Zarządzanie finansami i kapitałem ludzkim to podstawy globalnej działalności biznesowej, na które duży wpływ mają nowe technologie oraz częste i nieprzewidywalne zmiany modeli biznesowych, oczekiwań klientów, ryzyka rynkowego i przepisów.
Niepokój budzą oczywiście brexit oraz coraz większy populizm gospodarczy i społeczny na całym świecie, prowadzący do wzrostu protekcjonizmu. Powoduje to trudny do przewidzenia wzrost kosztów części i komponentów, a przy tym mocno uderza w prognozy sprzedaży na rynkach eksportowych. Protekcjonizm jest również jedną z przyczyn dużych wahań kursów walutowych. Niestabilność geopolityczna sprawia, że działy zarządzania kapitałem ludzkim i finansami muszą wykazać się elastycznością, aby sprostać nieustannym zmianom niezależnie od miejsca, w którym działa przedsiębiorstwo.
Prognoza 1: Innowacje w dziedzinie procesów wymuszą ewolucję
Ze względu na zmiany technologiczne w firmach potrzebne są nowe umiejętności, przedsiębiorstwa muszą więc rekrutować i zatrzymywać w swoich szeregach wykwalifikowany personel oraz nim zarządzać. Działy kadr i finansów wdrażają rewolucyjne technologie, takie jak sztuczna inteligencja i robotyzacja procesów, co pociąga za sobą bezpośrednie zmiany w tych obszarach. Na głębszym poziomie technologia zmienia jednak nie tylko sposób funkcjonowania poszczególnych działów, lecz także cały model biznesowy przedsiębiorstwa.
Sztuczna inteligencja, robotyzacja procesów i Internet rzeczy mogą zapewniać nowe możliwości i sposoby tworzenia wartości. Dlatego potrzebujemy pracowników, którzy dobrze znają się na tych technologiach i potrafią za ich pomocą kreatywnie rozwiązywać problemy biznesowe, w wyjątkowy sposób komunikować się z rynkami lub tworzyć nowe kategorie produktów i usług.
Jednym z nowych obszarów biznesowych jest serwicyzacja, w ramach której produkty są wzbogacane o usługi lub sprzedawane w postaci usług. Strategia ta ma wiele zalet. Dzięki niej sprzedaż uzyskuje charakter cykliczny i generuje przewidywalne strumienie przychodów zamiast nieregularnych transakcji, które są charakterystyczne dla firm nastawionych na sprzedaż produktów. Możemy też spodziewać się, że przedsiębiorstwa będą z większą elastycznością podchodzić do kwestii samodzielnej produkcji i kupowania gotowych rozwiązań (tzn. insourcingu i outsourcingu), aby zapewnić kadrze kierowniczej jasno zarysowane możliwości w szybko zmieniających się warunkach.
Wszystko to bez wątpienia wykracza poza dotychczasowy kierunek rozwoju technologii, którym była stopniowa optymalizacja procesów. Nowy, transformacyjny charakter technologii staje się teraz podstawowym elementem procesu. Na przykład firma zarządzająca dziennikiem kontroli za pomocą łańcucha bloków może wyeliminować konieczność przechowywania informacji w bazie danych. Zamiast internetowej bazy danych przedsiębiorstwo będzie jednak potrzebować wykwalifikowanego personelu, mającego wiedzę nie tylko w zakresie łańcucha bloków, lecz także wynikających z niego zmian.
Technologia pozwoli kadrze kierowniczej tworzyć nowe procesy i możliwości biznesowe. Musi też pomóc firmom w reagowaniu na ważne trendy zewnętrzne, takie jak zrównoważony rozwój, który staje się ważniejszy niż kiedykolwiek wcześniej. Możliwości kontroli, monitorowania i raportowania są obecnie niezbędne niezależnie od tego, czy dane pochodzą z pojedynczego rozwiązania, czy z wielu systemów.
Przewiduję, że w tym roku usłyszymy o co najmniej dwóch nowych, globalnych przedsiębiorstwach, które zrewolucjonizują rynek przez kreatywne zastosowanie nowych technologii.
Prognoza 2: Nowe technologie zmuszą firmy do postawienia na podnoszenie i rozwój odpowiednich kwalifikacji personelu
Zmieniające się technologie i priorytety wymagają od personelu większej elastyczności. Również IFS stawia dziś bardziej niż kiedykolwiek wcześniej na szkolenia i rozwój. Zwrot ten nastąpił w zasadzie organicznie, aby dotrzymać kroku tempu wprowadzania innowacji, o których wspomniano w pierwszej prognozie.
Budowanie właściwych umiejętności rozpoczyna się na etapie rekrutacji zarówno pracowników, jak i zewnętrznych partnerów outsourcingowych. Zwiększanie kwalifikacji wymaga z kolei, aby przy szkoleniu personelu i rozwijaniu jego umiejętności uwzględniać cały cykl współpracy. Wraz z pojawianiem się na rynku nowych technologii firmy będą musiały stawić czoła coraz większemu rozdźwiękowi między umiejętnościami ich personelu i stanowiskami do obsadzenia. Obserwujemy obecnie rozwój strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim, o czym piszą w swoim raporcie analitycy z firmy McKinsey. Jeśli jakieś przedsiębiorstwo chce wprowadzić robotyzację procesów i uzyskać zwrot z inwestycji, musi też wyposażyć część swoich pracowników w odpowiednie umiejętności. To z kolei oznacza, że potrzebny będzie proces przyciągania i rekrutowania pracowników z uczelni wyższych i innych firm oraz przekwalifikowania części dotychczasowego personelu. Według prognoz Światowego Forum Ekonomicznego 58% firm wdroży do 2022 r. technologie immersyjne. Skąd będą pochodzić eksperci w dziedzinie rzeczywistości rozszerzonej, sztucznej inteligencji i środowisk mieszanych? Czy będą oni rozumieć problemy biznesowe, dla których technologie te mają być rozwiązaniem?
W 2020 r. i w kolejnych latach firmy muszą zdać sobie sprawę z tej diametralnej zmiany i w większym stopniu skupić się na szkoleniach i edukacji. Na globalnym rynku XXI w. obowiązuje zasada ciągłego uczenia się, obejmująca zróżnicowane kultury organizacyjne w poszczególnych krajach i regionach. Dlatego prognozuję, że w 2020 r. możemy spodziewać się większego zainteresowania uczeniem się przez całe życie, powiązanego z objęciem wyższych stanowisk przez elastycznych menedżerów średniego szczebla.
Prognoza 3: Nadzór i zrównoważony rozwój połączą innowacyjność i umiejętności
Innowacje i właściwe kwalifikacje to ważne elementy korporacyjnej układanki. Muszą one zapewniać korzyści w sposób zrównoważony i zgodny z zasadami należytego nadzoru korporacyjnego. Działania w tym zakresie są często napędzane przez inicjatywy wewnętrzne i rynkowe, w ramach których nierzadko powstają standardy przewyższające oficjalne wymagania. Technologia musi jednak co najmniej ułatwiać utrzymywanie zgodności z regulacjami i prowadzenie dokumentacji wymaganej przez przepisy w różnych obszarach geopolitycznych, w których może znaleźć się przedsiębiorstwo.
Osiąganie celów w dziedzinie zrównoważonego rozwoju nie jest już tylko kwestią wizerunkową; klienci i inni interesariusze oczekują realnych działań.
Sytuację komplikuje fakt, że przepisy nie podają uniwersalnej definicji zrównoważonego rozwoju. Nawet emisja dwutlenku węgla i powiązane z nią zmiany klimatyczne nie są w spójny sposób postrzegane jako wskaźnik zgodności z przepisami. Działalność przedsiębiorstw i ich łańcuchy dostaw stają się coraz bardziej globalne. Systemy do zarządzania kapitałem ludzkim i finansami muszą więc sprawnie dostosowywać się do globalnych standardów i oczekiwań interesariuszy.
Certyfikacja procesów biznesowych w oparciu o istniejące standardy nie zda się tu na wiele, ponieważ nawet standard społecznej odpowiedzialności biznesu ISO 26000 zawiera tylko bardzo ogólne wytyczne co do aspektów, które trzeba uwzględnić w planach, a nie globalną metodykę zgodności. Przestrzeganie wszystkich obowiązujących przepisów jest oczywiście kluczowe. Trzeba jednak pamiętać, że przepisy prawie nigdy nie nadążają za rzeczywistością. Weźmy przykład o niewielkiej skali. Na wielu monitorach komputerowych znajduje się logo informujące o „zgodności z normą Energy Star”. Brzmi to świetnie dopóty, dopóki nie uświadomimy sobie, że standard ten istnieje od lat 80. XX w. i że od tego czasu nikt nie produkuje niespełniających go monitorów. Świadomy użytkownik będzie oczekiwać znacznie więcej niż wymagane w prawie minimum. Dlatego w tym przypadku przedsiębiorstwa chcą umożliwić pełny wgląd w miejsce pochodzenia części, warunki panujące w poszczególnych fabrykach, odpowiedzialne pozyskiwanie surowców oraz plan producenta na utylizację po wycofaniu produktu z eksploatacji.
Możemy moim zdaniem przyjąć, że wymagania w dziedzinie zrównoważonego rozwoju będą w dalszym ciągu wychodzić poza zakres wymagany przez prawo. Norma ISO 26000 nie stanie się obowiązkowa w przewidywalnej przyszłości, sądzę jednak, że nabywcy przemysłowi i konsumenci zaczną wdrażać własne, kompleksowe metody oceny firm jako dobrych „obywateli”. Mogą się na to zdecydować, aby spełnić wymogi społecznej odpowiedzialności biznesu własnych klientów lub uniknąć katastrof, takich jak skandal dotyczący pomiaru emisji spalin, który stał się udziałem firmy Volkswagen w 2015 r., problemy w obszarze zarządzania ryzykiem finansowym, które dotknęły amerykański koncern energetyczny PG&E, czy ryzyko prawne, któremu stawia czoła firma TC Energy po wycieku z rurociągu Keystone.
Koncepcja zrównoważonego rozwoju wykracza poza ochronę środowiska i uwzględnia wpływ na pracowników, a nawet na poszczególne klasy przedsiębiorstw, w tym małe firmy, firmy należące do kobiet i przedstawicieli mniejszości oraz firmy działające w określonych obszarach demograficznych. W obrębie przedsiębiorstwa odpowiedzialność społeczna nakazuje nam skupienie się na dobrobycie i zdrowiu psychicznym pracowników oraz utrzymaniu kontroli nad wszelkimi kwestiami etycznymi.
Do scentralizowanego zarządzania wszystkimi tymi działaniami biznesowymi potrzebne jest szerokie podejście do oprogramowania dla przedsiębiorstw i danych korporacyjnych. Przewiduję, że technologie korporacyjne, które odniosą sukces w 2020 r., będą wyposażone w scentralizowaną strategię analizy danych korporacyjnych, zapewniającą firmom pełną przejrzystość i kontrolę. Znaczna część danych dotyczących transakcji, zasobów, kadr i finansów może znajdować się w aplikacji centralnej. Dla danych w innych aplikacjach lub lokalizacjach będą jednak potrzebne łatwe w obsłudze interfejsy programowania aplikacji (API), pozwalające uzyskać wiarygodne informacje o pochodzeniu i warunkach wytwarzania lub pozyskiwania materiałów i produktów.
Rynek domaga się innowacji
Od nowych technologii wdrażanych w praktyce i wynikających z nich nowych modeli biznesowych po większą świadomość społeczną konsumentów i interesariuszy — menedżerowie ds. operacyjnych muszą mieć nad przedsiębiorstwem lepszą kontrolę niż kiedykolwiek wcześniej. W przeszłości technologia umożliwiała firmom stopniowe doskonalenie procesów biznesowych, a teraz będzie odgrywać bardziej kluczową rolę w zapewnianiu przez nie korzyści klientom lub interesariuszom. Musi też udostępnić przedsiębiorstwom narzędzia, aby mogły one rozwijać się nie tylko pod względem technologicznym, lecz także pod względem własnej użyteczności dla lokalnej społeczności i świata.
Steve Treagust, IFS Global Industry Director for Finance, HCM & Strategy
