Nie ma jednego modelu implementacji rozwiązania chmurowego, naszym priorytetem w tym procesie jest istota transformacji u klienta

Z Jaromirem Pelczarskim, Cloud Transformation Programs Lead w Accenture w Polsce, jednym z grona ekspertów Accenture Cloud First, rozmawiamy o zmianach, jakie niesie zastosowanie technologii cloud computing; o tym, w jaki sposób najpełniej wykorzystać potencjał chmury; jaką wartość wnosi ona do organizacji i jak zmienia model jej funkcjonowania. Mówimy również o konieczności pozyskania nowych kompetencji w firmach i roli działów HR w tym procesie; zmianie modelu dostarczania rozwiązań IT; innym podejściu do cyberbezpieczeństwa; a także o potrzebie transformacji działów finansowych. Jaromir opowiada też o stworzonym w Accenture modelu migracji do chmury MAGI – Migrate Accelerate Grow & Innovate oraz o strategii Accenture Cloud First.

Cloud computing nie pojawia się bezpośrednio w ostatnim zestawieniu Accenture Technology Vision. Czy więc chmura – jak wcześniej komputer i internet – stała się po prostu kolejnym, dostępnym narzędziem wspierającym realizację trendów biznesowo-technologicznych?

Raport Accenture Technology Vision 2021 ma po prostu nieco inny wymiar. Nie chodzi w nim, aby mówić o walorach konkretnych technologii. Tam skupiamy się głównie na nadchodzących zmianach kulturowych, modelach organizacyjnych i tym, kim obecnie jest człowiek. W tym kontekście pojawia się również chmura obliczeniowa, i to w wielu wymiarach.

Trzeba jednak pamiętać, że rozwiązania cloud computing nie są celem samym w sobie, lecz wielkim katalizatorem zmian organizacyjnych, swego rodzaju modelem operacyjnym. Firma lub instytucja, która zaczyna pracować w otoczeniu technologii chmurowych, staje się po prostu inną organizacją. Te właśnie aspekty raport Accenture Technology Vision podkreśla i to jest wizja, którą chcemy przekazać. Zależy nam, aby był źródłem inspiracji, a nie gotowych rozwiązań.

Nie ma w tym niespójności, ponieważ – z mojego punktu widzenia – mówienie o chmurze obliczeniowej, tak jak robiliśmy to kilka lat temu, jest już passé. Dziś powinniśmy kłaść nacisk na to, jakie praktyczne rozwiązania dają konkretne platformy i technologie. Należy pokazywać to, jak powinien zmieniać się biznes dzięki tego typu rozwiązaniom, nie używając nawet słów cloud computing.

Kiedyś zadałeś pytanie: Czy implementacja Teams to już przejście do chmury? Jak sam byś na nie odpowiedział? Kiedy faktycznie można uznać, że organizacja w pełni wykorzystuje potencjał chmury?

Microsoft Teams, jeżeli jest wykorzystywany instrumentalnie – abstrahując od tego, że jest to świetna platforma, za pomocą której przeprowadziliśmy ten wywiad – nie jest wymiarem cyfrowej transformacji. Na pewno nie jest też wymiarem przejścia do chmury. Choć jeżeli jest to część przemyślanej strategii, wtedy stanowi początek pewnego, złożonego procesu.

Wracając do pytania. Gdy wcześniej rozmawialiśmy, użyłem swego rodzaju gry słownej, aby przełamać wyobrażenie, że wprowadzenie jakiegoś rozwiązania w modelu cloud computing jest już cyfrową transformacją. Nie o to chodzi. Jeżeli jednak wspomniany Microsoft Teams jest początkiem zmiany całego środowiska pracy, ekosystemu dostarczania rozwiązań – a częścią tego procesu jest dostarczenie chmurowego narzędzia do wideokonferencji – to oczywiście wówczas jest to początek migracji do chmury. Natomiast jeśli traktujemy to instrumentalnie, jedynie, aby pokazać, że korzystamy z tego typu technologii, to jest to niezrozumienie tego, co daje chmurowy model dostarczania rozwiązań IT.

Jaką najważniejszą wartość niesie dziś model cloud computing? Czy jest nią szybkość gromadzenia i przetwarzania informacji, skrócenie współczynnika Time-to-Market, poprawa Customer Experience, odejście od monolitycznych, trudnych w utrzymaniu i rozwoju systemów na rzecz mikroserwisów…

Należy pamiętać, że chmura nie jest celem samym w sobie, lecz zmianą modelu operacyjnego organizacji. Rozwiązania chmurowe pozwalają działać dużo szybciej, co pokazują także badania Accenture. Gdy patrzymy na firmy, które rozpoczęły przygodę z chmurą obliczeniową przed pandemią i po jej rozpoczęciu, to mamy do czynienia z przyspieszeniem 3- lub nawet 5-krotnym.

Widać więc dodatnie sprzężenia zwrotne, ponieważ nagle przestajemy myśleć o wielu rzeczach, które wcześniej stanowiły kotwicę w organizacji. Dotyczy to m.in. przygotowania infrastruktury IT, środowiska aplikacyjnego itd. Jeśli myślimy o chmurze jako elemencie całego ekosystemu w firmie, to musi zmienić się także ona sama, w tym procesy, relacje między ludźmi, organizacja pracy. To również zmiana niezbędnych w firmie umiejętności, choć ten aspekt jest często niedoceniany. Tymczasem pierwszym wymiarem przejścia do chmury jest wzmocnienie roli departamentów zarządzania kapitałem ludzkim. Brak szkoleń i odpowiedniego przygotowania jest zaproszeniem do porażki. Bez tego organizacje nie będą bowiem w stanie przeprowadzić tak dużej zmiany.

Równolegle następuje zmiana kulturowa. Kiedyś mieliśmy do czynienia z długim, złożonym procesem przygotowania środowiska IT. Teraz dostępne jest ono niemal od razu. Natomiast trzeba przygotować wiele innych rzeczy: zadbać o cyberbezpieczeństwo i aspekty związane z zarządzaniem danymi. Tego typu kultura organizacyjna jest naturalna dla wszystkich młodych firm, startupów. Dla nich chmura umożliwia bowiem tworzenie innowacji w oderwaniu od całego kontekstu, który był wcześniej związany z ośrodkami wiedzy czy infrastruktury. Dzięki temu w dowolnej miejscowości w Polsce – korzystając z dobrodziejstw dostawców chmury publicznej, tzw. hyperscalers, można stworzyć genialny biznes. To naturalne dla przedsiębiorstw, które dopiero startują. W przypadku bardziej dojrzałych wymaga to po prostu innej dynamiki.

Zmianę modelu operacyjnego powinniśmy więc zacząć od wspomnianego działu HR?

Nie, nie mamy bowiem do czynienia z układem sekwencyjnym. Proces ten nie przebiega w podobny sposób, jak budowa domu, w przypadku którego zaczynamy od fundamentów, stawiamy ściany, dach itd. Aspekt przygotowania organizacji od strony kapitału ludzkiego jest na pewno niezmiernie istotny. Wymaga innego podejścia do wiedzy, zarządzania informacją i spraw związanych z kulturą firmy. Natomiast wiele innych zmian musi rozpocząć się równolegle – przede wszystkim model dostarczania rozwiązań IT i podejście do cyberbezpieczeństwa, a także konieczność dużej transformacji działu finansowego.

Zwróć uwagę, że kiedyś CFO patrzyli na każdy projekt, jak na prostą inwestycję. Mówiliśmy o modelu ROI jako głównym wymiarze efektywności i często nadal jest on rozpatrywany jako wyznacznik atrakcyjności inwestycji przez uzyskane w ich wyniku oszczędności. W przypadku chmury nie chodzi jednak wprost o oszczędności tu i teraz, lecz o to, jakie wartości są dostarczane od razu i jakich problemów możemy uniknąć w przyszłości. To jest nowy wymiar, który musi zrozumieć nowoczesny CFO.

Podobnych zmian należy dokonać w działach marketingu, które do tej pory planowały serię działań związanych z realizowanymi kampaniami, m.in. kwestią przygotowania strategii tego, jak zbudować masę klientów. Dziś, dzięki chmurze, można od razu stać się firmą, mającą do czynienia z milionami użytkowników. Skalowalność jest częścią koncepcji chmury, immanentnym elementem budowania biznesu. Tak samo może być w kontekście planowania sprzedaży, która – przy dobrze zaplanowanym układzie – może znacznie wzrosnąć praktycznie z dnia na dzień. Te wszystkie zmiany nie mogą być realizowane sekwencyjnie, muszą nastąpić jednocześnie. Dyrektor finansowy, szef marketingu, CIO muszą ze sobą współpracować.

W których sektorach chmura przynosi dziś najszybsze efekty? Retail?

Branża retail jest naturalnym kandydatem, ponieważ bardzo szybko dostrzegła skalowalność w skokowej zmianie modelu biznesowego. Nagle niektórzy dostawcy przekonali się, że nie są już potrzebne salony, fizyczna obecność w obiektach handlowych, ponieważ wszystko można zrobić przez internet. Ale widać w tym typowy model krzywej uczenia się. W sektorze bankowym w pewnym momencie także mówiło się, że oddziały nie są już potrzebne. Później jednak, nawet banki będące ikonami mobilności stwierdziły, że placówki bankowe przydają się w pewnych aspektach działania.

Podobnie jest z handlem detalicznym. Tu jednak mamy do czynienia z innym wymiarem tego, co dają rozwiązania chmurowe. Możesz bardzo szybko stać się częścią łańcucha dostaw, połączyć elementy, które wcześniej były trudne do wyobrażenia, np. dostawy w ciągu tego samego dnia, współpraca kilku firm, także spoza sektora, np. oferujących usługi finansowe czy analizy dotyczące procesu kredytowania. To są te aspekty, które nagle zaczęły być postrzegane w inny sposób. Przyszłość chmurowa w większości branż już nastąpiła, tylko nie została jeszcze równomiernie rozprowadzona.

Czy faktycznie można by cloud określić jako „the most disruptive and value-creating technology of our time”, jak napisano w informacji Accenture, gdy rok temu powołano program Accenture Cloud First? Czy to stwierdzenie jest nadal aktualne?

Ono jest nie tyle prawdziwe, co rzeczywistość pokazuje, jak wiele dodatkowych korzyści zostało na bazie tego stwierdzenia dostarczonych. Popatrzmy chociażby na kwestie podpisu elektronicznego. Chmura pokazała, jak wiele technologii może być szybko zaimplementowanych i wykorzystanych niemal natychmiast. Z jednej strony to innowacyjne rozwiązanie mogło bardzo szybko zostać stworzone po stronie dostawcy, a z drugiej – nie było potrzeby realizowania skomplikowanego procesu implementacji po stronie odbiorcy.

Jest jeszcze jeden wymiar, o którym wspominamy w raporcie Accenture Technology Vision, a mianowicie koncepcja Digital Twins, czyli modelowania pewnych zjawisk w przestrzeni cyfrowej. Do tej pory było to przedmiotem rozważań bądź to fizyków teoretycznych, bądź pisarzy science fiction. W tej chwili analizy cyfrowych bliźniaków możemy przeprowadzać w przestrzeni cyfrowej, zasymulować pewne rozwiązania dzięki technologiom chmurowym. Możemy przewidzieć, jak mogłaby wyglądać przyszłość, gdyby nastąpił określony ciąg zdarzeń, i iść obraną drogą lub wybrać scenariusz równoległy. Bez skalowania w chmurze takie procesy byłyby tak złożone w realizacji i związane z tak dużą inercją, że wymiar dostarczonych z tego tytułu korzyści byłby mało użyteczny. Cyfrowi bliźniacy potrafią przyspieszać procesy związane np. z symulacją modeli ekonomicznych czy wynalezieniem nowej szczepionki, rozwiązaniami, które pomagają nam w codziennym życiu.

Accenture podjął decyzję o zainwestowaniu do 2023 roku w program Accenture Cloud First 3 mld USD. Ma on przyspieszyć migrację klientów do chmury i procesy cyfrowej transformacji. Na jakim etapie jest jego realizacja?

Na tę inwestycję składa się kilka strumieni. Jest to kwestia podniesienia kompetencji ponad 77 tys. pracowników Accenture realizujących projekty chmurowe, ich certyfikacji w głównych technologiach cloud computing. Są to też sprawy związane ze wsparciem naszych klientów, a także inwestycje w firmy, które wzmacniają nasze kompetencje. Dziś nie można wszystkiego budować od zera, co bardzo dobrze czują firmy takie jak Accenture. Stworzenie nowej wartości możliwe jest przez połączenie i szukanie synergii.

Od października 2020 roku do lipca 2021 roku zwiększyliśmy nasze globalne możliwości dzięki 12 przejęciom. To firmy, które specjalizują się w różnych obszarach technologii chmurowych, nie tylko stricte technicznych, ale także szkoleń i procesów migracji  do chmury. Dzięki temu wzmacniamy naszą ofertę dla klientów i pozycję w obszarach, w których nie byliśmy wcześniej obecni.

W ramach Accenture Cloud First powstać miał m.in. nowy model szybkiej migracji do chmury wspierający „realizację wartości dla klientów i ich interesariuszy” …

Stworzyliśmy model implementacji chmury, który nazywamy MAGI – Migrate Accelerate Grow & Innovate. W takim ujęciu, na bazie naszych doświadczeń i wewnętrznych badań, potrafimy skupić się na tym, co w danym momencie jest dla klienta ważne i zaproponować odpowiednią strategię. Nie ma jednego modelu implementacji rozwiązania chmurowego. Patrzymy na tego typu projekt zawsze z punktu widzenia tego, co jest istotą transformacji u klienta i pokazujemy, jakiego typu rozwiązania doprowadzą do tego, że osiągniemy założony wspólnie cel.

Jako przykład z rynku europejskiego, mogę podać projekt dla firmy Carlsberg, który musiał zmienić model dostarczania rozwiązań IT, aby przyspieszyć ten proces i ograniczyć jego koszty. W ciągu 8 tygodni została opracowana konkretna strategia, a w ciągu kolejnych 6 miesięcy główna serwerownia w Carlsbergu została zmigrowana do chmury i w efekcie zamknięta. Jest to przykład działania, które skupia się na tym, co jest istotne dla klienta. W tym przypadku była to cyfrowa transformacja i wykorzystanie – w krótkim czasie – technologii chmurowych na potrzeby głównych systemów wspierających zarządzanie.

Według badań Accenture, większość firm korzysta z możliwości chmury w 20–30%. Co to znaczy i co zrobić, aby przejść na poziom 80%, który – zgodnie z badaniami Accenture – pozwala zachować konkurencyjność? Gdzie leży problem związany z niewykorzystaniem pełni możliwości rozwiązań cloud computing?

Problem leży przede wszystkim w kulturze organizacyjnej. To większa zmiana niż to, czym dla przemysłu wydawniczego było wprowadzenie mediów elektronicznych, a dla branży muzycznej streamingu. Jest to zmiana tego, co jest podstawowym aktywem działania organizacji. Nie chcę epatować stwierdzeniem, że każda firma jest firmą technologiczną. To z jednej strony jest prawda, ale z drugiej frazes, bo tak samo można by powiedzieć, że każda firma jest firmą korzystającą z energii elektrycznej. Ważniejsze jest to, co to oznacza. A oznacza to, że wartość, która jest tworzona w firmie, jest związana z tym, co dostarczają ludzie, a nie maszyny, serwery, oprogramowanie. One bowiem przychodzą i odchodzą. Jeżeli jednak skupimy się na tym, że największą wartością jest to, co wytwarzają pracownicy naszej organizacji, to nagle okazuje się, że nie są nam wewnątrz potrzebne różne rzeczy, aby działać w sposób, jaki chcemy.

Pamiętajmy, że obecnie firmy zatrudniają osoby, które mogą pracować z różnych miejsc na świecie. To zmienia całkowicie charakter łańcucha dostaw. Natomiast ważne staje się utrzymanie kultury organizacyjnej wokół konkretnych wartości. Tutaj kluczowa jest rola przywództwa, zarządu, osób, które określają to, czym firma jest i jaką ma misję. Może to spowodować, że efektywność i konkurencyjność takiej organizacji będzie zupełnie inna.

Nagle okazuje się, że najważniejsze cele możemy osiągać, po prostu wykorzystując technologię w inny sposób, a chmura pozwala nam ją szybciej adoptować. Wówczas zmiana, migracja do chmury nie jest wymuszona, lecz naturalna. Tymczasem, jeżeli firma chce dziś korzystać z dobrodziejstw technologii wymienianych nawet w mediach lifestyle’owych – jak sztuczna inteligencja czy blockchain – to nie ma innej metody, aby zacząć działać w tym obszarze, niż zastosowanie rozwiązań cloud computing.

Czy istnieją jeszcze obawy klientów przed migracją do chmury? Które z nich są najważniejsze?

To zależy od branży. Bardzo istotnym aspektem jest kwestia odpowiedzialności za dane w chmurze i ich dostępność. Przez odpowiedzialność rozumiem kwestie związane z cyberbezpieczeństwem i compliance. Z kolei w przypadku dostępności mówimy o całym aspekcie business continuity planning, czyli planowania ciągłości działania. Są to kwestie, na które wszyscy musimy zwrócić uwagę. W sektorze finansowym aspekty te zaczynają być ściśle regulowane i uporządkowane, m.in. w ramach regulacji DORA, która wymusza pewne działania, zarówno po stronie dostawców, jak i odbiorców. Regulacja ta obejmuje wszystkich graczy, od FinTechów, po wielkie banki. Wydaje mi się, że jest to próba uporządkowania pewnych sfer w taki sposób, aby odpowiedzialnie mówić o zagrożeniach i przeciwstawiać się im, mitygować je. To jest jedyna droga. Inaczej jest w sektorze handlu detalicznego czy energetyki. W tym ostatnim mamy do czynienia np. z aspektem cyberbezpieczeństwa czujników IoT. Wyzwania są specyficzne dla każdego z sektorów. Jeśli jednak miałbym wybierać dwa podstawowe, to byłaby to dostępność danych i zapewnienie ciągłości działania.

W jaki sposób Accenture wspiera klientów w adopcji rozwiązań cloud computing?

Mamy wiele praktyk, które pozwalają ująć temat migracji do chmury w tzw. modelu 360, zarówno od strony przygotowania strategii, procesów, komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, która wspiera zmianę kultury organizacyjnej; jak i wyboru, zaprojektowania, wdrożenia i utrzymania konkretnej technologii chmurowej. Taka transformacja nie wydarza się z dnia na dzień. Firma ponosi w związku z nią konkretne koszty. Aby je zminimalizować, warto skorzystać ze wsparcia specjalistów, którzy przygotują organizację do tego dużego wysiłku i przeprowadzą przez cały proces.

W Accenture Cloud First pracuje ok. 77 tys. specjalistów. Jak ten zespół działa w Polsce?

Na polskim rynku rozwijamy się w kilku wymiarach. Część specjalistów certyfikujemy w konkretnych technologiach hyperscalers, czyli naszych głównych partnerów – Amazon Web Services, Google Cloud i Microsoft. Są też pewne platformy chmurowe, które nawet jeśli były kiedyś oferowane w modelu on-premise, to teraz są dostępne tylko w chmurze. Jest więc grupa pracowników, którzy przygotowują klientów do tego typu transformacji. Natomiast w dziale konsultingu biznesowego pracują eksperci, którzy przygotowują zmiany kulturowe i pomagają rozpocząć podróż do chmury. We wszystkich tych wymiarach jesteśmy w stanie sprostać wyzwaniom, przed którymi stoją nasi klienci.

Raport IDC MarketSpace uznał Accenture najlepszym dostawcą usług w chmurze obliczeniowej na świecie w roku 2020. Firma uzyskała najlepszy wynik w kategorii kompetencje i doświadczenie. Utrzymacie tę pozycję w roku 2021?

Liczę na to, że w oczach naszych klientów będziemy dostawcą z najlepszą praktyką w transformacji chmurowej i wysokim poziomem kompetencji w konkretnych technologiach. To jest naszym głównym celem, a nie zajęcie pierwszego miejsca w konkretnym wyścigu. Staramy się w taki sposób inwestować i działać, aby nasi klienci byli przekonani, że podejmując kolejne, duże wyzwanie, będą mogli liczyć na zaufanego i odpowiedzialnego partnera, którym jest Accenture. W tym kontekście oczywiście byłoby miło, gdybyśmy utrzymali pozycję lidera, także w sensie komunikacyjnym. Ale jest to pochodna pewnych działań, które są dla nas priorytetem, a nie priorytet sam w sobie.

Za co będziesz odpowiadał w Accenture jako Cloud Transformation Programs Lead?

Mam na swoim koncie doświadczenia nabyte w sektorze finansowym, jak również w bardzo złożonych programach transformacyjnych, które wymagały mocnej korelacji wszystkich aspektów – zmiany kulturowej, technologicznej i organizacyjnej. Chmura jest czymś, co kojarzy się z lekkością, nowoczesnością, sposobem na robienie rzeczy szybko, ale skutecznie. Z drugiej strony wymaga konkretnego podejścia, przemyślenia i wprowadzenia określonej struktury organizacyjnej. Myślę, podobnie jak prof. Piotr Płoszajski, że przyszłość należy do tych, którzy wykażą garażowy wigor i korporacyjny rygor. Chyba właśnie tak jest w moim przypadku – dzięki mojemu doświadczeniu, garażowemu romantyzmowi oraz ciekawości i otwartości na chmurę w połączeniu z rygorem, który wnoszę z bankowości. Bardzo pozytywnie rezonuje ze mną nowy model przywództwa, który jest oparty na łączeniu różnych światów, na odpowiedzialnym podejściu do tego, czym jest zrównoważone wprowadzanie nowych technologii, czyli szeroko rozumiany termin Green IT. To są te wartości, które z wielkim entuzjazmem i optymizmem będę się starał wprowadzać u naszych klientów, w Polsce, Europie i tam, gdzie będzie potrzeba.