W jaki sposób cyfryzacja może wspierać strategie zrównoważonego rozwoju?

Z Marią Krawczyńską, dyrektorką Departamentu CSR i Zrównoważonych Finansów w BNP Paribas, Lidią Kwiatkowską, koordynatorką ds. ESG w Grupie PZU i Wojciechem Świątkiem, dyrektorem ds. zrównoważonego rozwoju na obszar Europy Środkowo-Wschodniej w Schneider Electric rozmawialiśmy o tym, czym jest ESG, w jaki sposób największe firmy w Polsce wdrażają strategie zrównoważonego rozwoju, jak wpływa to na ich partnerów oraz jak cyfryzacja może wesprzeć realizację celów ESG. Partnerem debaty była firma Schneider Electric.

Odpowiadają Państwo za obszar ESG – Environmental, Social and Governance – w Państwa firmach. W jaki sposób jest on zorganizowany i jakie cele stawiają sobie Państwa organizacje?

Maria Krawczyńska (M.K.): W Banku BNP Paribas odpowiadam za zarządzanie pracą Departamentu CSR i Zrównoważonych Finansów. W moim obszarze odpowiedzialności leży zatem strategiczne zarządzanie kwestiami ESG w działalności banku oraz rozwijanie kompetencji i oferty na płaszczyźnie zrównoważonych finansów. Warto podkreślić, że w naszej organizacji podejście do ESG nie wynika jedynie z obowiązków, jakie nakładane są na spółki giełdowe. Szczególnie istotne dla nas jest podejście do jakościowego portfela klientów. W moim zakresie odpowiedzialności jest więc także zarządzanie tym, jak oceniamy ich pod kątem ESG i jak wspieramy w zrównoważonym rozwoju.

Z perspektywy odpowiedzialności sektora finansowego to jest największy i najistotniejszy wpływ na otoczenie. Oczywiście, jako odpowiedzialna instytucja finansowa wszelkie zmiany musimy zaczynać od siebie. Kluczowa jest jednak kwestia portfela klientów. Reprezentuję spółkę córkę największego gracza w strefie euro obecnego w ponad 60 krajach. W Polsce jesteśmy pionierami w podejściu do zarządzania kwestiami ESG. Dla wielu klientów szokiem było to, czego oczekiwaliśmy od nich 5, 7 czy 10 lat temu w procesie nawiązywania relacji i dalszej współpracy.

Chciałabym podkreślić również to, że mimo przynależności do globalnej grupy bankowej, lokalny kontekst i uwarunkowania rynkowe znajdują silne odbicie w tym, co robimy i planujemy w zakresie ESG. Nasze zaangażowanie odzwierciedla też duży, 11-osobowy zespół, reprezentujący różnorodne kompetencje niezbędne do realizowania misji zrównoważonego rozwoju, a także bycie częścią – unikalnego na polskim rynku – Obszaru Zrównoważonego Rozwoju, który jest koordynatorem działań ESG w organizacji. Mamy ambicję, aby nasz 6. pod względem wielkości bank w Polsce był 1. pod względem podejścia do zrównoważonego rozwoju.

Lidia Kwiatkowska (L.K.): W Grupie PZU w 2021 roku przyjęliśmy nową strategię biznesową, której integralną częścią jest strategia ESG „Rozwój w równowadze”. Ważne dla nas jest, aby ESG stało się podstawą każdego z obszarów działalności PZU. Wraz z pracami nad strategią powstało biuro odpowiedzialne za koordynację tematów związanych ze zrównoważonym rozwojem. Jesteśmy kilkuosobowym zespołem, który podlega bezpośrednio pod członka zarządu. Zależy nam jednak na tym, aby ESG było wdrażane w całej organizacji. Dlatego założyliśmy, że będziemy ściśle współpracować ze wszystkimi departamentami organizacji.

Dyrektorzy poszczególnych pionów otrzymują cele ESG w ramach puli celów rocznych. Dzięki temu możemy budować zrozumienie i zaangażowanie na każdym poziomie firmy. PZU SA jest spółką matką i wyznacza kierunki działania. Dlatego budujemy też struktury zarządzania ESG w całej Grupie i staramy się integrować procesy.

Cele strategiczne odpowiadają wszystkim, trzem czynnikom ESG. Bardzo zależy nam na równowadze pomiędzy trzema wymiarami tej koncepcji. Historycznie CSR najmocniej akcentował kwestie społeczne. Natomiast w obecnej dyskusji duży nacisk kładzie się na aspekty związane ze środowiskiem naturalnym. Ważne dla nas jest także to, aby nie marginalizować G (Governance – przyp. red.), czyli zagadnień transparentności, raportowania, odpowiedzialnego zarządzania.

Wojciech Świątek (W.Ś.): Odpowiadam za inicjatywy związane ze zrównoważonym rozwojem w Schneider Electric Polska na obszarze klastra obejmującego Polskę, Ukrainę, Czechy i Słowację. Działamy na dwóch płaszczyznach. Po pierwsze, jako firma mamy własne cele w ramach strategii ESG. Po drugie, dostarczamy rozwiązania wspierające tzw. sustainability. Dzięki temu jesteśmy partnerem w realizacji projektów zrównoważonego rozwoju dla podmiotów z różnych rynków.

Przyszłość ESG to kwestia opomiarowania procesów biznesowych i analizy ich wpływu na środowisko, tak zwany zrównoważony rozwój w chmurze. Bez tej analizy – opartej na danych uzyskanych dzięki cyfryzacji oraz elektryfikacji – racjonalne podejście do ESG, w tym do wypełnienia regulacji, się nie uda.

Strategia ESG Schneider Electric obejmuje 17 celów, które w 2015 roku zostały zdefiniowane przez Organizację Narodów Zjednoczonych. Przeformułowaliśmy je jednak, aby wypracować własne 6 zobowiązań obejmujących 12 celów. Przykładowo, chcemy, aby do 2025 roku 80% naszej sprzedaży pochodziło z oferty ekologicznej, a jednorazowy plastik całkowicie znikł z naszych opakowań i fabryk. Co ważne, cele te są wspólne dla wszystkich oddziałów na całym świecie.

Warto także podkreślić, że o zrównoważonym rozwoju myślimy już od dawna. Od ok. 20 lat funkcjonuje nasz wewnętrzny Schneider Sustainability Index, a 5 współczynników tego wskaźnika raportujemy oficjalnie od roku 2005.

Czy mają Państwo poczucie, że wszyscy tak samo rozumieją ESG? W sposób pozwalający na mierzenie i porównywanie jednoznacznie zdefiniowanych parametrów?

M.K.: W odpowiedzi mogę przywołać niedawne badanie Polskiego Stowarzyszenia ESG. Objęło ono 150 firm MŚP, wśród których aż 53% w ogóle nie wie czym jest ESG. Tylko 16% stwierdziło, że działa w tej dziedzinie. Zdecydowana większość uznała przy tym, że to jedynie dodatkowy koszt.

Myślę, że poza „bańką” wielkich korporacji i dużych miast, ze świadomością ESG jest niestety źle. Problem nie leży w znajomości skrótu ESG, lecz w tym, że polegamy na świadomości i wiedzy ludzkiej. Z mojej perspektywy nie jest istotne to, czy klient, z którym pracujemy wie, co to jest ESG. Istotne jest to, aby rozumiał swój wpływ na otoczenie. Powinien mieć świadomość, że np. jego produkcja albo flota generuje emisje CO2 oraz że są sposoby – organizacyjne, operacyjne, strategiczne – które pozwalają ten negatywny wpływ na środowisko ograniczać. Będę wówczas dużo bardziej usatysfakcjonowania niż w sytuacji, w której dany klient znał ESG, ale wyłącznie od strony wielu regulacji, jakie powstały.

Tymczasem w Polsce, i nie tylko, wciąż w powszechnym ujęciu nie wiemy, po co jest ESG. Obawiamy się kolejnych regulacji, ale nie rozumiemy, że zrównoważony rozwój ma przełożyć się na to, w jakim świecie funkcjonujemy, a więc na to, co dziś dzieje się z klimatem, na nasze zdrowie, a nawet na epidemię chorób zakaźnych.

L.K.: ESG jest koncepcją, która przekłada się na konkretne korzyści biznesowe. Jest narzędziem do zarządzania ryzykiem i pozytywnego wpływania na otoczenie. Mówiąc wprost, jest sposobem zarabiania pieniędzy. W zrównoważonym rozwoju możemy poszukiwać szans dla rozwoju nowych produktów i usług, np. w transformacji energetycznej. Z drugiej strony powinniśmy myśleć o ryzyku. O tym, w jaki sposób na nasze instytucje wpływają ryzyko klimatyczne, środowiskowe, kryzys energetyczny czy starzejące się społeczeństwo.

W.Ś.: My również, rozmawiając z klientami, przedstawiamy ESG jako szansę. Wszyscy wiemy, że obecnie mamy problem z energią. Jest jej za mało i jest za droga, często tzw. brudna. To dobry moment, aby taką refleksję przekuć w racjonalną i pozytywną zmianę. Opomiarować, zobaczyć, gdzie i ile energii zużywamy, w jaki sposób. Na bazie tych informacji można zoptymalizować zużycie zasobów.

Jakie konkretnie cele wyznaczają działy ESG decydentom, np. IT, w Grupie BNP czy PZU?

L.K.: Założyliśmy, że aspekty ESG będą podstawą funkcjonowania wszystkich pionów w organizacji. Pierwszym, uniwersalnym celem w całej firmie jest edukacja. Na poziomie strategii założyliśmy, że 70% naszych pracowników będzie miało wiedzę na temat ESG i weźmie udział w działaniach edukacyjnych. Dotyczy to też obszaru IT. Trudno jest go pominąć, w czasach gdzie zarówno wiele procesów biznesowych, jak i dotarcie do klienta w dużej mierze odbywa się za pośrednictwem nowych technologii.

Ważnym zagadnieniem w obszarze IT jest kwestia zasobów sprzętowych i cyklu życia urządzeń. W naszej firmie działają procedury odprzedaży lub przekazania urządzeń IT na cele charytatywne. Nadajemy im drugie życie i korzystamy z nich racjonalnie. W pewnym momencie na rynku zaistniało przekonanie, że jeśli przejdziemy do online, to już będziemy ekologiczni. Okazuje się, że nasza wirtualna aktywność ma również negatywny wpływ. Otwiera to nową perspektywę. I zachęca też nas do poszerzania wiedzy oraz poszukiwania nowych rozwiązań, w tym stosowania nowych technologii do wsparcia naszych klientów.

Wykorzystujemy i udostępniamy klientom zestaw narzędzi online do szacowania i optymalizowania wpływu na środowisko. Jednym z ostatnich przykładów jest moduł PZU iFlota EV, który zapewni kompleksową i fachową pomoc przy obniżaniu emisji CO2 we flocie. Nasi klienci mogą skorzystać z narzędzia, które pozwoli ocenić, jaki jest potencjał wdrożenia pojazdów elektrycznych w danej firmie.

M.K.: Jesteśmy pierwszym bankiem, który przed rokiem ogłosił zintegrowaną strategię biznesową, obejmującą cele biznesowe i zagadnienia ESG – GObeyond dla całej Grupy Kapitałowej na lata 2022-2025. Bazuje ona na czterech filarach: Positive, Up, Stronger i Together. Dwa z nich wprost dotyczą tematów ESG. To filar Positive, odnoszący się do ESG i zrównoważonego rozwoju oraz filar Togheter, poświęcony środowisku pracy. Pozostałe – Stronger i Up – odnoszą się odpowiednio do technologii i źródeł wzrostu.

W ramach filaru Positive opracowaliśmy 5 kluczowych zobowiązań. Dotyczą one m.in. wzrostu w zakresie zrównoważonych finansów. Rozumiemy to jako niwelowanie ryzyka na poziomie portfela klientów i rozwój oferty produktów z pozytywnym wpływem społecznym i środowiskowym, czy też bezpośrednio powiązanych z osiąganiem przez klientów wyników w zakresie ESG. To kluczowe zadanie stojące przed każdym bankiem.

Kolejne zobowiązania dotyczą etyki i odpowiedzialności. Niezwykle ważna dla nas jest też dostępność produktów i usług, naszych placówek oraz wszelkich kanałów kontaktu z bankiem, w tym dostępność kanałów cyfrowych. Zwracamy również szczególną uwagę na kwestię odpowiedzialności marki i świadomości naszego głosu w debacie publicznej. Jedno z zobowiązań dotyczy zaangażowania społecznego. Piąte zobowiązanie dotyczy efektywności operacyjnej, szczególnie w kontekście minimalizowania wpływu na środowisko naturalne. Jako Departament CSR i Zrównoważonych Finansów odpowiadamy za jeden z filarów. Natomiast system raportowania do zarządu mamy scentralizowany. To wynika z założenia strategii zintegrowanej.

Gdzie pojawiają się cele IT?

M.K.: W każdym z tych zobowiązań, a nie tylko w części klienckiej. W ramach działalności operacyjnej mamy zobowiązanie do redukcji emisji CO2 z naszych operacji. To przede wszystkim technologia IT. Na poziomie globalnej Grupy BNP Paribas osiągnęliśmy neutralność klimatyczną pod względem emisji CO2 z działalności operacyjnej w 2017 roku.

Mamy też jasne zobowiązanie do negocjacji z naszymi dostawcami usług centrów danych. Powinni w 100% wykorzystywać zieloną energię. Technologia stwarza również szansę do współpracy z klientami w wymiarze zrównoważonego rozwoju. Zakupujemy technologię, którą dostarczamy klientom. Przykładem jest portal Agronomist.pl, który jest narzędziem edukacji klientów z sektora rolno-spożywczego. Jako pierwsi w Polsce dostarczyliśmy kalkulator emisyjności z produkcji rolniczej. Jest też usługa satelitarnego zarządzania plonami i zmianą produkcji.

Kolejne przykłady, to rozwiązanie do liczenia emisyjności w zakresie pierwszym, drugim i trzecim (Scope 1, 2 i 3 – przyp. red.). Narzędzie to jest przeznaczone dla mniejszych klientów. Natomiast należy podkreślić, że zrównoważony rozwój możliwy jest tylko w „zdrowo funkcjonującym” biznesie. Jak potrzeby samorealizacji w piramidzie Maslowa, tak ESG stoi na szczycie piramidy jakości zarządzania.

L.K.: W podobny sposób do współpracy z klientami wykorzystujemy technologię w ubezpieczeniach. Za jej pośrednictwem dostarczamy produkty, które pomagają im ograniczać wpływ środowiskowy, a po naszej stronie – ryzyko wystąpienia szkodowości.

Program Ryzyko PRO jest częścią podkreślanego w Strategii Grupy na lata 2021-2024 wsparcia dla klientów korporacyjnych. Rozwiązanie zarządzania ryzykiem propaguje ideę bezpiecznego, zgodnego z ideałami ESG przemysłu. Dzięki wykorzystaniu internetu rzeczy i technologii opartych na koncepcji Przemysł 4.0, monitoruje poziom bezpieczeństwa w obszarach działania przedsiębiorstwa kluczowych z perspektywy ryzyka, takich jak produkcja, logistyka, park maszynowy. Ponadto, działania realizowane w programie prewencyjnym Ryzyko Pro ograniczają ryzyko pożaru, co przekłada się na zmniejszenie emisji gazów pożarowych do atmosfery.

W.Ś.: Bardzo się cieszę, że w debacie wybrzmiało słowo „technologia”. Za tym, co Państwo proponują klientom, stoją centra danych; infrastruktura IT, którą trzeba stworzyć po to, aby technologia mogła zadziałać. Ona również wpływa na ostateczny bilans zrównoważonego rozwoju – musi działać nie tylko niezawodnie, lecz także w sposób maksymalnie zoptymalizowany, który nie będzie obciążał środowiska śladem węglowym bardziej, niż jest to absolutnie konieczne. Trzeba więc sięgać po rozwiązania pozwalające na odpowiednie opomiarowanie. Można je wdrażać na nowym obiekcie bądź przeprowadzić audyt energetyczny na istniejącej infrastrukturze.

To, co Maria Krawczyńska nazwała „dobrym biznesem”, wynika z jakości zarządzania. Być może w przyszłości „dobry biznes” będzie zależał od ESG. Od tego, jak umiejętnie obuduje się czujnikami procesy i jakimi modelami interpretuje się zbierane dane. Być może to będzie specjalizacją po stronie dostawców, np. chmury przemysłowej?

W.Ś.: Profesjonalizacja ESG na podstawie narzędzi dostarczanych przez takie firmy, jak Schneider Electric, jest obiecującym kierunkiem. Dlatego, że stwarza szansę rzeczywistej realizacji celów środowiskowych. Kiedy mówimy o emisji CO2, to warto pamiętać, że możemy zoptymalizować ok. 60% z ok. 6 GT dwutlenku węgla produkowanych rocznie. Z tego 50% dotyczy emisji zakładów przemysłowych i domów mieszkalnych. To bardzo duży obszar, na który – po zmierzeniu – możemy aktywnie oddziaływać, ograniczając emisję. To mniej medialne niż modernizacja elektrowni węglowych czy wdrażanie OZE, ale niezwykle ważne.

Doradzając w tej dziedzinie, proponujemy trzyetapowe podejście. Najpierw od strony strategii – określenie charakteru zakładu i jego etapu rozwoju. Na tej podstawie projektujemy opomiarowanie. To bardzo ważna, kierunkowa decyzja, którą musi zatwierdzić zarząd. Potem następuje cyfryzacja. Określamy, które wskazania chcemy monitorować i co mierzyć. Kalibracja takich procesów trwa dłuższy czas po to, aby ustabilizować zbiory danych. W trzecim kroku pozostaje zagadnienie działań z obszaru, który nazywamy elektryfikacją. Wszędzie tam, gdzie dociera energia elektryczna, projektujemy automatyczne sterowanie. To prowadzi do uruchomienia właściwego procesu optymalizacji na najwyższym poziomie.

M.K.: W przypadku instytucji finansowych wiele procesów udaje się optymalizować cyfrowo. Świetnym przykładem są kwestie uwierzytelnienia, które realizujemy poprzez wykorzystanie rozwiązania Autenti. Ta optymalizacja także dokonywała się latami.

L.K.: Do optymalizacji procesów na bazie technologii wykorzystujemy m.in. sztuczną inteligencję przy ocenie szkód, np. komunikacyjnych. Rozwiązania oparte na algorytmach AI stosowane są też przy rozwiązaniach zdrowotnych. Przykładowo we współpracy ze startupem Invision powstała aplikacja, która skanuje zmiany skórne pod kątem potencjalnych nowotworów. Korzystamy także z technologii organizacji pracy hybrydowej. Pozwala to na większą elastyczność, ale również zwiększa to dostępność miejsc pracy dla osób z grup wykluczonych, np. osób z niepełnosprawnościami.

W.Ś.: Bardzo się cieszę, kiedy pani to mówi, bo patrzymy na zagadnienie zrównoważonego rozwoju jako sumę cyfryzacji i elektryfikacji. Tak daleko poszliśmy z cyfryzacją, że ta zmienia nasz świat, także ze względu na ogromny wzrost ruchu w sieci. Do 2040 roku ma podwoić się liczba centrów danych, i to nie tylko tych bardzo dużych do obsługi ekosystemów chmurowych, ale i mniejszych, dla pojedynczych firm. To solidnie zwiększy ślad węglowy cyfryzacji.

Gdzie wykreślić linię, która będzie służyć firmom do ustalenia ich rzeczywistego wpływu, rzeczywistej odpowiedzialności? Czy pomogą w tym zapisy dyrektywy Corporate Sustainability Reporting, obowiązującej od 2025 roku?

L.K.: Z perspektywy firm z doświadczeniem w raportowaniu, regulacje unijne, które doprecyzowują zakres raportowania, pozwolą uporządkować procesy. Obecnie mamy na rynku kilka standardów raportowania, które ze sobą konkurują. Ta sytuacja uniemożliwia bezpośrednie porównywanie np. z innymi firmami z branży. Zatem jasne zasady, jednolite standardy, wskaźniki, wytyczne oraz zakres raportowania, to krok w bardzo dobrym kierunku.

Z drugiej strony myślę, że obowiązek raportowania dla firm, które są naszymi dostawcami i klientami, ułatwi nam pozyskiwanie danych na potrzeby spełnienia wymogów unijnych regulacji. Coraz częściej potrzebujemy dostępu do rzetelnych źródeł danych. Jednolita regulacja Unii Europejskiej, dostępność danych, rzetelne, transparentne informacje ułatwią nam pracę w przyszłości.

M.K.: CSRD przyjęto w listopadzie. W Polsce zostanie zaimplementowana do ustawy o rachunkowości, tak jak poprzednia dyrektywa. EFRAG (European Financial Reporting Advisory Group – przyp. red.) przeprowadził 100-dniowy proces konsultacji. Uzgodnione stanowisko znamy od 22 listopada 2022 roku. Ta dyrektywa w Unii Europejskiej ma objąć 50 tys. podmiotów bezpośrednio, w Polsce PARP szacuje ich liczbę na 3000-4000, a więc wszystkie duże i giełdowe spółki.

Są w niej zapisane wskaźniki dowolne i obowiązkowe, np. w zakresach 1-3: od bezpośrednich emisji (Scope 1), przez pośrednie – przy wytwarzaniu wykorzystywanych przez daną organizację zasobów (Scope 2), po pośredni wpływ na środowisko w łańcuchu wartości (Scope 3). Zakres trzeci, to najbardziej istotny wymiar. Nie będzie możliwy do zmierzenia w całości nigdy. Dlatego powinniśmy koncentrować się na naszych kluczowych partnerach.

Sprawozdawczość ma bardzo proste, biznesowe uzasadnienie: dopóki czegoś nie mierzymy, dopóty tym nie zarządzamy. Spotykam się na rynku z komentarzami, że to generuje koszty, że powstaną nowe siły sprawozdawcze ESG, że to jest pewnego rodzaju sztuczne tworzenie kosztów. Tymczasem nikt nie kwestionuje liczby osób zatrudnionych w sprawozdawczości finansowej, kontrolingu. Wszyscy chcemy unikać „Cypru podatkowego”. Jeśli więc chcemy uniknąć „Cypru ESG”, to musimy także zapewnić odpowiedni zespół i kompetencje.

Jak głęboko będziecie odpytywać partnerów, klientów?

M.K.: Zakresy pierwszy i drugi to tak naprawdę promil emisji w naszej działalności. Zatem z perspektywy banku najbardziej istotnym wymiarem będzie portfel klientów, czyli zakres trzeci. Dlatego, że jako bank finansujemy np. przemysł. Emisja, którą pośrednio wywieramy poprzez nasze środki finansowe, jest kluczowa dla bilansu ESG banku.

Przed nami największe wyzwanie, bo na dziś nie da się tego policzyć. Można jedynie szacować. Nie tylko w Polsce. Dopóki nie ma danych od klientów – a w naszym przypadku to kilkadziesiąt tysięcy podmiotów – dopóty bazujemy na modelach matematycznych.

L.K.: Mierzenie emisji w zakresie trzecim jest dla nas dużym wyzwaniem. Musimy wziąć pod uwagę obszerne portfele klientów – ubezpieczeniowy i inwestycyjny. Pomimo tego, że jeszcze nie mamy obowiązku raportowania zakresu trzeciego, rozpoczęliśmy już prace nad tym obszarem. Jednym z działań jest przystąpienie do programu Climate Leadership organizowanego przez UNEP/GRID Warszawa. Razem z ekspertami zewnętrznymi pracujemy nad określeniem kluczowych emisji w zakresie trzecim.

W.Ś.: W naszym przypadku, wszystkie dane, które spływają, również są modelowane. Jako firma, która produkuje sprzęt i rozwiązania, współpracujemy z tysiącami poddostawców. Wierzymy, że wejście w życie dyrektywy ułatwi nam życie. Fabryki mamy na całym świecie. Będą zbierać dane od naszych partnerów, którzy wiedzą już, że tego oczekujemy.

Potrzebujemy ich do tzw. paszportów urządzeń, które wytwarzamy. Będziemy wspierać poddostawców, zarówno przekazując im wiedzę na temat tego, czego potrzeba do odpowiedniego raportowania, jak i doradzając wtedy, kiedy trzeba będzie zmienić technologię na mniej emisyjną. To konieczne, ponieważ w ostatecznym rozrachunku wpływa na naszą ofertę. Oczywiście wymaga to czasu. Najpierw raporty będą mniej dokładne i dopiero z czasem staną się precyzyjne.

Są również do nas kierowane zapytania o tego typu dane np. od biur projektowych, które odpowiadają za projekty nowych budynków czy instalacji. Dysponujemy już odpowiednim frameworkiem do zbierania, przetwarzania i udostępniania danych oraz samego optymalizowania procesów.

Czy powstanie w przyszłości zagregowany wskaźnik, np. konkurencyjności, którym będziecie mogli operować, porównując się z innymi?

M.K.: Celem tych regulacji jest zarządzanie informacją w sposób zintegrowany. Pamiętajmy, że dane będą musiały być weryfikowane, co jest gigantyczną zmianą. Rewolucją jest to, że nie wystarczy tylko dane zebrać i policzyć. Należy jeszcze je zweryfikować. To będzie duże wyzwanie.

Część wskaźnikowa będzie wchodziła w skład sprawozdania z działalności zarządu, czyli wracamy do tego, że jest to sposób komunikacji z rynkiem. To jest dowód na to, że skończyła się możliwość traktowania ESG tylko marketingowo, wizerunkowo. Obecnie ESG to element strategicznej komunikacji z rynkiem. Intencje regulatora mają podłoże w sprawozdawczości finansowej i sprawozdawczości zarządczej.

I to doprowadzi do rzetelnych ratingów?

M.K.: Już dziś mamy agencje ratingowe ESG. Na razie jest to przede wszystkim lukratywna usługa komercyjna. Są więc różne metodyki i perspektywy. W efekcie trudno przez to się porównywać. Kwestią wtórną jest to, czy ostatecznie powstanie metodyka agregowania tych wskaźników. To trochę jak z danymi finansowymi – zależnie od sektora albo produktu buduje się z nich różne wskaźniki, certyfikacje.

L.K.: Dla firm ważne jest, aby nie kończyć pracy z raportem w momencie jego publikacji. Warto poświęcić czas na pracę analityczną i pochylić się nad danymi, które już są opublikowane. Dzięki temu możemy zdiagnozować obszary wymagające usprawnień i zaplanować poprawę wyników.

W.Ś.: Dużo rozmawiam z kolegami, którzy odpowiadają za centra danych, czy oni z kolei rozmawiają z klientami o optymalizacji. Mam wrażenie, że stopniowo dochodzimy do pewnego standardu idealnych usług. Odpowiednie podejście do ESG, posiadanie chociażby wspomnianych paszportów, za jakiś czas będzie wyróżniało nasze firmy.

Czy Państwo też czują, że z czasem czynniki ESG będą w większym stopniu miały przełożenie na wybór oferty dokonany przez klienta?

M.K.: Uważam, że to kwestia zarządzania wartością. Następuje pod wpływem ESG zmiana paradygmatu „Co jest wartością?”. Dzisiaj ma ona charakter zintegrowany. Kiedyś wartością był zysk. Dziś integrujemy to, co kiedyś nazywaliśmy daną „finansową” i „niefinansową”.

Wartością banku pozostanie jakościowy portfel, który ma niski koszt ryzyka. Dziś niski koszt ryzyka ma taki portfel, który ma zniwelowane ryzyko ESG. Dla nas jest to dość oczywiste, że to element przewagi konkurencyjnej. Celem jest to, aby to był nowy standard, a nie wyróżnik, cecha wąskiej grupy najlepszych firm. Nie możemy pozwolić sobie na to, aby zrównoważony rozwój pozostał w bańce dużych organizacji i dużych miast!

L.K.: Do tego wszyscy dążymy, ale stosujemy różne narzędzia – w PZU, łańcuchu dostaw i wobec naszych klientów – aby rozszerzać to nowe podejście. Chcemy być partnerem dla nich w drodze do zrównoważonego rozwoju.

Powinno być ważne dla całej gospodarki, a nie tylko dla dużych graczy rynkowych, by każdy przedsiębiorca uwzględniał czynniki ESG. Podejście branżowe do włączania czynników ESG jest bardzo sensowe. Pozwala koncentrować się na najważniejszych obszarach wpływu danej firmy. Istotne jest też, abyśmy przy raportowaniu i komunikacji rezultatów odeszli od ładnych, marketingowych opisów dobrych praktyk na rzecz konkretnych danych, którymi się podpieramy.

Czy zatem ESG nie potrzebuje własnego rozwiązania, które sprawiłoby, żeby raport nie był rezultatem zrywu, dorocznego wysiłku, lecz raczej narzędziem, które monitoruje na bieżąco wybrane wskaźniki?

M.K.: Takie rozwiązanie to tylko narzędzie. Ono ma być widocznym znakiem, że zarząd ma świadomość i wie, jak zarządzać tą sferą. Nie osiągniemy tego, odwracając kolejność działań. Jeśli mówimy o ESG jako o sposobie prowadzenia biznesu, to nie można pominąć zarządu.

Natomiast w każdym zarządzie – albo komitecie dyrektorów – mamy rolę CIO, CDO czy COO. Ich rola nie ogranicza się wówczas do podstawowego obszaru „emisji z technologii”. Ma też zadanie zapewnić jakość funkcjonowania tego, co nazywamy celami ESG. Nieodzownym elementem jest wówczas system do zarządzania zbieraniem danych, zasilający proces w dane, mający kokpit itd.

Dla naszych czytelników jest to ważna wiadomość, bo będą organizować to rozwiązanie.

M.K.: W banku ten kokpit służy np. do śledzenia ekspozycji, które są zrównoważone w banku. To nie jest łatwe, ponieważ systemów tego typu – połączonych jeszcze z oceną klienta – mamy mnóstwo, uwzględniając zwłaszcza bogatą historię fuzji. W każdej firmie kokpit będzie innym wyzwaniem technologicznym.

Na pytanie „Co musimy monitorować?”, odpowiada inne pytanie, „Co jest dla nas istotne?”. To jest punkt wyjścia do rozmowy o zrównoważonym rozwoju w ogóle. Nie da się zrobić wszystkiego, a przynajmniej nie w ograniczonym horyzoncie czasowym. Trzeba więc wybrać to, co jest najbardziej istotne. Tego dotyczyć powinno raportowanie.

W.Ś.: Dla nas sustainability to jest cyfryzacja plus elektryfikacja. Cyfryzacja wymaga infrastruktury, na którą nałożone są aplikacje, własne i kupione, dostarczane następnie klientom. Nasze zobowiązania względem klientów dotyczą ich jakości, również pod względem bezpieczeństwa. Zatem odpowiedzialność CIO jest bardzo szeroka. Warunkowane jest to branżą. CIO jest jedną z najważniejszych osób, które powinny być obecne przy ustaleniach strategii, celów i realizacji ESG. Ostatnio usłyszałem hasło Green Coding, czyli optymalizowania kodu aplikacji tak, aby zużywała jak najmniej zasobów.
L.K.: Na rynku są już dostępne narzędzia do zmierzenia śladu węglowego stron internetowych czy aplikacji, z których korzystamy. To pomaga uświadomić sobie, że online nie równa się ekologicznie.

Jeśli chodzi o ESG dla obiektów data center, to Schneider zbudował własną miarę efektywności, używaną przy projektowaniu i audytowaniu centrum przetwarzania danych.

W.Ś.: Mamy framework stworzony z 23 wskaźników, które mierzymy w 5 obszarach: wykorzystywanej energii, zasobów wodnych, emitowanych gazów cieplarnianych, produkowanych odpadów i zachowywania bioróżnorodności. To miara, którą opublikowaliśmy pod koniec 2021 roku, aby uzupełnić lub zastąpić dotychczasowy wskaźnik PUE. Daje ona bardziej precyzyjny opis sytuacji, choć jej wdrożenie wymaga czasu. Trzeba to robić stopniowo.

Chciałbym na koniec dyskusji poprosić o zasygnalizowanie tematów, które w najbliższym czasie będą w kontekście ESG szczególnie ważne.

M.K.: Za kilka lat możemy się spotkać na debacie z pytaniem o skuteczność mechanizmów regulacyjnych. Na ile te procedury administracyjne, raportowe zmieniły funkcjonowanie gospodarki? Czy rozwiązują problem, który jest u sedna? Świetny temat na przyszłość to również bioróżnorodność, a także ten dotyczący relacji człowieka z technologią. Jest cienka granica pomiędzy prawem człowieka, publicznym dostępem, a prywatnością.

L.K.: Ważne też będzie, czy i jak ESG wpłynie na zmianę modeli biznesowych. Nowe idee jak ekonomia współdzielenia: car sharing Ubera czy współdzielenie mieszkań i domów na Airbnb, miały realizować nowe modele biznesowe. W krótkim czasie wróciły do pierwotnych, znanych nam form z rynku kapitalistycznego. Drugie pytanie dotyczy odpowiedzialności platformowych pracodawców, jak Uber Eats czy Pyszne.pl, za pracowników i współpracowników. To będzie ważne wyzwanie dla branży technologicznej w kontekście outsourcingu.

W.Ś.: Dodam jeszcze temat cyfryzacji. Na ile realnie wpłynie ona na ESG? Mówimy tutaj o trzech wymiarach. Po pierwsze, ważnym wyzwaniem jest integracja elektryfikacji oraz cyfryzacji; automatyzacja. Należy spodziewać się interesujących efektów takiej inteligentnej integracji w przyszłości.
Drugi wymiar integracji jest pionowy – polegający na zbieraniu danych do chmury, poddawaniu ich tam analizie, mierzeniu na tej podstawie śladu węglowego i pętli powrotnej, optymalizującej pracę urządzeń.

Jest wreszcie wymiar integracji procesu powstawania np. budynku – od projektu, po oddanie do użytku i utrzymanie. Tutaj szybko bardzo znacząca stanie się koncepcja „Digital Twins”, czyli cyfrowych bliźniaków. Naszym zdaniem, stanowi ona klucz do strategicznego podejścia do zagadnień ESG.

Debatę poprowadził Szymon Augustyniak