Naszym sukcesem jest stworzenie polskiej marki na globalnym rynku IT i umiejętność integracji w ramach Grupy Asseco

Z Adamem Góralem, założycielem i prezesem zarządu Asseco Poland, rozmawiamy o 30 latach rozwoju na polskim rynku IT; kamieniach milowych w historii firmy; konsekwencjach wyboru modelu federacyjnego do budowy Grupy Asseco; planach rozwoju Asseco Poland; inicjatywie Krajowego Operatora Chmury Medycznej; a także dobrych wynikach w trudnym, pandemicznym roku 2020.

Asseco obchodzi w tym roku 30-lecie. Jak zmieniła się w tym czasie firma? Czy w którymś momencie wybrałbyś inną drogę? Zrobił coś inaczej?

Z mojego punktu widzenia to była jedyna, słuszna droga. Choć na początku lat 90. – gdy powstawało Asseco – jeszcze o tym nie myślałem. W tym okresie koncentrowałem się nad tym, aby udowodnić, że oprogramowanie tworzone w Polsce może przetrwać w tak konkurencyjnym sektorze, jak bankowość. W tamtym czasie oferowaliśmy nasz system transakcyjny pierwszym bankom zachodnim, które wchodziły do Polski, m.in. samochodowym i hipotecznym. Trzeba również pamiętać, że żyliśmy wówczas zmagając się z ogromnymi problemami. Po prostu byliśmy na początku przemian rynkowych.

Pierwsze niepowodzenia, trudniejsze sytuacje, wzmocniły nas. Pozwoliły wyciągnąć wnioski na przyszłość i pomogły w budowie obecnego Asseco. Gdy Lukas Bank został przejęty przez Credit Agricole, Francuzi postanowili zrezygnować z naszego systemu transakcyjnego. Zdałem sobie wtedy sprawę, że – zatrudniając 100 osób – nie jestem partnerem do rozmów dla tak wielkich organizacji. Credit Agricole co prawda docenił nas za nasze rozwiązania, ich funkcjonalność i pracujący wówczas – jeszcze w Comp Rzeszów – zespół. Francuzi jednak podkreślali, że nie mają pewności, że będziemy istnieć za kolejne 5 lat, a zakup kluczowego systemu to dla nich była zależność na wiele lat. Dla teoretyka biznesu było to dziwne, bo z książek można było dowiedzieć się, że jak masz dobry produkt i dobrą cenę, to logiczne jest, że klient wybiera Ciebie. Tymczasem Credit Agricole zdecydował się na 5-6 letni projekt z partnerem, który takiego produktu wówczas nie miał.

Cenę za tę naukę trzeba było zapłacić. Tego typu momenty nie sprawiły jednak, że się poddaliśmy. Wyciągamy z nich wnioski. Wówczas dostrzegliśmy, że podobne problemy mogą mieć firmy z Czech, Słowacji, Węgier… Zdecydowaliśmy się na rozpoczęcie procesu integracji firm IT działających w Europie Środkowo-Wschodniej. Przełomowym wydarzeniem było wtedy przystąpienie do Grupy słowackiej spółki Asset Soft. Proces ten tak dobrze szedł, że postanowiliśmy rozpocząć integrację spółek także z innych krajów. W roku 2010 przyciągnęliśmy do naszego projektu izraelską Grupę Formula Systems.

Z czego wynikał wybór modelu federacyjnego?

Po pierwsze, musimy mieć świadomość, że Polakom na razie nie udało się zbudować firmy globalnej. Gdybym więc zdecydował się na wysyłanie polskich menedżerów do spółek, nad którymi przejmowaliśmy kontrolę, to mogłoby okazać się, że Polacy, nie znając specyfiki danego rynku, byliby gorsi od lokalnych menedżerów. Nie mając osób, które moglibyśmy oddelegować do zarządzania firmami, które przystąpiły do Grupy, byliśmy wtedy niejako pod przymusem takiego właśnie modelu rozwoju Grupy.

Nasza droga spowodowała, że rozumiemy bardzo różne rynki, na których działa Grupa Asseco. Choć oczywiście, siłą rzeczy, zdarza się też nam pewien kanibalizm produktowy. Przykładowo na rynku bankowym mamy bardzo mocny system w Polsce – Asseco Core Banking (dawniej def3000 – przyp. red.) – który jest liderem w tym segmencie i będzie zapewne sprzedawany również w Niemczech. Ale są też dwa podobne rozwiązania na Bałkanach, a także na Słowacji i w Portugalii. Z tego ostatniego korzystają m.in. banki w Angoli. Absolutnie nic bym nie zmienił w tak obranej drodze.

Nie ma innej strategii rozwoju?

Moim zdaniem, największy sukces w produkcji oprogramowania można osiągnąć, jeśli firma zostanie zbudowana wokół produktu. Tak rozwijały się m.in. Oracle i Microsoft. Wtedy potrzeba tylko dobrej dystrybucji, a całe ryzyko przesuwane jest na zespoły wdrożeniowe partnerów. Gdybyśmy jednak poszli takim modelem, to byśmy przegrali, a z pewnością nie mielibyśmy żadnych perspektyw na rozwój, nie wiedząc co dzieje się na świecie. Choć nie można wykluczyć, że ktoś w Polsce stworzy rozwiązanie, za którym podąży cały świat. Prawdopodobieństwo tego scenariusza nie jest duże. Pamiętajmy o tym, że świat zachodni od lat inwestuje ogromne pieniądze w projekty o dużym ryzyku i to daje znaczącą przewagę nad nami.

Jeśli komuś uda się zrobić w Polsce firmę stworzoną wokół produktu, będzie miał dystrybutorów i firmy wdrożeniowe na całym świecie, to zapewne osiągnie jeszcze większy sukces niż my, bo jego rentowność będzie wyższa. Trzymam kciuki, aby to się komuś w Polsce udało. My też nie rezygnujemy z takich planów, stale poszukując ciekawych rozwiązań i młodych, utalentowanych przedsiębiorców, m.in. w ramach naszej inicjatywy Asseco Innovation Hub. W polskim sektorze IT jest jednak trochę, jak w polskim sporcie. Robert Lewandowski nie jest produktem naszego systemu szkolenia piłkarzy, lecz pewnym wyjątkiem poprowadzonym przez system niemiecki. Tamtejsi trenerzy potrafili wydobyć jego talenty.

Nie chcę jednak, aby to, co mówię było odbierane jako krytyka. Niewątpliwie dokonaliśmy przez ostatnie 32 lata ogromnego postępu i powinniśmy być z tego dumni. Trudno nawet porównać majętność Polaków wówczas i dziś. Przedsiębiorca z 1989 roku dysponował kapitałem, który dla świata zachodniego był żartem. Dziś mamy wielu przedsiębiorców, którzy mają kapitał pozwalający na podejmowanie ryzyka. Jest też w Europie sporo przedsiębiorców, którzy chcieliby z nimi współpracować, bo Polacy wreszcie dysponują kapitałem na podobnym poziomie. Powinniśmy też być dumni z tego, że – w przeciwieństwie do wielu państw naszego regionu Europy – zgromadzony przez najbogatszych Polaków majątek to efekt ich ciężkiej pracy, a nie przeprowadzonych procesów prywatyzacyjnych.

My dokonaliśmy swojego wyboru ze wszystkimi jego konsekwencjami i zatrudniamy 28 tys. osób w 60 krajach. Naszym niewątpliwym sukcesem jest stworzenie polskiej marki na globalnym rynku IT i umiejętność integracji ludzi reprezentujących różne nacje, religie w ramach Grupy Asseco. My, Polacy, zostaliśmy też zaakceptowani przez innych. W Asseco nawet jeśli coś się nie udało, to nie nazywamy tego błędem. Na ten czas podjęliśmy najlepszą z możliwych decyzji. Przy podejmowaniu każdej z nich musimy analizować ogromną liczbę ryzyk. Jednocześnie przez lata zbudowaliśmy system zarządzania, który pozwala nam sobie z tym radzić. Sprawdził się on, gdy w zeszłym roku przenieśliśmy całą naszą organizację do pracy zdalnej. Dobry opis organizacji i kontrola projektów sprawiły, że zachowaliśmy swoją wysoką skuteczność.

Jakie były najważniejsze kamienie milowe w rozwoju Asseco Poland i całej Grupy? Przejęcie Prokom Software, zakup Asset Soft, przejęcie Formula Systems?

Zdecydowanie Asset Soft, który był początkiem budowy międzynarodowej Grupy. Prokom Software okazał się niezwykle potrzebny, ponieważ pomógł nam szybciej zbudować znaczącą pozycję w Polsce. Dzięki temu dla wielu małych i średnich firm staliśmy się prawdziwym liderem. Na pewno też przejęcie Prokom Software pomogło w budowaniu Grupy Asseco. Transakcja ta miała więc bardzo pozytywne znaczenie. Pomogła nam dużo bardziej zdywersyfikować zagraniczne inwestycje. Bez Prokom Software być może skoncentrowalibyśmy się bardziej na bankowości czy rynku ERP, bo te dziedziny mnie najbardziej fascynowały.

Wspominaliśmy wcześniej o Formula Systems… Czy po ponad 10 latach obserwowania tego rynku uważasz, że można przenieść doświadczenia izraelskie w zakresie rozwoju sektora IT na polski grunt?

Trochę próbujemy – my Polacy – to robić. Izrael przede wszystkim postawił na edukację, która jest na świetnym poziomie. W tym widzę największą przewagę tamtejszego rynku. My zaś powinniśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego wśród 100 najlepszych uczelni na świecie nie ma żadnej polskiej. Ponadto zarówno na Zachodzie, jak i w Izraelu znacznie więcej jest też profesorów, którzy rozumieją rynek. Dlatego wychowanek tamtejszych uczelni jest lepiej przygotowany do funkcjonowania na konkurencyjnym rynku. To musimy zmienić. Brakuje również współpracy pomiędzy polskimi naukowcami a przedsiębiorcami. Powinniśmy uczyć się od najlepszych, ściągać na polskie uczelnie profesorów z czołowych uczelni z całego świata. Jeśli nie zadbamy o najwyższy poziom naszej edukacji, to nie mamy co porównywać się z rynkami zachodnimi. System edukacji decyduje o tym, jak jesteśmy przygotowani do konkurowania na globalnym rynku.

Co ważne, Izrael był w stanie przyciągnąć inwestycje w budowę centrów R&D największych firm na świecie. Dzięki temu pracujący tam ludzie wiedzą, co za kilka lat będzie się najbardziej liczyło. Tej wiedzy nikt im nie odbierze i zawsze mogą odejść z takiego laboratorium i zbudować własny startup. Jednocześnie państwo Izrael stworzyło prosty system finansowania młodych spółek, przejmując ryzyko tego, że może im się nie udać. Gdy jednak startup odniesie sukces, musi oddać otrzymane od państwa wsparcie. Jest to więc mechanizm, który nie obciąża w nieskończoność budżetu państwa. Izraelczycy są również pokorni i wiedząc, że mają bardzo mały rynek – już na wczesnym etapie sprzedają swoje firmy, głównie amerykańskim przedsiębiorcom, wchodząc tym samym z produktami na tamtejszy, ogromny rynek.

Są kontynenty, na których chcielibyście zwiększyć skalę działania, w Afryce, Azji, Ameryce Południowej?

Chcemy – w oparciu o średniej wielkości organizacje – budować partnerów dla największych firm i instytucji. Każde nasze działanie bazuje na tej koncepcji. Dla mnie nie ma więc znaczenia, gdzie znajduje się kolejna firma, którą chcemy włączyć do Grupy Asseco. Ważniejsze jest to, czy jej menedżerowie chcą pracować w modelu federacyjnym. Ostatecznie wszystko sprowadza się do rozmowy. Lubimy przyciągać przedsiębiorców, którzy chcą z nami zaryzykować, dla których nie same pieniądze, ale i budowanie jest ważne. Przyszły partner musi widzieć efekt w synergii we wspólnym działaniu. Asseco Poland staje się tylko doradcą. Decyzyjność i zarządzanie pozostawiamy dotychczasowym menedżerom. Prowadzimy wiele rozmów o potencjalnych inwestycjach i współpracy, nigdy nie mając pewności jak te rozmowy się skończą. Stale szukamy kolejnych inwestycji w Izraelu i w Polsce, choć na naszym rynku jest trochę trudniej, a o rozmów z wieloma firmami wracamy co kilka lat. Jednocześnie rośnie konkurencja ze strony funduszy venture capital, które często oferują dużo wyższe wyceny.

Naszą przewagą jest jednak zainteresowanie się sektorami, które co prawda nie zawsze wydają najwięcej na informatykę, to często są to sektory strategiczne. Trudno samemu – w oparciu tylko o własnych klientów – budować dużą firmę, dlatego chcemy je konsolidować. Tak stało się np. w służbie zdrowia, gdzie zintegrowaliśmy wiele małych firm. Dziś nasz pion rozwiązań dla tego sektora posiada silny zespół ze znakomitym produktem. Podobnych analiz dokonujemy nie tylko w Polsce, ale i na innych rynkach europejskich. Jednak to szefowie poszczególnych pionów ostatecznie decydują o inwestycji w daną spółkę, np. Paweł Piwowar w sektorze utilities, czy Zbigniew Pomianek w sektorze bankowym.

A propos sektora zdrowia, powołaliście Krajowego Operatora Chmury Medycznej. Jakie są najważniejsze wyzwania w jego informatyzacji? Na które z nich chcecie odpowiedzieć?

Służba zdrowia, jeśli chodzi o IT, jest na dużo niższym poziomie niż np. bankowość. Od lat systemy bankowe są klientocentryczne. W jednostkach opieki zdrowotnej do pacjentocentryczności jest jeszcze bardzo daleko. Lekarz nie ma więc dostępu do pełnych danych o wynikach badań zleconych danemu pacjentowi. Nie ma też wymiany danych pomiędzy poszczególnymi placówkami. To utrudnia dostęp do wszystkich, naszych danych medycznych, niezależnie od miejsca wykonania badania. To, co obecnie robimy w ramach Krajowego Operatora Chmury Medycznej, to jest próba zneutralizowania powyższych słabości.

W 2020 roku osiągnęliście wzrost przychodów o 14%. Czy to efekt tego – o czym mówi się od roku – że pandemia przyspieszyła cyfryzację, a więc i zapotrzebowanie na technologie IT?

Rok 2020 był dla nas bardzo dobrym rokiem. Pomimo trudnej sytuacji związanej z pandemią i dużej niepewności na rynku udało nam się poprawić wyniki. Przyspieszenie procesów cyfryzacji w firmach i instytucjach sprawiło, że koncentrowaliśmy się na jak najlepszym wsparciu klientów w obliczu pandemii. W 2020 roku Asseco osiągnęło 12,2 mld zł przychodów ze sprzedaży, czyli o 14% więcej niż w roku 2019. Natomiast sprzedaż własnych produktów oraz usług informatycznych wzrosła, w porównaniu z poprzednim rokiem, o 11% i wyniosła 9,6 mld zł.

Niezmiennie naszym celem jest utrzymanie wiodącej pozycji w strategicznych dla Asseco sektorach: bankowości, ubezpieczeniach, energetyce, telekomunikacji, opiece zdrowotnej i administracji publicznej. Cały czas stawiamy na dalszy rozwój w obszarze własnych produktów i usług. Poza rozwiązaniami sektorowymi będziemy wzmacniać naszą pozycję w systemach ERP, płatnościach oraz usługach zaufania. Inwestujemy także w rozwój produktów chmurowych i usług związanych z cyberbezpieczeństwem.

Nadal będziemy również rozwijać się poprzez przejęcia i wzmacniać nasze kompetencje w poszczególnych sektorach. Interesują nas firmy podobne do Asseco: z własnymi produktami, ze stabilną sytuacją finansową, działające w podobnych sektorach i których właściciele chcieliby pozostać po akwizycji w firmie oraz rozwijać ją wspólnie z nami.

W zeszłym roku otrzymałeś tytuły Lider Jutra, Najcenniejszego Prezesa GPW. Znalazłeś się też w tym roku wśród 50 najbardziej wpływowych ludzi w polskiej gospodarce. Czy, skoro już tyle osiągnąłeś – co widać także po tym, jak oceniają Twoją pracę inni – nie masz ochoty – jak Jeff Bezos – przejść po 30 latach na emeryturę?

Wszystko, co osiągnąłem było możliwe, ponieważ spotykałem na swojej drodze mądrych ludzi. Uczyliśmy się od siebie nawzajem i to do dziś jest dla mnie olbrzymia wartość. Cieszy mnie każdy najmniejszy sukces, każde kolejne wyróżnienie, bo jest to wynik ciężkiej pracy wielu osób. Czuję dumę, gdy Asseco otrzymuje tytuł Lidera cyfryzacji w Polsce czy trafia do rankingu najbardziej wartościowych marek Europy wraz z takimi gigantami jak PKN Orlen czy PKO BP. To daje ogromną satysfakcję i motywuje do dalszego działania. Sam mam jeszcze wiele pomysłów i energii i chcę się nią dzielić z młodymi ludźmi, którzy dołączają do Asseco. Mamy jeszcze dużo do zrobienia i na razie najdłuższa przerwa, jaką planuję, to wakacje.