie też nasi klienci.

Nie zakładamy natomiast znacznych zmian w architekturze IT. Koncentrujemy się na wspomnianej wymianie aplikacji mobilnej i systemu bankowości internetowej. Na pewno będziemy też konsumować dostępne na rynku doświadczenia związane z wykorzystaniem algorytmów sztucznej inteligencji czy botów w celu poprawy jakości obsługi klienta. Tego typu działania przynoszą bowiem konkretne efekty, np. w obszarze miękkiej windykacji.

Myślę, że „wiedza” algorytmów AI będzie rosła w tempie wykładniczym, podobnie ich zastosowanie. Czego przykładem jest Chat GTP stworzony przez Open AI, w który zainwestował Microsoft. Włączenie go do przeglądarki Bing może doprowadzić do tego, że pytając o coś Microsoft Cortana zamiast listy sugerowanych linków otrzymamy gotową odpowiedź. Jak tak dalej pójdzie, to w przyszłości praktycznie każdy chatbot będzie w stanie przejść test Turinga.

Jakie jest Wasze podejście do chmury obliczeniowej? W niej znajduje się wiele, gotowych rozwiązań, choćby wspomniane algorytmy AI.

Zdecydowanie pozytywne. Cały świat idzie w chmurę. Jednocześnie dostawcy chmury dostosowują się do wymogów polskiego regulatora. Oczywiście trzeba to robić w sposób bezpieczny. Niemniej w chmurze dostępne są gotowe ścieżki, standardy. Dla sektora finansowego – przy tak szybko zmieniającej się rzeczywistości ­- korzystanie z nich staje się de facto obligatoryjne, o ile nie chce się zostać w tyle za graczami FinTech.

Działanie po staremu – na zasadzie Brick & Mortar – jest wręcz działaniem na szkodę spółki. Widać to choćby na rynku retail. Tam nie bycie w chmurze, niekorzystanie z gotowych rozwiązań do poszczególnych procesów, np. zarządzania łańcuchem dostaw, optymalizacji zamówień, cen, przecen, alokacji towarów, jest wręcz bojkotowaniem niektórych działań, samoograniczaniem się w rozwoju. Dostępne w chmurze, niekiedy tylko w chmurze, są gotowe rozwiązania problemów biznesowych. Wystarczy po nie sięgnąć.

Co Wy chcecie brać z chmury?

Głównie to, co mówiłem, czyli modele obsługowe, a także wsparcie działań w obszarze contact center, budowania chatbotów. Są to sprawdzone narzędzia, które w innych instytucjach udowodniły już swoją przydatność. Idziemy też w wirtualizację i odmiejscowienie obsługi tak, aby procesy w oddziałach zostały scentralizowane i były obsługiwane zdalnie. W ten sposób chcemy wzmocnić funkcję oddziałów m.in. w zakresie sprzedaży bardziej skomplikowanych produktów.

Nie szkoda Ci trochę oddać tego obszaru?

Uważam, że trzeba się uczyć każdej roli. Poza tym lubię poznawać nowe funkcje, a CIO już byłem. Najgorszą rzeczą, jaką mógłbym zrobić – a miałem taki dylemat przychodząc do VeloBanku – byłoby wzięcie bezpośrednio na siebie zarządzania IT. Nie zdecydowałem się na to wiedząc, jak w praktyce to wygląda.

Uważałem, że będzie to ze szkodą dla spółki. Czas, który trzeba poświęcić temu obszarowi, posiadanie odpowiednich kompetencji, zmaganie się z bieżącymi wyzwaniami, oczekiwaniami i wymaganiami, całkowicie dyskwalifikowały mnie w tej roli. Nie mógłbym nawet poświęcić promila czasu, który może przeznaczyć na ten cel Przemek. Ponadto Przemek ma szerokie kompetencje i duże doświadczenie w tych kwestiach i dlatego wiem, że IT VeloBanku jest dobrych rękach.

Czy dla Was tematem są też platformy Low Code / No Code?

Jest to trend, który pojawił się w wyniku problemów z dostępnością programistów. Jest to naturalna odpowiedź na rosnące stawki i ograniczenia wynikające z ich braku na rynku. W tym kontekście od lat sytuacja się nie zmienia, więc trend wykorzystania platform Low Code / No Code będzie się rozwijał. My również z nich korzystamy.

Platformy te są coraz lepsze, łatwiej korzystać z nich bez umiejętności programistycznych. Jednocześnie jest coraz większa akceptacja standaryzacji rozwiązań IT, np. w zakresie menu. Ważniejsza jest dostarczana funkcjonalność. To też zmniejszy liczbę koniecznych zmian dokonywanych przez programistów.