Asseco Poland: Bez własnych, innowacyjnych produktów Polska nie stanie się naprawdę bogatym krajem

Z Adamem Góralem, prezesem zarządu Asseco Poland, rozmawiamy m.in. o historii rozwoju firmy, zmieniających się potrzebach klientów, błędach popełnionych w ciągu ostatnich 30 lat przez rodzimą branżę IT oraz perspektywach tworzenia rozpoznawalnych na świecie polskich produktów i marek.

Jak wyglądały początki Asseco Poland, a właściwie Comp Rzeszów? Zapewne wiele z rzeczy, które robiliście wówczas, można dziś opowiadać jako świetne anegdoty?

Gdy zaczynaliśmy w 1991 roku, to zakup komputera był sam w sobie celem. Było to równoznaczne z nowoczesnością. Niewiele firm i osób na kierowniczych stanowiskach doceniało wówczas wartość oprogramowania. Tymczasem dziś praktycznie nikt nie pyta o warstwę sprzętową. Naszych klientów – niezależnie od kraju – interesuje przede wszystkim to, w jaki sposób dostarczone rozwiązanie zmieni ich „życie”, jak wpłynie na zwiększenie przychodu, optymalizację kosztów czy możliwość dotarcia do nowych klientów. To dwa, zupełnie różne światy. Dlatego także dzisiejsze start-upy mają dużo trudniej. Na początku lat 90. XX wieku programista był kimś wyjątkowym. Był on swego rodzaju artystą, którego się słuchało. Tymczasem dziś programiści nie rozstrzygają już ani o tym, co produkujemy, ani o tym, co jest istotne dla danego klienta. Te decyzje zapadają po stronie biznesu. Dobrym przykładem jest Vodeno, nowy, fintechowy bank Wojciecha Sobieraja, założyciela Alior Banku. Tworzą go bankowcy, osoby rozumiejące potrzeby użytkowników, klientów końcowych, a nie specjaliści IT. W IT najbogatsi będą Ci, którzy tę wiedzę mają.

Jak przez 30 lat zmienili się klienci i samo Asseco Poland?

W pierwszym banku spółdzielczym, w którym wdrażaliśmy stworzony przez nas system, ludzie bali się komputerów. Niezbędna więc była edukacja z naszej strony. Obecnie klienci rozumieją czego potrzebują, potrafią precyzyjnie określać i egzekwować swoje wymagania. Od firm, takich jak nasza, działających na wielu międzynarodowych rynkach, oczekują zaś doradztwa opartego na zdobytych w różnych krajach, u różnych klientów najlepszych praktykach. De facto dziś zacierają się granice pomiędzy IT a konsultingiem. Klient wymaga, aby sugerować, w jaki sposób transformować jego przedsiębiorstwo dzięki technologiom IT.

Czy są wyraźne błędy, które popełniliśmy w rozwoju rynku IT w Polsce w ciągu minionych 30 lat? Na konferencji na temat wyników za rok 2018 wspomniał Pan, że brak rozpoznawalności polskich firm na świecie to efekt tego, że w latach 90. byliśmy tylko pośrednikami w projektach międzynarodowych dostawców…

Pod koniec ubiegłego wieku zapłaciliśmy ogromną cenę za brak ambicji – poza małymi wyjątkami – jeśli chodzi o tworzenie własnych produktów, zwłaszcza oprogramowania. Celem zaś wchodzących wówczas do Polski międzynarodowych koncernów było to, aby kształcić pracowników i partnerów w zakresie sprzedaży i wdrażania własnych rozwiązań. To była bardzo pociągająca ścieżka kariery. Będąc dobrym sprzedawcą, można było zostać w tamtych czasach bardzo bogatym człowiekiem. Implementacja rozwiązań sprzętowych partnerów zachodnich był w latach 90. XX wieku najszybszy i najmniej ryzykowny sposób na wzbogacenie się. W efekcie mamy dziś znikomą liczbę polskich produktów o rozpoznawalnej na świecie marce.

Czy da się naprawić ówczesne błędy?

Przede wszystkim musimy promować młodych ludzi. Powinniśmy im także tłumaczyć, dlaczego nasze pokolenie nie osiągnęło międzynarodowych sukcesów. Wyjaśniać powody, dla których – z perspektywy czasu – samo bogacenie się i niedbanie o przyszłość było błędem, dlaczego tak wiele firm „zgubiło” drogę. Moim zdaniem, błędem było np. to, że jeden z naszych konkurentów zrezygnował z własnego oprogramowania na rzecz rozwiązań partnera. Wykształcił specjalistów znających jego rozwiązania, a Ci potem odeszli. Tymczasem wartość intelektualna wdrażanego rozwiązania przecież do nich nie należała. Prawdopodobnie pokłosiem tej decyzji są dzisiejsze problemy tej firmy.

Aby mogły powstawać polskie, rozpoznawalne na całym świecie produkty, musimy tworzyć rozwiązania, za które ktoś chce zapłacić. Powinny one również odpowiadać na problemy i oczekiwania klientów. Potrzebujemy odwagi i determinacji młodych ludzi do budowania firm opartych na własnych produktach, oprogramowaniu. Musimy dokonywać dobrych, ambitnych wyborów. Tak zrobił na przykład CD Projekt RED, który jest dziś wskazywany jako firma, która osiągnęła największy sukces międzynarodowy.

Oczywiście doceniam też firmy usługowe, ale bardzo trudno jest je prowadzić i np. zaplanować poziom zatrudnienia. Powodem jest zbyt niski portfel zamówień. Tak popularny w Polsce obecnie body leasing to krótkowzroczny biznes, ponieważ ceny usług w naszym kraju i na Zachodzie powoli się wyrównują. Jeśli nie oprzemy branży IT na produktach własnych, to sprzedaż samych usług IT nie spowoduje, że Polska stanie się bogatym krajem.

Jak postrzega Pan dzisiejsze start-upy?

Cieszę się z ich sukcesów oraz liczby powstających młodych firm technologicznych. Ich założyciele muszą jednak trzymać się tej samej zasady, która kierowała nami, gdy zakładaliśmy Comp Rzeszów. Powinni koncentrować się na poszukiwaniu klientów, a nie potencjalnych inwestorów, na myśleniu o tym, czego oczekuje od nas użytkownik, a nie fundusz venture capital. Pieniądze nie powinny być celem samym w sobie, choć oferują właścicielom bezpieczeństwo i spokój.

Czy tak dzieje się tylko w Polsce?

Oczywiście, że nie. Niedawno rozmawialiśmy ze słowacką firmą tworzącą bardzo ciekawe rozwiązania z zakresu Marketing Automation. Świetna prezentacja założycieli, jakiej dawno nie widziałem. Zapytałem jednak o wyniki i to, kiedy zamierzają osiągnąć próg rentowności. Odpowiedzieli szczerze, że będą pokazywać straty tak długo, jak długo będą w stanie pozyskać kolejnych inwestorów. Nie doszliśmy do porozumienia.

Dlatego zachęcam młodych ludzi, którzy – w odróżnieniu od nas – mają nieporównywalnie lepsze warunki finansowania, aby nie gubili celu, jakim jest klient. 30 lat temu, gdy zaczynaliśmy, nie było ani rynku kapitałowego, ani funduszy inwestycyjnych, ani dotacji z Unii Europejskiej. Był tylko klient, który finansował naszą działalność. Tymczasem dziś ogrom dostępnych funduszy zabija przedsiębiorczość. Ponadto efektem nadmiaru dostępnych pieniędzy są nierealne wyceny start-upów.

Jak pomóc w promocji polskich firm? Co zrobić, aby rodzime produkty IT były lepiej znane na świecie? W jednym z wywiadów mówi Pan, że małych przedsiębiorstw nie stać na ekspansję międzynarodową, bo nie przetrwają 2–3 lat przygotowań do realizacji pierwszego kontraktu. Niewiele firm na to stać…

Stworzyliśmy już ku temu podstawy. Jest to 70 oddziałów Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu rozrzuconych po całym świecie. Teraz musimy zadbać o jakość zatrudnionych tam pracowników. Powinny to być osoby o wybitnych talentach w sprzedaży i promocji. Aby jednak ściągnąć tam takich ekspertów, musimy nauczyć się ich motywować. Chciałbym, żeby PAIH działał podobnie jak komercyjne podmioty, a ich pracownicy byli rozliczani na zasadzie success fee od pozyskanego – dla polskiego przedsiębiorstwa – kontraktu.

Jak wygląda to w Izraelu, w którym także działa Grupa Asseco, uznawanym za jedno z najbardziej innowacyjnych państw na świecie, zwłaszcza pod względem IT?

Izrael jest dość specyficznym rynkiem, bo bardzo mocno związanym ze Stanami Zjednoczonymi. Poza tym jest to mały kraj, więc każda firma, która rozpoczyna w nim działalność, od razu musi myśleć o ekspansji międzynarodowej. Tymczasem w Polsce możesz być „spełnionym” biznesmenem, działając wyłącznie lokalnie. Są też oczywiście ogromne inwestycje wojskowe, o których wszyscy mówią. Ale najważniejsze jest dbanie przez ten kraj o wysoki poziom edukacji i o związek nauki z biznesem.

Ponadto, to profesorowie uczelni wyższych oceniają, w który izraelski start-up zainwestowane zostaną środki z państwowego funduszu. Choć w tym akurat aspekcie dokonuje się w Polsce postęp. Widać zmiany podejścia komisji w Narodowym Centrum Badań i Rozwoju, zarówno pod względem kryteriów oceny, jak i członków zespołów oceniających.

W Izraelu mamy również ciekawy sposób rozliczania pozyskanych od państwa środków. Jeśli start-up osiągnie sukces i pozyska inwestora, to jego właściciele muszą zwrócić to, co otrzymali od rządu. Fundusze te są następnie przeznaczane na kolejne projekty. Państwo nie dokłada już kolejnych pieniędzy. Natomiast u nas co roku inwestujemy nowe środki.

Patrząc z perspektywy międzynarodowej Grupy, jakie wg Pana są największe wyzwania dla polskiej branży IT i największe bariery jej rozwoju? W jakim kierunku powinna się rozwijać?

Wracając do przykładu Izraela, widać, że nasza edukacja zmienia się zbyt wolno, a dyskusja czy szkoła podstawowa powinna mieć 6 czy 8 klas odwraca uwagę od bardziej istotnych kwestii – programu i jakości nauczania. Jednocześnie nie da się też kształcić studentów na tym samym poziomie co w największych gospodarkach świata, jeśli polskie uczelnie znajdują się w 3. lub 4. setce szkół wyższych na świecie (wg QS World University Rankings 2019, Uniwersytet Warszawski jest na 394., a Uniwersytet Jagielloński na 411. pozycji – przyp. red.).

Czemu polskie uczelnie nie kopiują najlepszych programów np. uczelni amerykańskich? Dlaczego nie zapraszamy cenionych na świecie profesorów, aby przez rok prowadzili wykłady na renomowanych, polskich uczelniach? Tak robią Chińczycy, a przez ten rok profesorowie i adiunkci z ich uczelni uczą się, jak realizować ten sam program po ich wyjeździe. Moim zdaniem, barierą, która to uniemożliwia, są polskie ambicje, pycha i kompleksy. Stwierdzamy, że nie musimy niczego zmieniać, bo przecież kształcimy w ten sam sposób co cały świat. W efekcie jednak nie zadajemy sobie pytania, dlaczego na zachodnich uczelniach profesorowie zarabiają znacznie więcej niż Ci w Polsce? A powodem jest fakt, że kształcą oni rzesze absolwentów osiągających ogromne sukcesy. Musimy nauczyć się dostrzegać i analizować problemy. Bez tego nie jesteśmy w stanie sięgać po to, co najlepsze. Nie poprawimy naszego poziomu edukacji, nie zadając sobie pytania, dlaczego amerykańskie, a ostatnio również chińskie uczelnie są w pierwszej 10., a my w okolicach 400-setnego miejsca. Nie wyciągając wniosków, niczego się nie nauczymy i nie zmienimy.

Jaka jest recepta Asseco Poland na sukces? W jaki sposób firma pracuje nad innowacjami i co z tego wynika?

Innowacje są elementem naszego DNA, naszą obsesją. Asseco Poland jest jednak dużo łatwiej – niż młodym, polskim firmom technologicznym – tworzyć innowacje w sposób efektywny, weryfikować co jest dobre, a co złe. Mamy bowiem już prawie 30-letnie doświadczenie. Mniejszym firmom jest trudniej. Niekiedy okazuje się, że pracują nad projektem, który ktoś już gdzieś opracował szybciej, lepiej, taniej…

Przykładem wykorzystania naszych doświadczeń są rozwiązania cloud computing. Od lat oferujemy usługi outsourcingu IT. Mamy więc wiedzę i jesteśmy przygotowani do tego, aby zmigrować nasze starsze rozwiązania do chmury obliczeniowej. Wykształciliśmy w Izraelu, a teraz robimy to w Polsce, zespół specjalistów, którzy pomagają przenosić rozwiązania klientów do chmury. Wiemy też, czy dany projekt ma szansę na sukces. Niektórych systemów legacy nie da się oferować w modelu cloud computing. Wówczas decydujemy się na zakup produktów z rynku. Tak było z Nextbank Software. Spółka jest producentem systemu typu core banking z opcją mobilnego dostępu dla klientów, który jest oferowany w chmurze. Stosujemy jednak zasadę, że innowacje rozwijamy niejako „obok” rozwiązań, z których obecnie „żyjemy”. Nie łączymy pracujących nad nimi zespołów, ale liczymy jednak na przenikanie się obu światów. Przykładowo, rozwiązania z zakresu Marketing Automation rozwijają ludzie, którzy znakomicie orientują się w świecie sieci i potrzeb użytkowników internetu.

Inwestujemy nie tylko w chmurę, lecz także w internet rzeczy, robotykę – m.in. w kontekście zastosowań w przemyśle motoryzacyjnym – czy w rozwiązania z zakresu sztucznej inteligencji. Dla mnie AI to kolejny element rozwoju rozwiązań opartych na gromadzonej wiedzy. Początkowo były to hurtownie danych, potem systemy raportowania i Business Intelligence, dziś m.in. Machine Learning. Łącznie w 2018 roku wydaliśmy na projekty R&D w Grupie Asseco około 850 mln zł. Są to wydatki zarówno na prace nad rozwojem dotychczasowych produktów, jak i nowych rozwiązań.

Na jakich rynkach i w jakich obszarach Asseco będzie się rozwijać w przyszłości?

Polski rynek – mimo że przychody z niego stanowią dziś tylko 15% sprzedaży całej Grupy Asseco – zawsze będzie dla nas bardzo ważny. Cieszy nas jednak dywersyfikacja pod względem regionów, w których działamy, zwłaszcza coraz silniejsza pozycja Asseco International, którego sprzedaż stanowi już 28% przychodów Grupy. Tworzące je spółki pokazują, jak skutecznie można wspólnie działać. Dzięki temu realizują coraz większe projekty. Takie, o których wcześniej nawet nie mogły pomarzyć. Cieszy nas także rozwój izraelskiej Grupy Formula Systems, która miała znakomity 2018 rok.

Jeśli chodzi o obszary produktowe, to oczywiście stawiamy na stały rozwój rozwiązań dla bankowości, przedsiębiorstw, w tym systemów ERP, służby zdrowia, administracji publicznej, telekomunikacji i energetyki. Wszystkie te sektory są dla nas ważne. Rozwijane przez nas innowacje obecne są w produktach dla firm z każdej z tych branż. Dotyczy to szczególnie bankowości, od której zaczynaliśmy i która od zawsze była uzależniona od technologii. Nad rozwiązaniami FinTech pracuje również Asseco Innovation Hub, realizujący program akceleracji innowacji i rozwoju start-upów. Jednocześnie rozwiązania dla tej branży pozwalają nam pokazywać, jak powinny – np. w zakresie omnichannel – zmieniać się przedsiębiorstwa z innych sektorów.

W każdej firmie jest wąska grupa ponadprzeciętnych osób, a w Grupie Asseco – zrzeszającej kilkadziesiąt podmiotów i zatrudniającej ponad 24 tys. osób – jest ich bardzo dużo. Teraz uczymy się, w jaki sposób ułatwić im współpracę, aby mogli skuteczniej pracować nad innowacjami przy tak rozproszonej strukturze jak nasza…

Artykuł ukazał się na łamach wydania jubileuszowego Magazynu ITwiz – 30 lat transformacji branży IT w Polsce.