W przyszłości wszystkie nasze produkty będą w chmurze

Z Jarosławem Dąbrowskim, członkiem zarządu IGT Poland, rozmawiamy o trendach w zarządzaniu projektami; potencjale, jaki w tym zakresie niesie wykorzystanie algorytmów sztucznej inteligencji; wsparciu pracy programistów i testerów przez AI; przebudowie systemów IGT w taki sposób, aby mogły pracować w modelu cloud computing i być rozwijane zwinnie; a także aktualnej sytuacji na rynku pracy.

Jak, po ostatnich 3 latach, w których przyzwyczailiśmy się do pracy hybrydowej, wygląda dziś zarządzanie projektami? Jakie są najważniejsze trendy? Co się sprawdza, a co nie?

Na szczęście metodologii zarządzania projektami jest dużo i łatwo je zaadaptować do nowych „warunków”. Dlatego akurat ten obszar dość szybko przystosował się do zmian, związanych z COVID-19. Obecnie wiele dostępnych na rynku badań pokazuje, że zdecydowana większość firm z branży nowych technologii stawia na Agile. Nie jest to dla mnie żadnym zaskoczeniem, bo jest to metoda pozwalająca na kreatywne podejście i dość swobodne wprowadzenie zmian w projekcie. Ale diabeł, jak zwykle, tkwi w szczegółach. Możemy mówić o trendach, nowym podejściu etc., ale zwyczajnie Agile nie w każdej branży i nie w każdym projekcie się sprawdzi. Nowe technologie dla branży loteryjnej są najlepszym tego przykładem.

IGT realizuje duże kontrakty, które są ściśle zdefiniowane, z określonymi warunkami dostaw, i w tym przypadku dużo lepsze jest tradycyjne podejście Waterfall. Już w czasie podpisywania kontraktu wiadomo, co w nim zostało zdefiniowane, w jakim czasie musimy zakończyć projekt i ile to wdrożenie będzie kosztowało. Ale oczywiście to nie znaczy, że w ogóle nie wykorzystujemy Agile.

Nasze wieloletnie doświadczenie projektowe jasno pokazuje, że jeśli chodzi o zakres działań, to każdą metodologię należy dopasowywać do ludzi, wydarzeń, konkretnych potrzeb klienta i branży, w jakiej działa. Metodologia Waterfall jest bardzo dobra w momencie realizacji dużych projektów, które zawczasu zostały zdefiniowane. Kiedy jednak nie ma jasno określonych wymagań, a chcesz zrobić coś szybciej, to metodologia Agile jest lepsza. I dlatego w naszej strategii produktowej z kolei opieramy się głównie na metodologii Agile. Nie są to projekty, które mają sztywno określone wymagania z określonymi budżetami i terminami, jak zazwyczaj jest w przypadku kontraktu dla loterii na wdrożenie całego systemu (kiedy Agile się po prostu nie sprawdza).

Kiedy nasz dział marketingu produktowego wychodzi z inicjatywą wprowadzenia nowej funkcjonalności, w tym momencie trzeba się zastanowić, jak do niej dojść. W naszym przypadku okazuje się, że łatwiej jest to zrobić w sposób zwinny. Nie definiujemy na początku sztywno wymagań, lecz wchodzimy w iteracyjną metodę tworzenia produktu. Daje to tym, którzy zamawiają tę funkcjonalność, możliwość aktywnego uczestniczenia w toczących się pracach i wpływania na nie. De facto często też na początku nie ma pełnego obrazu, jak końcowy produkt będzie wyglądał, dopóki nie zobaczy się jego części, nie uzgodni jak coś ma działać i współpracować z innymi rozwiązaniami.

Co się kryje za zmianą rozwoju Waszych produktów? Czy nowe funkcjonalności będą – jak w przypadku innych rozwiązań rozwijanych metodologiami zwinnymi – wprowadzane na „produkcję” praktycznie z dnia na dzień?

Nasze systemy dla loterii składają się z ponad 20 produktów – dla użytkownika, kolektora, narzędzi do zarządzania, silnika do procesowania transakcji itd. Obecnie jesteśmy na etapie analizy każdego z nich po kolei i takiej modyfikacji, aby spełniały dwa podstawowe warunki. Po pierwsze mają być uniwersalne, a więc powinny zawierać jak największy zakres funkcjonalny, który może być przydatny praktycznie wszystkim klientom. Elastyczność tę chcemy zapewniać poprzez parametryzację. Ten warunek dla wielu produktów mamy już spełniony.

Po drugie chcemy, aby każdy z nich był rozwiązaniem chmurowym. Nie będzie wówczas potrzebna jego instalacja u każdego z klientów osobno, na jego infrastrukturze IT. Poszczególne produkty są sukcesywnie modyfikowane tak, aby mogły być oferowane w modelu cloud computing. Za rok, dwa lub trzy – gdy klient będzie chciał wdrożyć nowy produkt, to zaoferujemy mu wyłącznie wersję chmurową, uniwersalną dla wszystkich, z możliwością dostosowania do indywidualnych potrzeb. Zapewne zostanie w naszym portfolio jakaś pula produktów, które trzeba będzie dostosowywać do potrzeb konkretnego odbiorcy, ale większość na pewno będzie spełniać te dwa wcześniej wymienione warunki.

Czy produkty, które będą umieszczone w chmurze IGT, są rozwijane w Warszawie?

Zmiana strategii produktowej jest obecnie jednym z najważniejszych kierunków dla firmy, dlatego pracują nad nią zespoły na całym świecie. Także w Warszawie.

Są jakieś nowe „trendy” w prowadzeniu projektów?

Trendy trendami, ale tak naprawdę każda z metod ma – i będzie miała – zastosowanie w zależności od specyfiki projektu, jaki prowadzimy. Na pewno nadal dużą niewiadomą w tym obszarze jest wykorzystanie sztucznej inteligencji. Możliwości są niemalże nieograniczone, ale pytanie brzmi: jak konkretnie algorytmy sztucznej inteligencji mogą być pomocne w zarządzaniu projektami?, bo tego, że zostaną wykorzystane jestem pewien. Być może jeszcze w 2023 roku pojawią się narzędzia na przykład do inteligentnej automatyzacji zadań projektowych, ich planowania, przypisywania prac poszczególnym członkom zespołu itp. AI to z pewnością trend numer 1.

O wykorzystaniu AI w zarządzaniu projektami jeszcze nie słyszałem, ale wspiera już pracę programistów w tworzeniu kodu źródłowego. Czy to też jest trend, który rozważacie?

Oczywiście. Wiadomo, że praca programistów z powodu wykorzystania algorytmów sztucznej inteligencji zmieni się w jakimś stopniu. Tylko na razie nie wiadomo w jakim, o 5%, 50% czy 95%? Z różnych rozmów, które prowadzimy wewnątrz i poza firmą, nie wynika jeszcze jak to, co jest już dostępne na rynku – np. GitHub Copilot – przełoży się na praktyczne rozwiązania i jak będą one działać.

Trzeba jednak pamiętać, że samo kodowanie zajmuje programiście średnio ok. 40% jego czasu pracy. Reszta to rzeczy wokół projektu, w tym przede wszystkim bardzo dużo komunikacji związanej z definiowaniem wymagań czy uzgodnieniami poszczególnych elementów aplikacji. Do tego dochodzi komunikacja dotycząca zgłaszania błędów, ich naprawiania itp.

I teraz załóżmy, że sztuczna inteligencja w 50% zastąpi programistów w pisaniu kodu. Będzie to jednak oznaczało, że praca programisty zredukuje się jedynie o 20%. Nie mówiąc już o tym, że programistów nadal jest za mało, a algorytmy AI, wspierające ich w pisaniu kodu, nie zapełnią tej luki.

Pytanie jest więc inne: czy będą rozwiązania wspierane AI, które umożliwią szeroko rozumiane zarządzanie projektami, które ułatwią komunikację? Czy pojawi się algorytm AI, który znajdzie błąd, a potem wskaże jego miejsce w kodzie? Dopiero to pozwoliłoby na znaczne skrócenie czasu pracy testerów i programistów.

Jest jeszcze jakiś trend, który jest dla Ciebie ważny?

Pracy jest coraz więcej, szczególnie jeśli mówimy o szybkim, zwinnym podejściu do realizowania projektów. W efekcie mamy do czynienia nie z pojedynczymi projektami, które idą szeregowo, ale z całym portfolio projektów, które idą równolegle i zazwyczaj się zazębiają.

Widzimy ten trend na przykładzie jednego z najbardziej dynamicznie rozwijających się naszych klientów, czeskiej loterii Sazka. Zgodnie z umową, realizujemy dla nich ok. sześciu dużych projektów rocznie, czyli raz na dwa miesiące. Tymczasem cykl projektu nie jest dwumiesięczny, lecz zazwyczaj półroczny. Oznacza to, że tylko dla tego klienta prowadzimy w roku – na różnych etapach – trzy projekty, a czwarty jest w przygotowaniu. Każdy z nich zaś rozbity jest na wiele mniejszych podprojektów.

To wszystko powoduje, że dzisiaj nie mówimy o zarządzaniu projektami, ale całym portfolio projektów. To wymusza wejście na inny poziom działania. Wiąże się bowiem nie tylko z koordynacją prac w projektach i kontrolą czy nawzajem na siebie nie wpływają. Trzeba także ustawiać je w odpowiedniej kolejności, ustalać priorytety realizowanych zadań itp. Ponadto, zazwyczaj te wdrożenia mają jednego, wspólnego klienta, co też jest ważne, bo to on dużo rzeczy definiuje, nie tylko w zakresie wymagań, ale też zakończenia poszczególnych etapów. Ten portfel projektów musi się łączyć zarówno na poziomie harmonogramu, jak i koordynacji dostaw z klientem, zasobów, w tym środowisk deweloperskich i ludzi, ale też rozwiązań technicznych. Musimy wiedzieć co powinniśmy robić w pierwszej kolejności, a co później. Jak jedno działanie wpływa na inne. Aby nie było sytuacji, że dwa projekty się toczą, a później okazuje się, że od strony technicznej rozwiązania się nie „spinają”, bo każdy szedł własną ścieżką.

Nasi klienci chcą dostawać coraz więcej funkcjonalności, w coraz krótszym czasie. W związku z tym musimy przejść z szeregowego trybu pracy na równoległy. A to wiąże się z innym sposobem zarządzania. Nie można też tych projektów prowadzić oddzielnie, muszą być nadzorowane przez jedną osobę. U nas jest to program manager, który ma pod sobą X projektów, nad którymi czuwają project managerowie.

Realizacja wielu projektów równolegle, to bardzo ciekawe wyzwanie, również dla samych program managerów. Mają możliwość wejścia na wyższy poziom – z zarządzania projektami do zarządzania portfelem projektów. To dla nich naturalny rozwój.

Swoją drogą jestem ciekaw, co się stanie w zarządzaniu projektami, w których firmy znajdą obszar do zastosowania algorytmów sztucznej inteligencji? Najbardziej perspektywiczne zastosowanie to znajdowanie błędów w kodzie i ich naprawianie. To ogrom pracy ludzkiej, którą może zastąpić AI.

Tu płynnie przechodzimy do rynku pracy. Na początku roku widać było spore zwolnienia, zwłaszcza w amerykańskich firmach IT. Mówiło się o końcu rynku pracownika. Czy te zmiany faktycznie widać?

Rynek pracy IT nadal jest rynkiem pracownika i według mnie to się nie zmieni w najbliższym czasie. Wiele BigTechów zatrudniło po prostu dodatkowych pracowników w czasie pandemii do szybkiego wprowadzenia rozwiązań technologicznych, niezbędnych do dostosowania się do warunków życia, jakie zostały nam narzucone praktycznie z dnia na dzień. Teraz wracamy do rzeczywistości sprzed pandemii i następuje optymalizacja zasobów.

Moim zdaniem jeszcze przez chwilę rynek będzie lekko „rozchwiany”, ale ogólnej sytuacji jednak to nie zmieni. Nadal zmagamy się z niedoborem kadr. Tym bardziej że wiele zachodnich firm wciąż buduje w Polsce swoje centra technologiczne.

Ostatnio, kiedy rozmawialiśmy, to analizowaliście, kto i w jakim trybie chce pracować w IGT?

Za 2 lata kończy się nam wynajem obecnego biura w Warszawie, także jesteśmy w trakcie już kolejnych analiz dotyczących trybu pracy. Do tego chcemy, aby nowe miejsce było całkowicie zmienione w sensie organizacyjnym. Powinno przekształcić się z miejsca pracy w miejsce kreatywnych spotkań dla zatrudnionych przez nas osób.

33% naszych pracowników chce na stałe pracować w domu, a prawie 66% w trybie elastycznym. Aby jakoś to pogodzić, ustaliliśmy, że wtorki i czwartki są dniami pracy stacjonarnej. Pozwala nam to zachować wysoką wydajność zespołów, bez konieczności codziennego przyjeżdżania do biura.

Jakie projekty prowadzicie obecnie w IGT w Polsce?

Najważniejszym projektem ostatnich miesięcy było uruchomienie w kwietniu 2023 roku nowego systemu do sprzedaży internetowej dla Totalizatora Sportowego. Jest to pierwszy system loteryjny na świecie, który jest ulokowany całkowicie w chmurze. Z naszego punktu widzenia to ogromny przełom.

Oprócz tego, prowadzimy prace na rzecz innych loterii w Europie (i nie tylko) i cały czas bierzemy udział w różnych przetargach. Mamy listę otwartych projektów, takich jak ten wspomniany w Czechach, gdzie naprawdę dużo się dzieje.