Pandemia COVID-19 nie tylko przyspieszyła realizację wielu projektów z zakresu cyfrowej transformacji, ale też wzmocniła rolę technologii IT w funkcjonowaniu większości organizacji biznesowych. W efekcie wzrosła także faktyczna rola menedżerów odpowiedzialnych za obszar informatyki w procesach podejmowania decyzji biznesowych nie tylko o znaczeniu operacyjnym, ale także strategicznym.
Niewielu dyrektorów IT mogło przewidzieć kryzys wywołany przez pandemię COVID-19. Mimo to, często odgrywają oni istotną rolę w procesie łagodzenia skutków globalnych zakłóceń. Ściśle współpracując ze swoim CEO i zarządem, pomagają poprawić efektywność organizacji i przygotować ją na przyszłe sukcesy. Również firmy, które nie doświadczyły zakłóceń na rynku musiały szybko przystosować się do pracy zdalnej i dostosować swoje modele biznesowe. W okresach niepewności gospodarczej i globalnych zakłóceń organizacje będą prawdopodobnie funkcjonować w co najmniej jednym z trzech trybów: przetrwania, stabilizacji lub rozwoju.
Aby chronić biznes i zaoszczędzić zasoby pieniężne, organizacja będąca w trybie przetrwania skupia się zazwyczaj na gaszeniu pożarów. CIO muszą podejmować drastyczne środki w celu obniżenia kosztów we wszystkich obszarach. Tryb stabilizacji to taki, w którym organizacja skupia się na optymalizacji kluczowych systemów i aplikacji oraz wznowieniu przerwanych planów. CIO przechodzi z reagowania na kryzys do optymalizacji niezbędnych kwestii, jak komunikacja zdalna czy bezpieczeństwo. Odkłada na dalszy plan wszystkie elementy, które dobrze byłoby mieć, lecz nie są niezbędne, jak transformacja czy modernizacja. W ostatnim trybie – rozwoju – firma koncentruje się na przyspieszeniu swojego wzrostu.
Co ciekawe, w powyższym kontinuum organizacja może poruszać się pomiędzy poszczególnymi etapami lub znajdować się na wielu z nich jednocześnie. Kluczem jest więc wiedza, w którym miejscu znajduje się obecnie i przygotowanie do tego, co może wydarzyć się później. Większość organizacji przeznacza aktualnie średnio 90% swojego budżetu IT na bieżące utrzymanie i koszty operacyjne. W idealnej sytuacji celem alokacji budżetu IT powinno być inwestowanie 60% w operacje i 40% w innowacje. Aby osiągnąć taką równowagę, liderzy IT muszą uwolnić ludzi, czas i fundusze. Pozwoli to rozpocząć realizację opartego na priorytetach biznesowych planu działania, który wspiera cele i wizję wyznaczone przez CEO dla organizacji.
Potęga priorytetów
Dzięki umiejętnemu nadawaniu priorytetów, CIO ma możliwość zmiany równania budżetowego i skierowania swojej organizacji w stronę dobrze prosperującej przyszłości. Reagowanie bez oceny całokształtu sytuacji może jednak sprawić, że organizacja zacznie niepotrzebnie tracić gotówkę.
CIO powinien więc zadawać trudne pytania. Zarówno swojemu zespołowi, jak i kadrze kierowniczej. Wszystko po to, by mógł przedstawić swojemu CEO i zarządowi firmy proaktywny plan działania. Odpowiedź na poniższe pytania może pomóc przy podejmowaniu decyzji dotyczących priorytetów:
- Jaki będzie wpływ organizacyjny danej inicjatywy?
- Czy zapewni ona przewagę konkurencyjną i/lub wzrost biznesu?
- Czy istnieją ważniejsze zadania, którymi należy się zająć już teraz, aby pomóc w osiągnięciu optymalnej wielkości?
- Czy inicjatywa ta może zostać odłożona na później?
- Czy istnieją alternatywne strategie, eliminujące potrzebę realizacji tego zadania?
Oceniając podejmowane inicjatywy informatyczne, dyrektorzy IT muszą być bezwzględni. Jeśli nie przyczynią się one do zwiększenia przychodów, obniżenia kosztów lub zwiększenia udziału w rynku, nie powinni marnować na nie cennych zasobów.
Ustalanie priorytetów strategii napędzającej biznes
W nowej normalności dominacja cyfrowa ma pomóc oddzielić zwycięzców od przegranych. Jednocześnie CIO mają dziś problemy ze znalezieniem sposobów finansowania operacji i rozwoju. Bardziej niż kiedykolwiek ważne jest więc, aby wykorzystali oni swoje „supermoce” w zakresie ustalania priorytetów do uzyskania porozumienia z CEO.
Korzystając z poniższych ram, dyrektorzy IT mogą zoptymalizować inwestycje w IT i przesunąć większy budżet w kierunku realizacji planu działania opartego na priorytetach biznesowych. Takie podejście może pomóc w zawężeniu strategicznych zainteresowań i sfinansowaniu tego, co naprawdę ważne.
- Zmniejsz koszty operacyjne i wsparcia oprogramowania
Skorzystaj z usług zewnętrznych dostawców wsparcia technicznego i AMS (ang. Application Management Services – usługi zarządzania aplikacjami), aby obniżyć koszty wsparcia. Unikaj lub opóźniaj kosztowne, mało wartościowe aktualizacje aplikacji. Zastępując zbyt drogie wsparcie producenta, organizacje mogą radykalnie obniżyć koszty i przesunąć środki na inicjatywy strategiczne. - Popraw wyniki zarządzania aplikacjami
Przyjmij jednolite podejście do kwestii zarządzania aplikacjami i wsparcia technicznego, konsolidacji dostawców oraz zmniejszenia złożoności. Mając jednego dostawcę, CIO mogą ograniczyć zakłócenia operacyjne, szybko zidentyfikować problemy i uzupełnić luki pomiędzy usługami producentów. - Wykorzystaj chmurę publiczną
Dyrektorzy IT zasadniczo nie powinni zajmować się centrami danych. Zamiast zarządzać infrastrukturą, niezależni dostawcy chmury publicznej, jak AWS, Azure czy GCP pozwalają CIO skoncentrować zasoby na wartości biznesowej, a nie na operacjach. Wykorzystanie chmury publicznej lub modelu hybrydowego może pomóc im w osiągnięciu strategicznej elastyczności, uniknięciu uzależnienia od dostawcy i przejęciu kontroli nad strategią IT opartą o cele biznesowe organizacji. - Zarządzaj wykorzystaniem chmury publicznej
Kiedy infrastruktura jest już w chmurze, nie traktuj jej jak kolejnego centrum danych. Aby obniżyć wydatki i rozszerzyć funkcjonalność, skoncentruj się na ciągłej poprawie wydajności, skalowalności i bezpieczeństwa, używając natywnych dla chmury narzędzi. - Optymalizacja licencji na oprogramowanie
Aby poprawić zwrot z inwestycji i zmniejszyć ryzyko, przeanalizuj posiadane licencje na oprogramowanie pod kątem ich niepełnego wykorzystania i zgodności. Poprzez unikanie potencjalnych problemów ze zgodnością i optymalizację pozycji licencyjnych, CIO mogą uzyskać więcej korzyści z umów z dostawcami, być lepiej przygotowani do audytów i uniknąć ewentualnych, wysokich kar.
W miarę utrzymywania się obecnego kryzysu, wiedza dotycząca priorytetów budżetowych oraz ścisła współpraca z CEO i kluczowymi interesariuszami będą mieć zasadnicze znaczenie dla możliwości utrzymania prowadzonego biznesu na powierzchni. Zastosowanie tej strategii już teraz pomoże dyrektorom IT proaktywnie zarządzać zmiennymi warunkami i wyjść z obecnej burzy mocniejszymi.
Seth A. Ravin, współzałożyciel i dyrektor generalny Rimini Street
