Fascynuje mnie to, jak metody zarządzania przekładają się na wyniki całej firmy

Z Martą Osiak, prezeską zarządu EIP Dynamics, spółki należącej do Digmatix, rozmawiam o budowie, dopasowaniu i rozwoju zespołów; oczekiwaniach stawianych dziś pracodawcom; mentorach, których spotkała na swojej drodze życia; czego stara się nauczyć nowe pokolenia oraz zmianach na rynku rozwiązań ERP i tym, jak wpływają na funkcjonowanie firm takich jak EIP Dynamics.

Jako prezeska podejmujesz decyzje na twardych danych. Czy pozwalasz sobie na słuchanie intuicji?

Oczywiście są twarde dane, które pozwalają podjąć decyzje „poprawne” z punktu widzenia ekonomicznego.  Na nich bazuję. Teoretycznie każdy, kto ma do nich dostęp, mógłby wyciągnąć podobne wnioski. Ja jednocześnie jednak staram się słuchać swojej, bardzo silnej intuicji w życiu biznesowym. Połączenie tych dwóch elementów wielokrotnie się sprawdziło.

Czy w trakcie rozwoju kariery miałaś jakiegoś mentora? Kto lub co dzisiaj inspiruje Cię do działania?

Miałam ich kilku. Zacznę od fundamentów, czyli moich rodziców, którzy bardzo mocno zakorzenili we mnie wartości związane z pracą. Choć dzisiaj „karmię” mojego syna innymi już ideami, to w jakiś sposób to, co mi przekazali, bardzo mocno ukształtowało mnie oraz moje postrzeganie pracy.

Silną osobowością, która wpłynęła na mnie, była moja ciocia. Była profesorem na Uniwersytecie Warszawskim. Kobietą, która zdobyła ten tytuł, mimo że wszystko  w tamtych latach było przeciwko niej. Zawsze inspirowała mnie do działania, do tego, aby pokonywać kolejne trudności. Była dla mnie ogromnie inspirującą kobietą  i przykładem, na którym mogłam się wzorować.

Później zaś pojawili się w moim życiu mentorzy, którzy ukształtowali moją karierę. To byli moi dwaj szefowie. Pierwszy, Bartosz Wachnik, zainspirował mnie aplikacjami Microsoft, ale także biznesem jeszcze w czasie studiów na Politechnice Warszawskiej.

Pamiętam jego słowa, aby drogę specjalisty lub osoby, która będzie zarządzać zespołami – widząc w tym jakiś mój potencjał – wybrać ostrożnie. Mówił to, mając duże doświadczenie w biznesie. On też później został moim pierwszym szefem. Ostatecznie z jego firmy, Alna Business Solutions odeszłam. Natomiast blisko rok temu zostałam prezesem firmy, która powstała z połączenia EIP Dynamics i Alny właśnie. Historia zatoczyła koło.

Kolejnym mentorem był mój drugi szef, Paweł Prasuła, który nieustannie motywował mnie do rozwoju. Pokazał mi, jak budować biznes oparty na prawdzie i relacjach, jak doceniać ludzi. Inspirował mnie też wielokrotnie w życiu codziennym. Bardzo ważną rzeczą, którą mi przekazał, było zachęcanie do zwiększenia poziomu ryzyka, z którym wiąże się prowadzenie biznesu. Moje wcześniejsze podejście było dość asekuracyjne.

Dał mi również bardzo dużo wiedzy merytorycznej.  Do dziś mamy bardzo dobre relacje. Chcę mu przy tej okazji, podziękować.

Inspirują mnie też kobiety, które spotykam na swojej drodze. Uczestniczę w wielu konferencjach dedykowanych dla nich, takich jak Power to Woman czy Strong Woman in IT.

Mogłabyś wskazać przełomową chwilę w Twojej karierze?

Było to wydarzenie sprzed 5 lat. Moment ten zbiegł się w czasie z najważniejszą rolą, jaką w życiu przyszło mi pełnić, czyli rolą mamy. Musiałam na nią trochę poczekać, ale – nie boję się o tym powiedzieć – nie zawsze w życiu układa się tak, jak sobie to zaplanujemy.

W tym samym czasie EIP Dynamics dokonało najważniejszej akwizycji. Potem były kolejne, ale oparte na tym właśnie doświadczeniu. Dodatkowo, w tym samym czasie – wbrew normom i przeświadczeniu, że macierzyństwo mogłoby spowolnić karierę – otrzymałam awans na prezesa zarządu z ręki Pawła Prasuła.

Był to dla mnie ogromny przełom. Musiałam na nowo ustalić priorytety. Wcielić w życie nowe zasady funkcjonowania. A jednocześnie zasilić się dużą dawką wiedzy merytorycznej. Jak wspomniałam, wówczas przeprowadzaliśmy pierwszą akwizycję w EIP Dynamics.

Czy jesteś teraz dla kogoś mentorem?

Przekazuję doświadczenia z kilkunastu lat mojej pracy wielu młodym ludziom. Staram się inspirować nowych pracowników w EIP Dynamics.

Bardzo ważną rzeczą, jaką chcę im przekazać jest konieczność samodoskonalenia, postawienia na kilka lub nawet jeden talent, który chcieliby rozwijać. Zainwestowanie w siebie. Ważna jest też praca z mentorem – jeżeli go widzimy na horyzoncie – albo przynajmniej inspiracja czyimiś działaniami lub osiągnięciami.

Nie powinni pozbywać się swoich ambicji czy oceniać ich w sposób negatywny. Niestety, to się dziś często zdarza, a przecież ambicje są elementem rozwoju.

Młodym kobietom powiedziałabym zaś, aby pozbyły się syndromu grzecznej dziewczynki. Podporządkowania się pewnym ramom, które kiedyś narzuciły nam środowisko i wychowanie. Są to ramy poprawnej dziewczynki, która niekoniecznie musi stawiać na swoim, wyrażać własną opinię, być odważną, mierzyć się ze środowiskiem, w którym kobiety są w mniejszości. Radziłabym im zerwanie  z tym syndromem.

Swego czasu przeczytałam książkę Lois P. Frankel, która mocno zapadła mi w pamięć. Może jej tytuł jest nieco przewrotny i populistyczny, ale też wiele mówi: „Grzeczne dziewczynki nie awansują. 101 błędów popełnianych przez kobiety, które nieświadomie niszczą własną karierę”. Książka ta wiele w moim życiu uporządkowała.

Zarekomendowałabym jej przeczytanie samej sobie i innym kobietom, może nawet już na studiach. A na pewno wówczas, gdy zaczynają budować własną karierę. Dzięki temu mogłybyśmy się bardziej otworzyć, pozbyć się pewnych schematów, poprawności narzuconej nam poprzez wychowanie.

Czy ty widziałaś kiedyś przed sobą szklany sufit? Czy trudno było Tobie awansować na stanowisko, na którym teraz jesteś?

Akurat miałam to szczęście, że środowisko wokół mojego byłego szefa budowane było również z udziałem kobiet. I nie chodziło o jakąś solidarność. Po prostu dużo łatwiej wizualizowały mu się pewne cechy i efekty zarządzania firmą przez kobiety. On miał takie doświadczenie. Nie bał się postawić na kobietę.

Jak wspomniałam, moja prywatna rola – zostanie mamą – zbiegła się z awansem. A wręcz kariera zawodowa w tym momencie przyspieszyła. Ale też w moim przypadku życie prywatne nigdy nie zaburzało życia zawodowego i odwrotnie. Zawsze staram się dbać o ten balans. Nie tłumaczyć jednego obszaru drugim.

Szklanego sufitu więc nie widziałam. Niemniej obserwuję – współpracując z innymi firmami – że w Radach Nadzorczych kobiet praktycznie nie ma. A to one właśnie mają potem de facto przełożenie na wybór zarządu. Niejako naturalnie te głosy rozkładają się tak, a nie inaczej.

Czy w Twoich zespołach równie często awansują zarówno kobiety, jak i mężczyźni?

Stworzyliśmy matrycę kompetencji i widełki płacowe na poszczególnych stanowiskach. Nie ma tam rozróżnienia na kobiety i mężczyzn. Cenimy pracowników za ich kwalifikacje, rozwój, a nie to, jakiej płci są. Cenimy też różnorodność. Trudno jednak powiedzieć, kto częściej awansuje, bo wszystko oparte jest właśnie na kompetencjach.

Warto podkreślić, że mimo iż EIP Dynamics to firma technologiczna, w naszej organizacji pracuje całkiem sporo kobiet, m.in. programistek. Rozwijają się w kierunku twardych kompetencji IT.

Na jakie kompetencje stawiasz, rozwijając zespoły, które Ci podlegają?

Od początku stawiam na zaufanie. Choć oczywiście buduje się je sukcesywnie, w czasie dłuższej współpracy. Mówię, zaufaj mi, a potem mnie rozlicz ze złożonych obietnic. Ja też daję pracownikom duży kredyt zaufania.

Cenię też różnorodność i dopasowanie posiadanych umiejętności do projektów, które aktualnie realizujemy, umiejętności, których potrzebujemy. Ważna jest dla mnie też kreatywność. Zawsze pożądana jest również uczciwość i otwartość w wyrażaniu opinii. To kluczowe, moim zdaniem, kompetencje.

Zespoły trzeba jednak umiejętnie komponować i prowadzić. Można mówić, że skuteczność ich budowania jest oparta o konkretne metodyki. Ale tak naprawdę sukces buduje się poprzez to, w jaki sposób zatrudnieni w nich ludzie potrafią ze sobą współpracować. Dlatego tak ważny jest dobór kompetencji – poza twardymi, związanymi z technologiami, które aktualnie wdrażamy – także miękkich. Umożliwiają one wzajemne dopasowanie się.

Jeśli tak się nie dzieje, to oferujemy pracownikom możliwość lekkiego „stuningowania” ścieżki kariery, nawet jeśli na początku umawialiśmy się na coś innego. W pierwszych miesiącach istnieje możliwość znalezienia właściwego miejsca w organizacji. Dzięki temu zapewniamy nowym pracownikom możliwość zrealizowania się w pełni.

Jak osiągnąć wspomniane przez Ciebie dopasowanie?

Zespół na pewno powinien być różnorodny, ale też składać się z ludzi, którzy lubią ze sobą pracować, którzy wzajemnie się akceptują. To najmniejsze środowisko w organizacji ma bowiem największy wpływ na to, czy chcemy w danej firmie pracować, czy nie, czy jesteśmy dopasowani do niej, a ona do nas, czy nie.

Mikrośrodowiska są w stanie bardzo szybko zidentyfikować, czy dana osoba kompetencyjnie pasuje do firmy pod kątem wartości lub zasad, jakimi kieruje się zespół. Jeśli jest to lekkie rozminięcie się z potrzebnymi kompetencjami, to mamy jeszcze możliwości przeniesienia się do innych zespołów, innych obszarów. Jeżeli są to rzeczy fundamentalne, to się z taką osobą żegnamy.

W efekcie rotacja w EIP Dynamics jest poniżej 4%. Utrzymanie tak niskiego poziomu nie jest celem samym w sobie. Jest za to na pewno potwierdzeniem skutecznego doboru i kształtowania środowiska pracy w firmie, co obok umiejętnego podejmowania decyzji na danych  z wykorzystaniem przenikliwości biznesowej tworzy skutecznego lidera.

A czy są jakieś różnice międzypokoleniowe, jeśli chodzi o oczekiwania względem pracodawcy? Mówi się, że Generacja Z oczekuje już na początku przedstawienia całej ścieżki kariery, którą będą mogli podążać.

To prawda. To jest też chyba najważniejszy aspekt, na którym się skupiamy – oczywiście poza technologią  i nadążaniem za trendami. Wyzwaniem jest zatrzymanie młodych ludzi w firmie.

Dziś młodzi ludzie są ciekawi świata, kreatywni, chcą mieć możliwość wyrażania odmiennych opinii. Stawiają na różnorodność, ale też różnorodny rozwój. Potrzebują nowych bodźców do rozwoju. Praca nie jest też dla nich wartością samą w sobie. Organizacja musi umieć odpowiedzieć na te potrzeby.

Pamiętam teorie, które w ich wieku mi były wtłaczane do głowy. Dziś świat wygląda zupełnie inaczej. Ale myślę też, że możemy od młodych ludzi nauczyć się prawdziwej równowagi między pracą a życiem. Ustalenia jasnej granicy między tymi dwoma obszarami.

Jak work-life balance wygląda u Ciebie? Jak rozumiesz i realizujesz równowagę w swoim życiu?

Będąc na stanowisku wymagającym ciągłej decyzyjności życie biznesowe zawsze łączy się i przeplata z życiem prywatnym. Jadąc na wakacje siłą rzeczy nie odcinam się totalnie od firmy. Chcę być w kontakcie i to jest również element mojego funkcjonowania w życiu prywatnym. Choć zapewnia mi to też w nim komfort.

Oczywiście mam momenty oderwania się od firmy, one są bardzo budujące i potrzebne. Moją odskocznią na pewno jest rodzina – mąż, syn – oraz dom i ogród. Od 4 lat wciąż go doskonalę. To mi daje ogromną satysfakcję i siłę do dalszego działania, tam ładuję akumulatory.

Wróćmy do tematu zespołów, którymi kierujesz. Czy są cechy, które Cię do kogoś przekonują?

Przekonuje mnie skuteczność w działaniu. Ważna jest też dla mnie otwartość w komunikacji i prawda w przekazie.

Na tym tak naprawdę później jesteśmy w stanie zbudować zaufanie, o którym mówiłam na początku, i relację. Te cechy są dla mnie bardzo ważne.

Mimo pracy nad wspólnymi, ściśle zdefiniowanymi projektami, staram się również nie zabijać kreatywności. Kiedyś w formie tzw. otwartej skrzynki na zgłoszenia pomysłów, a później kudosów, rozpoczęliśmy w EIP Dynamics – i do tej pory kultywujemy – możliwość proponowania przez każdego pracownika zmian w organizacji. Dotyczą one m.in. doskonalenia procesów – np. raportowania – ale też zmian w strategii czy rozbudowy portfolio usług.

Przykładowo dziś dyskutujemy o włączeniu do naszych linii biznesowych takich narzędzi Microsoft, jak PowerBI i Fabric, ale też o agentach AI – które zostały włączone do platformy Microsoft Dynamics 365 Business Central – nie tylko dla obszaru sprzedaży.

To są wszystko inicjatywy, które uruchamia zespół. Dzieje się tak, bo dajemy duże pole do wyrażania opinii. Bardzo często nowe elementy, które włączamy do strategii, pochodzą od ludzi. Dzięki temu mają silną motywację, aby ten plan faktycznie realizować.

Mówiłaś, że zachęcasz pracowników do samodoskonalenia. A w jaki sposób Ty się samodoskonalisz? Co robisz w tym kierunku? Co czytasz?

Przez lata samodoskonalenie to było zdobywanie kolejnych certyfikatów. Dzisiaj jest to też obserwacja kilku mentorów oraz uczestnictwo w inspirujących konferencjach dla kobiet. Są one sztandarowym punktem w moim corocznym planie.

Regularnie wracam też do „biblii” zarządzania, czyli książki Jamesa A.F. Stonera „Kierowanie”. Mimo że została napisana wiele lat temu, to jej treści są wciąż aktualne, pewne – opisane tam schematy – nie zmieniają się.

Chciałbym przejść do działalności spółki, którą kierujesz. EIP Dynamics wdraża rozwiązania Microsoft Dynamics 365 Business Central. Rozwiązania, które w coraz większym stopniu korzystają z narzędzi AI. Jak zmiany te wpływają na realizowane przez Was projekty?

Dużo mówi się w naszej branży o wsparciu AI w pisaniu kodu źródłowego, zastępowaniu programistów przez AI. Moim zdaniem jednak zrozumienie kodu to wciąż zbyt duże wyzwanie dla sztucznej inteligencji.

Z drugiej strony dołączany do Microsoft Dynamics 365 BC Copilot oferuje znaczące wsparcie pracy użytkowników tego systemu. Dotyczy to zwłaszcza procesu sprzedaży. Pozwala np. automatyzować proces odpowiadania na oferty. Klienci także zaczęli coraz chętniej korzystać z Copilota.

Narzędzia tego typu pokazują też jak łatwo jest się ich nauczyć, np. projektując pewne procesy w księgowości, sprzedaży, de facto w dowolnym obszarze.

W jakim kierunku Twoim zdaniem będą rozwijać się systemy ERP? Czy – biorąc np. pod uwagę ostatnią informację, że Klarna chce zrezygnować z Salesforce i zbudować podobne narzędzie, korzystając z rozwiązań GenAI – wciąż będą funkcjonować w obecnej formie? Może wystarczy napisać odpowiednio sformułowany prompt?

Systemy ERP na pewno nie staną się zupełnie niepotrzebne. Wciąż ogromne znaczenie będzie miało źródło danych, czyli to, w jakiej formie – mniej lub bardziej chaotycznej – są one nam udostępniane.

Jednocześnie zapewne postępować będzie standaryzacja systemów ERP. Dziś wciąż są one silnie rozbudowywane i obudowywane dedykowanymi modułami. Choć systemy ERP przeszły już swego rodzaju transformację. Teraz kolejne funkcjonalności dodawane są do rdzenia systemu. Coraz rzadziej powstają customowe rozwiązania. Kiedyś, każda duża korporacja miała de facto własny, w znacznym stopniu zmodyfikowany system ERP. Teraz dążenie do standaryzacji stało się rzeczywistością.

Niewątpliwie więc będziemy musieli mieć jakieś bazowe narzędzie, w którym – przynajmniej początkowe – dane będą trzymane, do którego będzie można się odwołać jako do źródła „prawdy”. Natomiast wszystko, co będziemy chcieli z tymi danymi dalej zrobić, to będzie już rola może nie jednej aplikacji, tylko właśnie wielu narzędzi GenAI. Narzędzi, które w dowolny sposób przetworzą potrzebne nam informacje – na produkcji, w magazynie, w księgowości – nawet korzystając z dodatkowych źródeł danych.

Użytkownik będzie mógł w czasie rzeczywistym dowolnie modelować dane, wysyłając je do klienta, czy na produkcję, gdzie skorzysta z nich dowolna maszyna. Wówczas nastąpi kolejna faza odrzucania dedykowanych modułów na rzecz standardowego rozwiązania.

Jak w takim razie zmieni się Wasza rola jako partnera Microsoftu? De facto to Wy przecież dostosowywaliście rozwiązanie pod potrzeby klienta?

Zmieni się bardzo mocno. Zwłaszcza dotyczy to roli deweloperów. Już nie będą potrzebni do stworzenia konkretnej funkcjonalności odpowiadającej na konkretne potrzeby klienta. Być może w ogóle nie trzeba będzie ich dewelopować. Ich usługi będą za to wciąż potrzebne w przypadku integracji różnych środowisk IT. Staną się brokerami konkretnych narzędzi dedykowanych konkretnemu rozwiązaniu.

Zmieni się też rola konsultanta. Na początku będzie zapewne pomagał w tych obszarach, w których jeszcze nie radzi sobie AI/GenAI. Ale te ograniczenia uda się pokonać.

Microsoft kiedyś bardzo mocno stawiał na bardzo indywidualną wiedzę konsultantów dotyczącą konkretnych rozwiązań. W pewnym momencie to była ogromna przewaga tej firmy na rynku ERP. Inną było dostosowanie się do lokalnych uwarunkowań, np. księgowych. Ważną rolą lokalnych partnerów była m.in. interpretacja przepisów o rachunkowości.

W 2023 roku Microsoft poinformował, że w przypadku Microsoft Dynamics 365 BC rozpoczęto w Europie proces delokalizacji. Powstaje uniwersalna kopia, która i tak będzie w stanie wspierać dowolne, lokalne przepisy i procesy, zarówno w księgowości, jak i w operacjach. Staje się tak, bo jesteśmy już sobie w stanie poradzić z dedykowanymi, polskimi przepisami ze wsparciem Copilota.  Po prostu zasilamy go odpowiednią wiedzą. Nie trzeba więc dostosowywać systemu do przepisów na lokalnym rynku.

Czy nie „wspierają” tego procesu dyrektywy unijne, które – jak np. w przypadku Krajowego Systemu e-Faktur – standaryzują przepisy we wszystkich krajach Unii Europejskiej?

Zdecydowanie tak. A to dopiero początki. Wcześniej tego typu przykładem był Jednolity Plik Kontrolny. Krajowy System e-Faktur idzie dużo dalej. Wymusza uporządkowanie procesów. Standaryzuje m.in. to w jaki sposób  i kiedy dane muszą się pojawić w Ministerstwie Finansów. Ujednolica także obiekt dokumentu księgowego w organizacji. Tutaj nie ma przestrzeni na interpretację tego, jak ma to wyglądać. W efekcie pogłębia się standaryzacja.

Jak już wszystko będzie w rdzeniu systemu ERP, to czym firmy będą się wyróżniać? Na początku mojej kariery osoby odpowiedzialne za IT były dumne, że system został w 90% dostosowany do ich potrzeb. Uważały, że jest to ich przewaga konkurencyjna.

Teoretycznie wszyscy będą mieli to samo, ale wciąż liczyć się będzie interpretacja danych, to, w jaki sposób  o nie zapytamy, jak zamodelujemy proces. Dziś narzędzia  AI/GenAI nie są jeszcze doskonałe. Nawet jeśli przedstawią wnioski z informacji, którymi zostały zasilone, to od ich interpretacji, zadania właściwego pytania będzie dużo zależeć. Jeśli nie będziemy potrafili tego zrobić, to możemy uzyskać błędne wnioski, a w efekcie – odwrotny od zamierzonego wyniku. Tego typu transformację właśnie przechodzimy.

Z pewnością w efekcie wiele firm, takich jak nasza, i pracujących w nich konsultantów będzie musiało przemyśleć na nowo rolę i strategię działania. Rola konsultanta przesunie się zapewne w kierunku architekta rozwiązań IT. Klienci jednak w dalszym ciągu stawiają mocno na czynnik ludzki i komunikację bezpośrednią, a nie tylko komunikację z AI.

Microsoft mówi o tzw. agentach, które będą wykonywać zadania zlecane im przez użytkowników, np. wpisywać nowe dane do systemu CRM. Będziecie je tworzyć?

Jesteśmy w przededniu takiego podejścia. W Polsce wciąż jesteśmy na etapie standaryzacji, odejścia od tworzenia dedykowanych modułów i funkcjonalności. W EIP Dynamics skupiamy się więc na tym, aby zoptymalizować pracę deweloperów. Jej w dalszym ciągu jest dużo.

W przyszłości jednak potrzebni będą specjaliści, którzy są w stanie dostarczyć odpowiednie dane, odpytać model AI i nauczyć użytkowników interpretacji otrzymanych odpowiedzi. Dziś koncentrujemy się na tym, jak zweryfikować dane i poprawnie nauczyć AI, aby dostarczała właściwe odpowiedzi. Jesteśmy więc wciąż o jeden krok przed rewolucją agentów.

Myślicie już o zmianie profilu? Szukacie nowych ścieżek rozwoju?

Cały czas ich szukamy. Pierwszy krok już wykonaliśmy. Wcześniej praca konsultantów miała charakter mocno zindywidualizowany. Teraz pracują w grupie, w zespołach projektowych składających się z architekta i konsultanta. Wciąż wiodącą rolę ma konsultant. On jest właścicielem procesu i projektu. Te zespoły jednak już same się „kontrolują”. W mniejszym stopniu potrzebna jest tym samym rola Project Managera.

Konsultant również – dzięki wsparciu takich narzędzi jak Copilot – może też wspomóc dewelopera w produkcji kodu. Kiedyś deweloper był potrzebny np. aby stworzyć tzw. tabele tymczasowe, dokonać obróbki danych. Dzisiaj dokładnie to samo może zrobić konsultant, wspierając się narzędziami GenAI.

Jak widzisz Siebie za 5 lat?

Uwielbiam to, co robię. Lubię pracę z ludźmi, osiąganie założonych efektów poprzez skuteczne zarządzanie. Często po akwizycji nowej firmy już po chwili wiem, co  w niej nie działa, co nie działało w poprzednim modelu biznesowym, a co należałoby przenieść z mojego zespołu, wzbogacając wspólne doświadczenia. Lubię nadawać połączonym zespołom nową dynamikę, wystawiać je na wyzwania technologiczne, zmieniać je w kierunku skutecznego zarządzania. Lubię też inspirować się trendami.

Widzę więc siebie za 5 lat w bardzo podobnym miejscu. W dalszym ciągu chcę zajmować się zarządzaniem organizacją. To jest mój konik. Fascynuje mnie to, jak metody zarządzania przekładają się na wyniki całej firmy, jak pozwalają pracownikom osiągać indywidualne cele. To, gdzie dziś jest EIP Dynamics, jest świadectwem dobrych decyzji.