CIO kontra CFO: kto naprawdę decyduje o AI i technologicznych inwestycjach?

92% CFO i CIO deklaruje partnerską relację, jednak różnice w podejściu do inwestycji technologicznych mogą spowalniać efektywność transformacji – wynika z raportu „KPMG 2025 CFO & CIO Collaboration Survey”. Choć liderzy finansowi i technologiczni zgadzają się co do strategicznej roli technologii, to różnią się w ocenie poziomu budżetów, zwrotu z inwestycji czy zakresu decyzyjności w obszarze AI. 

Jak pokazuje wspomniane badanie, wśród przedstawicieli dużych firm, zdecydowana większość CFO (dyrektorów finansowych) i CIO (dyrektorów ds. technologii) postrzega swoją relację jako partnerską – z czego 58% jako „bardzo partnerską”. Jednocześnie niemal jedna trzecia (31%) dyrektorów finansowych uważa budżet na innowacje za zbyt wysoki, podczas gdy prawie tyle samo (29%) CIO ocenia go jako niewystarczający. Ponad połowa ankietowanych jest jednak zgodna, że poziom inwestycji w technologie jest obecnie odpowiedni.

Jednym z głównych punktów spornych pozostaje ocena zwrotu z inwestycji technologicznych – jako wyzwanie wskazuje go 39% CFO i 49% CIO. Dodatkowo, zarówno CFO (59%), jak i CIO (61%) przypisują sobie główną rolę decyzyjną w obszarze sztucznej inteligencji, co rodzi pytania o efektywny podział odpowiedzialności. Mimo tych różnic, nawet 93% respondentów przyznaje, że wdrożenie AI zintensyfikowało współpracę między tymi funkcjami – choć tylko niewielka część (22% CFO i 33% CIO) zauważyła rzeczywiste współdzielenie odpowiedzialności.

GenAI – katalizator współpracy

Nowym katalizatorem współpracy między dyrektorami finansowymi i technologicznymi staje się generatywna sztuczna inteligencja. Dla 37% respondentów sprzyja ona wzmacnianiu wspólnych celów strategicznych, a dla 33% – zwiększa potrzebę częstszej komunikacji. Co istotne, CIO znacznie częściej niż CFO dostrzegają wpływ GenAI na integrowanie procesów planowania i budżetowania (41% CIO vs. 20% CFO), co może prowadzić do asymetrii oczekiwań i konieczności lepszego synchronizowania priorytetów.

„Inwestycje w nowe technologie – zwłaszcza w rozwiązania oparte na AI – coraz częściej wymagają zintegrowanego podejścia, które łączy spojrzenie strategiczne z finansową dyscypliną. Coraz wyraźniej widać, że brak wspólnego języka między obszarem technologii a obszarem finansów opóźnia kluczowe decyzje lub prowadzi do niewykorzystania pełnego potencjału inwestycji. Tam, gdzie pojawia się realna współpraca zyskuje na tym zarówno efektywność wdrożeń, jak i tempo skalowania innowacji. Z perspektywy pracy z spółkami działającymi w Polsce widzimy, że nie chodzi o tworzenie nowych struktur, ale o budowanie wspólnych mechanizmów oceny i priorytetyzacji inicjatyw technologicznych. AI staje się dziś katalizatorem tej zmiany – wymusza nie tylko inwestycje, ale i nowy sposób współpracy między technologią a finansami” – komentuje Andrzej Gałkowski, Partner, Lider doradztwa dla sektora bankowego, Head of AI w KPMG w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej.

Wzajemna współpraca kluczem do udanej transformacji

Jak podkreślają twórcy badania, współpraca CFO i CIO przestaje być kwestią operacyjną – staje się jednym z kluczowych warunków powodzenia transformacji technologicznej. Obecnie wyzwania – od wdrażania AI, przez ocenę zwrotu z inwestycji, po adaptację do dynamicznego rynku – wymagają zintegrowanego przywództwa opartego na wspólnej wizji i wzajemnym zrozumieniu. Niestety, różnice w priorytetach, języku i sposobie mierzenia efektów nadal stanowią barierę.

„Jednak organizacje, które potrafią je przezwyciężyć, zyskują realną przewagę. Widoczny w badaniu rosnący wpływ CFO na decyzje technologiczne – i odwrotnie – wskazuje na konieczność wypracowania nowych modeli współodpowiedzialności. Firmy coraz częściej porzucają silosy na rzecz interdyscyplinarnych zespołów i wspólnych wskaźników sukcesu, co sprzyja podejmowaniu lepszych, bardziej świadomych decyzji inwestycyjnych. W obliczu rosnących nakładów na technologię, presji na efektywność i niepewności związanej z tempem zmian, to właśnie jakość współpracy między funkcjami będzie decydować o tym, kto rzeczywiście skorzysta z potencjału AI i innowacji – a kto pozostanie w tyle” – komentuje Jarosław Konopka, dyrektor, lider zespołu CFO Advisory w KPMG w Polsce.

Do najczęściej wskazywanych barier utrudniających efektywną współpracę CFO i CIO należą różnice w poziomie wiedzy technologicznej (zdaniem 39% respondentów) oraz odmienne priorytety i cele biznesowe (39%). Rzadziej wskazywano problemy komunikacyjne (28%) czy organizacyjną silosowość (27%). Dane te potwierdzają, że skuteczna współpraca wymaga nie tylko zaufania i wspólnych celów, ale także kompetencyjnego zbliżenia i wzajemnego rozumienia perspektywy drugiej strony.