ITwiz BEST100: cyfrowa transformacja wymusza zmianę w każdym sektorze

Kto odpowiada – lub powinien odpowiadać – za cyfrową transformację? Jakie są największe bariery w jej przeprowadzeniu? Od czego zacząć? W jaki sposób finansować tego typu projekty? Jak przekonać do nich zarząd? Jakie są warunki konieczne do tego, aby w ogóle myśleć o rozpoczęciu cyfrowej transformacji? Czy są obszary, które cyfrowa transformacja powinna objąć w pierwszej kolejności? Kiedy firmę można określić mianem digital company? Na te pytania odpowiadali uczestnicy naszej debaty redakcyjnej, współorganizowanej z serwisem it-manager.pl.

 

Robert Jesionek, redaktor naczelny it-manager.pl: Deloitte zapytał firmy na całym świecie o cyfrową transformację. Wszyscy o niej słyszeli. Zgadzają się, że ma duży wpływ na biznes. Aż 50% firm ma wizję przeprowadzenia tej transformacji, a 40% – plan biznesowy i inwestycyjny. Jednak już tylko 30% przedsiębiorstw przygotowało plan operacyjny z nią związany. Jednocześnie aż 95% ankietowanych boi się zmiany i postrzega cyfrową transformację jako bardzo duże ryzyko. Kto więc powinien odpowiadać za nią w firmie?

Borys Stokalski, Senior Partner w CT Partners: Innymi słowy – kto w firmie odpowiada za koncepcję wykorzystania zmian, jakie wnosi do biznesu rozwój technologii. Zarówno w sferze szans – nowe produkty, modele biznesowe – jak i zagrożeń – przede wszystkim hiperkonkurencja. Z tej perspektywy odpowiedź wydaje się oczywista: za transformację powinni odpowiadać bezpośrednio liderzy biznesu, w tym zarząd, który przede wszystkim musi podjąć to wyzwanie.

Dane pochodzą z raportu ITwiz Best 100  edycja 2016.

Tomasz Motyl, Chief Innovation Officer w Alior Banku: To nie tylko transformacja technologiczna. Zmieniają się: rynek, użytkownicy, klienci…  Biznes musi podążać za trendami, a IT musi wspierać wizję zarządu. Rozwiązania techniczne dla użytkownika końcowego muszą zaś wynikać z planu biznesowego. Ten z kolei musi zakładać ciągłe zmiany.

Przede wszystkim jednak zacznijmy od zadania sobie pytania: Kim będą nasi użytkownicy za 2-3 lata? Gdy sobie na nie odpowiemy, postarajmy się zaspokoić ich potrzeby, również dzięki nowej technologii.

Bartłomiej Ślawski, Country General Manager VMware w Polsce: Jestem jak najdalszy od wmawiania wszystkim, że cyfrowa transformacja to coś, w czym muszą bezwzględnie i natychmiast uczestniczyć. Jak wspomniał Pan Tomasz, cyfrowa transformacja to reakcja na potrzeby rynku, a przynajmniej jego części. To ruch strategiczny, który musi być odpowiednio zrównoważony odpowiedzialnością za dotychczasowy biznes, ponieważ – w zależności od branży – brak reakcji może wykluczyć firmę z rynku. Jednakże nieodpowiednie wejście w cyfrowy świat również może być niebezpieczne. Odpowiedzialność za cyfrową transformację ponosi więc zarząd.

Marek Kobielski, prezes zarządu Dimension Data Polska: Za cyfrową transformację niewątpliwie wspólnie odpowiadają CEO i CIO. Dział IT już od dawna nie powinien być postrzegany reaktywnie, jako zespół do naprawiania poczty czy  usuwania usterek. W rękach IT leży sukces każdego przedsiębiorstwa, chcącego sprostać zmieniającemu się otoczeniu.

Mariusz Kaczmarek, prezes zarządu CompFort Meridian: Moim zdaniem, jedynie prezes i biznes mogą reagować odpowiednio szybko na zmiany. IT może być jej częścią, ale ciężar transformacji cyfrowej spoczywa na barkach zarządu. Równocześnie zarządzający IT często nie wiedzą, co się dzieje w biznesie. Biznes nie czeka więc na IT, tylko wychodzi z własną inicjatywą. Rozwój rozwiązań SaaS sprawił, że aż 33% projektów IT dzieje się poza działami IT. Dotyczy to zarówno budżetu, jak i działań operacyjnych.

Marek Kobielski: Warto zauważyć, że innowacje często przychodzą z różnych stron: od pracowników innych działów, użytkowników, klientów. Zarządzający firmą powinien umieć to zauważyć. Jestem tylko prezesem i znam swoje ograniczenia. Nie mam monopolu na wiedzę. Dlatego właśnie potrzebuję IT jako kreatora rozwoju. Chciałbym mieć takiego partnera w firmie, który  przychodzi i mówi: mamy dane projekty, ale rynek, trendy, raporty podpowiadają inne rozwiązania, wobec tego proponuję następujące działania. Nie chciałbym, aby CIO za każdym razem czekał na moją inicjatywę.

Mariusz Kaczmarek: Wydaje mi się, że jednak kierunek digital transformation powinien wyznaczać zarząd. Jeśli jako przedsiębiorstwo chcemy wygrać, musimy się do tych realiów dostosować.

Marek Kobielski: Zgadzam się, ale CIO powinien być osobą  z uprawnieniami do wyznaczania strategii.

Bartłomiej Ślawski‎: Pojawiło się wiele nowych stanowisk: Chief Innovation Officer, Chief Digital Innovation Officer, Chief Digital Officer… Niezależnie od tytułu, to zawsze musi być osoba nominowana przez prezesa do przeprowadzenia transformacji cyfrowej. Informatyka stanowi tylko narzędzie do zrealizowania tego procesu. W gestii CIO jest to, aby nadążyć za wyznaczonymi w strategii zadaniami.

Borys Stokalski: Nowe stanowiska pojawiają się jako zamienniki dla Chief Information Officer, pokazujące możliwą ewolucję tej roli. Czasem zaś jako „wizytówkowe” (a więc w dużej mierze pozorne) rozwiązanie problemu przywództwa w procesie cyfrowej transformacji. Takie role stanowią moim zdaniem efemerydy, które szybko znikną. CIO może się stać liderem transformacji, jeśli zmieni się zakres i rodzaj jego odpowiedzialności. Trudno jest taką zmianę przeprowadzić. Działamy w warunkach dużego ryzyka, wielu zagrożeń nie rozumiemy. Lider cyfrowej transformacji musi wziąć odpowiedzialność za jej rezultaty biznesowe.

Elementy strategii cyfrowej – cyfrowy marketing, elementy data science, omnichannel – można dzisiaj wprowadzić stosunkowo tanio i szybko. Sprzyja temu coraz bogatsza oferta usług biznesowych w chmurze obliczeniowej. Jednak w dojrzałych firmach utrudnia to tzw. dług technologiczny. CIO wspierający budowę nowych „cyfrowych zdolności” organizacji, a jednocześnie odpowiadający za stabilność środowiska jej codziennych operacji jest trochę jak Baron Munchausen, który musi się sam za włosy wyciągnąć z bagna. CIO skupiony jedynie na problemach technologii (skądinąd niebanalnych) nie będzie w stanie sprostać temu zadaniu. Gdy wprowadzamy nowy produkt, zmieniamy proces, wdrażamy nowy model biznesowy, innowacje wymagają mandatu biznesowego, muszą się wiązać z odpowiedzialnością za rezultat istotny z punktu widzenia wyników firmy.

Mariusz Kaczmarek: W Polsce każdy tworzy własną rewolucję. A np. w Niemczech rewolucja następuje, gdy kanclerz ogłosi, że kraj jest na nią gotowy. Przychodzi mi na myśl przykład banku, który na tyle rozbudował projekt, że nie mógł sobie poradzić z jego zakończeniem. Projekt miał spore opóźnienia, a wciąż się rozrastał. Nie wiedzieli, co z tym zrobić. Doradziłem, aby zostawić obsługę kluczowych procesów na starych zasadach, a obok zbudować Innovation Lab. Przy czym w Labie proponowałem zatrudnić zupełnie nowych pracowników. Jak się okazało, posłuchali rady połowicznie. Stworzyli Innovation Lab, ale z tymi samymi ludźmi. Efektu można się domyślać. Nie zawsze ci sami pracownicy mogą jednocześnie utrzymywać status quo i dokonywać zmiany.

Marcin Ogłaza, dyrektor informatyki w PEKAES: Kluczowa jest świadomość zarządu. W branży, w której pracuję, czyli transporcie i logistyce, cyfryzacja jest niezbędna. Firma, która nie podąża  za trendem, wypada z rynku. Mając na uwadze nowe projekty, przede wszystkim skupiam się na potrzebach klientów oraz usługach dodanych, które możemy im zaoferować. Analizuję różne sytuacje i pod kątem naszych potrzeb jestem w stanie proponować konkretne pomysły. Oczywiście rozwiązań jest wiele, lecz możemy wdrożyć tylko te, które pasują do naszego modelu biznesowego. Z mojego punktu widzenia najważniejsza jest gotowość biznesu na to, aby podążać za trendem cyfryzacji.

Dane pochodzą z raportu ITwiz Best 100 edycja 2016.

Tomasz Motyl: Dlatego trzeba innowację zacząć od upraszczania. Nowe rozwiązanie musi być proste i intuicyjne. W przeciwnym razie nie będzie używane albo pojawią się błędy, wymagające ciągłego wsparcia ze strony IT. W przytoczonym wcześniej przypadku warto najpierw sprawdzić, czemu wspomniane papierowe dokumenty są wciąż niezbędne. Po rozwiązaniu podstawowych problemów, można mówić o cyfrowej transformacji.

Mariusz Kaczmarek: Nowe zespoły to jeden ze sposobów. Budujesz zespół z nowych pracowników i dajesz im pełną swobodę. Innym rozwiązaniem jest zlecenie tego zadania na zewnątrz.

Robert Jesionek: Jakie – poza brakiem gotowości biznesu – dostrzegacie bariery dla cyfrowej transformacji?

Bartłomiej Ślawski: Można tu wyodrębnić kilka problemów. Jak sprawić, aby stabilna, bezpieczna korporacja nagle przestawiła się na tryb działania eksperymentalnego? Co zrobić, żeby CIO (czy ktokolwiek, kto będzie odpowiedzialny za tego typu projekty) był postrzegany jako inwestor wysokiego ryzyka? Chodzi o to, aby niepowodzenie niektórych projektów – co jest nieuniknione – było wpisane w tę rolę, a nie było uważane za osobiste niepowodzenie CIO. Jak pozyskać i utrzymać odpowiednich pracowników? To tylko kilka przykładów.

Tomasz Motyl: U nas część organizacji odpowiedzialna za innowacje powstała jako osobna jednostka i raportuje wprost do prezesa Wojciecha Sobieraja. To on wyznacza kierunek, co przekłada się na DNA innowacji w całej firmie. IT natomiast koncentruje się na sprawnym developmencie. Uważam, że podział na dwie części: stabilną, która odpowiada za wsparcie obecnych procesów, i innowacyjną, która buduje nowe rozwiązania w odmienny sposób, to dobre rozwiązanie. Wcześniej każdy zajmował się innowacjami na część etatu. Tak się nie da. Trzeba się tym zajmować w pełnym wymiarze czasu.

Mamy podejście start-upowe. Działamy w małych kilkuosobowych zespołach, gdzie każdy jest odpowiedzialny za końcowy wynik, a nie tylko za swoją część procesu. Szukamy ludzi wewnątrz firmy i robimy z nimi wirtualne start-upy. Ich działanie musi być oczywiście zgodne ze  strategią banku.

W swojej pracy skupiamy się na upraszczaniu procesów. Pokazywaniu rozwiązań w innym świetle, przez pryzmat celu końcowego. Zastanawiamy się, jak to będzie używane? To design thinking. Każdy ma w głowie oczekiwany efekt działań. My zaś pokazujemy biznesowi gotowy prototyp, w który można kliknąć, albo film przedstawiający działające rozwiązanie. Ważne, aby każdy miał tę samą wizję. Nie zaczynajmy od dokumentacji, analiz, bo zabijemy swobodę innowacyjności!

Marcin Ogłaza: Przeprowadzanie cyfrowej transformacji wiąże się z wysokimi kosztami materialnymi i niematerialnymi, a zadaniem kadry zarządzającej jest między innymi troska o optymalizację kosztową. Aby zarząd podjął decyzję o przyznaniu środków, musi najpierw ocenić zasadność proponowanego rozwiązania. W budżecie IT nie widać od razu efektów wypracowanych dzięki cyfryzacji. Najczęściej pojawiają się one w działach operacyjnych. Zwiększając budżet na projekty IT, musimy oszacować wartości, które mogą zostać wypracowane. Tak, aby zarząd mógł spojrzeć kompleksowo na proponowane przedsięwzięcie i ocenić jego zasadność.

Borys Stokalski: Tam gdzie organizacje przekraczają kolejne Rubikony, tam gdzie nowe rozwiązania się instytucjonalizują, a innowacyjność wpina się w DNA firmy, pojawiają się kolejne bariery. Jedną z nich jest kulturowy opór przed zmianą powiązany z hierarchicznymi organizacjami funkcjonującymi w trybie Command & Control. Aby sobie z  tym poradzić, konieczne są uprawnienia decyzyjne na „pierwszej linii” biznesu, tam gdzie przebiega relacja z klientem. Jeśli Product Owner ma władzę, to musi ją mieć w praktyce, a nie tylko w teorii. Musi być samodzielny. Aby to osiągnąć, trzeba nieustannie usuwać bariery, na jakie natrafia.

Architektura aplikacji i procesów jest obecnie radykalnie inaczej dostarczana. To trudny fakt do zaakceptowania dla weteranów rynku, ale nie można się oszukiwać. Jeśli zarządy banków poważnie myślą, by obsługiwać swój core banking z chmury, to znaczy, że rzeczywistość zmieniła się trwale. Czas otworzyć się na ekosystem partnerów, którzy wykorzystają nasz kapitał cyfrowy (dane, zautomatyzowane usługi i procesy dostępne przez zdefiniowane standardy integracji) do realizacji pomysłów stanowiących wartość dodaną dla nas i naszych klientów. W warunkach hiperkonkurencji nieliczni konsumują prawie całe zyski – to ekonomika „gospodarki wrażeń”. Wygrywają nieliczni, więc trzeba zrobić wszystko, aby się wśród nich znaleźć. Można liczyć na własne szczęście lub tworzyć ekosystem, w którym każdy sukces partnera będzie również po części naszym sukcesem biznesowym.

Mariusz Kaczmarek: Bez zmiany nie możemy już działać na rynku. Tylko jeśli jesteśmy w stanie ją przeprowadzać stale, możemy utrzymać jakąkolwiek przewagę konkurencyjną. Prostota, dostępność obsługi 24/7, remarketing, nowe modele biznesowe… Obszarów, które trzeba zmieniać, jest wiele. Jeśli wejdziesz w ten świat, to musisz działać szybko. Za 3 miesiące pierwsza wersja rozwiązania musi być gotowa, za 6 kolejne rozwiązanie, a za 9 następne. Jeśli rozmawiamy o innowacji, którą wdrożymy za dwa lata, to lepiej w ogóle się do niej nie zabierajmy.

Marek Kobielski: Transformacja służy m.in. temu, aby lepiej zarządzać informacją. Barierą może być oddzielenie ważnych informacji dla zarządów, biznesu, klientów, od tych bez znaczenia. Konieczne jest podjęcie decyzji, które informacje są ważne. Umiejętność podjęcia takiej decyzji będzie kluczowa w najbliższej przyszłości. Związana jest z tym kolejna bariera – bezpieczeństwo danych. Mamy masę informacji, ale wciąż nie wiemy, jak będziemy o nie dbali. To jest dopiero wyzwanie dla zarządzających.

Bartłomiej Ślawski: A propos bezpieczeństwa. Niedawno poleciałem na jeden dzień do Monachium. Nie miałem ze sobą nic oprócz telefonu. A mimo to, udało mi się zorganizować i odbyć podróż.  Kupiłem bilet, odprawiłem się na lotnisku, objechałem całe Monachium. Jak widać, dostęp do odpowiednich narzędzi już mamy. Koniec końców musimy jednak wszystkie te elementy zabezpieczyć. I to jest, moim zdaniem, najważniejsza bariera. Technologia jest dostępna. Budżet znajdziemy. Ale musimy zadbać również o kulturę, procesy, bezpieczeństwo.

Robert Jesionek: Marcin Ogłaza wspomniał o argumentowaniu wydatków na nowe technologie. Jak więc przekonać zarząd do wydatków na cyfrową transformację?

Borys Stokalski: Do samej idei nie trzeba nikogo przekonywać. Hasło trafia. Zarządy mają świadomość konieczności zmiany, a nawet silne poczucie konieczności dokonania tego szybko. Trzeba się po prostu do tego zabrać. Jak? Osoby odpowiedzialne za tzw. strumień wartości najchętniej widziałyby finansowanie w kosztach operacyjnych. Jest backlog działań, z którego wybieramy najpilniejsze, i uzupełniamy je refaktoringiem starych rozwiązań. Nie ma potrzeby dla każdej serii sprintów myśleć o każdym zadaniu, jako o oddzielnym wydatku. Zmieniamy praktykę budżetowania. Uznajemy IT za kawałek firmy, który zarabia pieniądze i w sumie składa się to na wynik ekonomiczny. Problem pojawia się, gdy zarząd mówi, że bez business case refaktoringu nie da na niego pieniędzy. To sytuacja, którą trzeba rozwiązać systemowo.

Mariusz Kaczmarek: Mamy dynamiczną sytuację na rynku. Zmiana jest wszechobecna. IT jest kosztem, ale od tych wydatków jest uzależnione przetrwanie firmy. Bez innowacji zniknie z rynku. Jednocześnie musisz patrzeć na stary model biznesowy. Dążyć do optymalizacji. Ale ona sama nie zapewni wygranej. Do tego potrzebne są nowe rozwiązania.

Tomasz Motyl: Krótki okres trwania projektu jest bardzo ważny. Natomiast transformacja cyfrowa odbywa się w sposób ciągły. To powoduje, że nie sposób precyzyjnie i jednoznacznie określić, kiedy widoczne będą jej efekty. Biznes jest nagradzany za wynik kwartału. Jeśli te same osoby są też odpowiedzialne za transformację, to mamy konflikt interesów. Stawianie na innowacje jest dla nich podwójnie ryzykowne. Dlatego innowacje muszą być budowane osobno. Dodatkowo w Alior Banku, jeśli nasz projekt generuje zysk, to wraca on do naszego budżetu jako odbicie księgowe. To daje fundusze na kolejne sprawy.

Marek Kobielski: Ja dążyłbym do struktury, gdzie człowiek odpowiedzialny za IT jest jednym z najważniejszych w organizacji. Ma być tak wysoko, że już nikogo nie musi przekonywać do pomysłów. CIO – jako motor zmiany i osoba współodpowiedzialna za sukces firmy.

Tomasz Motyl: Nie budujesz w ten sposób złotej wieży dla IT?

Marek Kobielski: Nie, bo ta osoba odpowiada za transformację.

Borys Stokalski: Działamy w świecie złożonych procesów. Jeśli transformacja jest mainstreamem biznesu, to może jednak odpowiedzialny za nią powinien być CEO…

Mariusz Kaczmarek: Pytanie, ile osób odpowiedzialnych za IT w zarządach orientuje się w nowych technologiach i jest świadomych wyzwań związanych z transformacją. W wielu przypadkach ta wiedza jest ograniczona. Zarządy postrzegają projekty IT jako czarną skrzynkę, gdzie coś wchodzi, coś wychodzi, a cały proces dużo kosztuje.

Bartłomiej Ślawski: Taka percepcja rzeczywiście jest częsta. Pamiętam, gdy na jednej z konferencji występował prezes dużej spółki. Zaprezentował on wykres przedstawiający spadek kosztów przestrzeni dyskowej na przestrzeni lat. A potem zapytał: to jak to jest, że moje IT kosztuje coraz więcej? Z jednej strony, to problematyczne dla szefów IT, z drugiej – zrozumiałem jego motywy. IT jest skomplikowane, więc trudno oczekiwać, że zarząd będzie je dogłębnie znał. Ma zresztą zupełnie inne zadania. Uważam, że rola CIO tego wymaga, by umieć wyjaśnić w sposób zrozumiały dla biznesu, co tak naprawdę generuje koszty. Wszystko po to, by pokazać wartość z IT – będzie to przykładowo liczba obsłużonych wniosków o pomoc, obniżony koszt jednostkowy, nowe kanały, rynki, scoring kredytowy online czy dostępność aplikacji w telefonie.

Dodam jeszcze, że ten sam prezes wspomniał, że ma on obowiązki względem właścicieli. Zdaniem tego prezesa, ryzykowne inwestycje nie należą do tych obowiązków, a jednocześnie wszelkie innowacje IT są inwestycjami bardzo ryzykownymi.

Borys Stokalski: Transformacja cyfrowa rodzi ogromną potrzebę przyspieszania i zwiększania elastyczności. Można to dzisiaj osiągnąć, wdrażając w skali firmy kulturę i procesy „zwinnego działania”. Wiąże się ona bardzo silnie z koniecznością decentralizacji decyzji, czego wiele organizacji się zwyczajnie boi. Zawsze doceniałem potencjał ludzi z wewnątrz organizacji, ale sam przeżywałem rozterki, gdy w Infovide-Matrix przeprowadziliśmy w 2005 roku dość odważną transformację, która dosłownie przewracała system zarządzania w firmie do góry nogami. Zdecentralizowaliśmy decyzje, stworzyliśmy autonomiczne zespoły – „swego rodzaju firmy w firmie” – odpowiedzialne za obszary oferty i portfele projektów i ich wynik biznesowy. Konsekwencją był wzrost liczby menedżerów średniego szczebla, postrzegany w klasycznych koncepcjach reengineringu jako jeden z grzechów głównych. Rolą zarządu stało się od tej pory raczej budowanie ładu, zespołowej motywacji oraz relacji z klientami, niż wydawanie dyrektywnych decyzji. Transformacja okazała się sukcesem, firma osiągnęła największe tempo wzrostu w historii, znacząco poprawiła wyniki, jakość projektów, wzrosło zaangażowanie pracowników. Taka zmiana byłaby jednak niemożliwa, gdyby nie fakt, że tworząc zespół firmy, stawialiśmy na ludzi samodzielnie myślących („samosterownych”), odpowiedzialnych i ceniących pracę zespołową. Tam gdzie brakuje takiego fundamentu kulturowego, cyfrowa transformacja może grzęznąć.

Marek Kobielski: Jest jeszcze jedno zjawisko, na które chciałbym zwrócić uwagę. Firmy, które nie dokonają transformacji, nie pozyskają dobrych pracowników. Zmiana środowiska pracy, tworzenie przyjaznego otoczenia, przyciągającego lepszych pracowników to jeden z filarów cyfrowej transformacji.

Dawid Pawłowski, dyrektor wykonawczy IT w PLL LOT: Nie będą też mogły ich utrzymać. Na Kongresie Mentoringu, organizowanym 19 maja w Warszawie, jedna z prezentacji dotyczyła rynku pracy z perspektywy obecnych studentów. Studentka z Uczelni Łazarskiego opowiadała, że docenia pracodawcę, który pozwala jej co miesiąc zmieniać działy, poznawać firmę pod kątem wszystkich procesów biznesowych. Zależało jej też na elastyczności, możliwości pracy zdalnej. Jej zdaniem, szef powinien być szefem w hierarchii, a stać się tutorem, który pozwala jej się dalej rozwijać.

To, o czym wspomniałeś, to popularny w HR trend dot. employer brandingu. Wizerunek nowoczesnej organizacji i widocznej w mediach społecznościowych jest bardzo ważny w pozyskiwaniu młodych talentów. Nowe pokolenie będzie w karierze zmieniać miejsce pracy od 7 do 20 razy. Headhunter będzie zaś pytał kandydatów, dlaczego nie zmieniali pracy w ostatnim czasie. To młode pokolenie pracowników staje się równocześnie klientami naszych firm i ma zupełnie inne oczekiwania niż dotychczasowe pokolenia X czy Y.

Robert Jesionek: Skąd brać inspiracje do cyfrowej transformacji?

Marcin Ogłaza: Na pewno warto śledzić trendy na rynku IT, a przede wszystkim stale rosnące jego potrzeby. I w ten sposób szukać inspiracji. Dopiero potem można dokonywać weryfikacji różnych rozwiązań i oceniać ich przydatność dla firmy: czy określone wdrożenie może się sprawdzić i jakie przyniesie efekty?  Dobrą okazją do wymiany doświadczeń są także spotkania branżowe,  konferencje. Ostatnio byłem na konferencji logistycznej, gdzie zainteresowało mnie szczególnie studium przypadku jednej z firm branży TIM SA. Spółka ta zrezygnowała z lokalnych magazynów i zastąpiła je jednym centralnym, w pełni  zautomatyzowanym magazynem. Wdrożyli także nowe systemy, zdobywając przewagę konkurencyjną nad innymi e-sklepami. Można więc kompletnie zmienić wizerunek firmy, wywrócić procesy operacyjne do góry nogami, utrzymując model biznesowy.

Borys Stokalski: Warto też patrzeć poza swoją branżę. Widać, jak pewne praktyki przenikają z jednej do drugiej. Te z reguły są najbardziej wartościowe. Na pewno warto obserwować to, co dziś z branżą finansową robi FinTech. Te firmy pokazują, jak – na bazie prostego produktu – można budować relacje usługowe z klientem. Bardzo ciekawych case study dostarczają też media. Naspers, który wywodzi się z branży wydawniczej, zbudował z sukcesem bardzo dynamiczny ekosystem cyfrowych usług, w Polsce jego flagowymi produktami są Allegro i PayU. Produkcja i logistyka to miejsce, gdzie spodziewam się na większą skalę pierwszych udanych wdrożeń internetu rzeczy. Pojawią się autonomiczne platformy i pojazdy. Retail wyznacza trendy w data science. Tam waży się każdy 0,5% marży, a klient w każdej chwili może uciec do konkurencji.

Tomasz Motyl: Jako bank często patrzymy na rynek usług, np. linii lotniczych, hoteli oraz oczywiście FinTech. Tam jesteśmy atakowani, ale tam też jest potencjał współpracy. Dla nas szansą jest stworzenie większych ekosystemów wokół naszych usług i produktów.  Musimy też obserwować bardziej odległe rynki, bo Europa nie przoduje w innowacyjnej bankowości. Nie ma na Starym Kontynencie tzw. Best Practicies, które można skopiować i – jako gotowce – wdrożyć we własnej organizacji. Każdy rynek jest inny. Liczy się kontekst. Obserwujemy również rozwój usług dodanych w telekomunikacji. Staramy się szukać rozwiązań, które można rozwijać.

Marek Kobielski: Mam problem, gdy rozważam wykorzystanie Best Practicies. Zakładamy, że wszyscy mamy się zachowywać na świecie w jednakowy sposób. Mamy pójść do klienta z globalnym przesłaniem, które zabija indywidualność. Ja niestety nie mam czasu na wnikliwe przyglądanie się trendom. Receptę, jak coś zrobić, dostaję gotową, co wyklucza mnie z innowacyjnych działań.

Tomasz Motyl: Na globalnym rynku musimy się wyróżniać. To jest często nawet ważniejsze niż bycie minimalnie lepszym od konkurencji. Lepiej być innym! Oczywiście nie ma gotowej formuły, jak to zrobić.

Mariusz Kaczmarek: Na firmy IT patrzy się, jak na dostawców tradycyjnych rozwiązań. 20-latkowie wpadający i wdrażający  nowe pomysły nie chcą korzystać z naszego doświadczania, a nawet odrzucają je jako zbędny balast. Innowacyjność z definicji jest zmianą sposobu myślenia. Spójrzmy na moją firmę. Mam w ofercie między innymi narzędzie do monitorowania struktury centrów danych. Aby wdrożyć je na 2000 serwerów, potrzebuję pół roku. Kosztuje to fortunę, choć wszyscy analitycy pozycjonują go jako najlepszy produkt na świecie. Jeden z amerykańskich start-upów robi to samo w miesiąc za pomocą machine-learning, i to za 1/3 ceny. I, w naszej branży, na tym właśnie polega digital transformation.

Marcin Ogłaza: Często to klient biznesowy wyznacza trend i wybiera system, np. gotową platformę do e-learningu. Dzieje się to poza działem IT, który tylko weryfikuje, czy dane rozwiązanie jest kompatybilne. W naszej firmie ściśle współpracujemy z działami wspomagającymi i operacyjnymi, tak aby nie dochodziło do takich sytuacji.

Mariusz Kaczmarek: Dokładnie. Po co nam IT do wdrożenia platformy e-learningowej? – pyta dziś biznes.

Dawid Pawłowski: Inny tego typu przykład to np. pomysł integracji zewnętrznego systemu z wewnętrznymi systemami HR. W firmie, gdzie pracowałem wcześniej, duża część inicjatyw innowacyjnych była rozproszona. Idea social sellingu, działy digital, poszczególne rynki miały dużą swobodę w kreowaniu innowacji i testowaniu rozwiązań. Bardzo silnie innowacje wspierał szef regionalny na Europę Centralną. Jednocześnie zachęcał do eksperymentowania, wygospodarowując na ten cel dodatkowy budżet. Pytał nas, czy wierzymy w ten pomysł, czy chcemy tego spróbować, czy można zrobić to wewnętrznie, czy jest na rynku dostawca i czy coś podobnego robi konkurencja? Jak uzyskiwał pozytywne odpowiedzi, to wyrażał zgodę, i przydzielał budżet ze specjalnej puli. To była kultura zarządzania, która płynęła z góry. Za nią idąca firma miała też wypracowany całoroczny proces przeglądu i wyboru innowacji. Co roku zbierano trendy z rynku, przygotowywano analizy i wysyłano do lokalnych szefów rynków. Oni głosowali i przygotowywali swoje agendy. Na koniec wszyscy spotykali się, wybierali najlepsze projekty i wspólnie decydowali, jak je sfinansować. Każdy partycypował i współfinansował z części swojego budżetu, po czym wspólnie wszystkie lokalne zarządy, w tym IT, głosowały nad ostatecznym rozwiązaniem.

Z kolei w branży lotniczej innowacje w głównej mierze napędzają piony sprzedaży i kontaktu z klientem. To one z pomocą IT integrują Facebooka, media społecznościowe, live chat, optymalizują silniki e-commerce i wprowadzają innowacyjne rozwiązania dedykowane branży. Niekiedy korzystają z zewnętrznych rozwiązań typu SaaS, np. do analityki sieciowej, czy marketing automation. Ja wspieram takie działania z wykorzystaniem niekiedy startupów, chociaż znam kilka osób z innych branż blokujących takie inicjatywy i niekiedy przez to są niepotrzebne napięcia na linii z biznesem.

Inwestycje muszą jednak opierać się na zaufaniu zarządu, aby nie skończyły się wydatkowaniem środków bez kontroli i realizowaniem niepotwierdzonych business case’ów. Do tego jednak potrzebne jest otwarte myślenie i wspólna zgoda na podejmowanie ryzyka. Doniesienia o działaniach konkurencji są często świetną motywacją. Informacja o tym, że inna linia lotnicza planuje zatrudnienie 120 osób w IT pod Wrocławiem, zmienia diametralnie sytuację. Oszczędności należy szukać w usuwaniu przestarzałych technologii. Zamiast nich trzeba inwestować w nowe, szybkie IT, które terminy wdrożeń biznes mierzy w tygodniach czy miesiącach, a nie latach.

Mariusz Kaczmarek: Nie można jednak zapominać o optymalizacji tradycyjnego IT. Inwestycja w innowacje to coś innego. Tu jeśli 5 na 30 projektów się uda, możemy mówić o sukcesie. Zwłaszcza że te pięć pozwoli całej organizacji działać efektywniej.

Tomasz Motyl: My zakładamy, że jeśli wyjdą nam 3 projekty na 10, to będzie dobry wynik. Jeśli mamy naśladować start-upy, musimy mieć takie podejście. Trzeba zrozumieć, że w tej rzeczywistości, to że coś się nie udało, nie jest wielką karą. Projekty trzeba realizować szybko i przy ograniczonych kosztach, aby na jak najwcześniejszym etapie sprawdzić, czy pomysł ma sens.

Dawid Pawłowski: Racja. Z początkiem roku dyrektor sprzedaży przyszedł do mnie z pilną prośbą. Potrzebował systemu do zarządzania agentami rozproszonymi po całym świecie. Zaproponowałem inne podejście niż standardowe. Zorganizowaliśmy 4 warsztaty, w czasie których rozpisaliśmy kolejne etapy i dostawca na warsztatach w trybie zmian na bieżąco modyfikował konfigurację i wygląd GIU. Właśnie kończymy pracę nad UAT i system zacznie wspierać dyrektora sprzedaży. W tradycyjnym podejściu jeszcze za rok rozmawialibyśmy o koncepcji i spisaniu wymagań. Prototypowanie i stawianie na nieszablonowe rozwiązania procentuje w trakcie realizacji cyfrowej transformacji.

Tomasz Motyl: We współczesnym IT każdy system musi mieć masę wtyczek technicznych i biznesowych, aby podłączyć się do dynamicznego ekosystemu. Transformacja cyfrowa to zmiana podejścia do biznesu. Skoro robimy mikroserwisy, które otwieramy na zewnątrz, to róbmy też mikrobiznesy, które będziemy skalować, gdy się sprawdzą.

Dawid Pawłowski: Do tak odważnych działań trzeba silnego właściciela i/albo zgranego zarządu z wizją przyszłości. Bo jeśli na każdym kroku trzeba będzie uzasadniać pomysł, to zajmie zbyt dużo czasu. Z drugiej strony, często dobry pomysł sprawia, że każdy chce się do niego podłączyć, dołożyć swój zakres i zrealizować inny cel biznesowy. To też spowalnia pracę i zazwyczaj kończy się porażką…. wtedy powstaje niechciany potwór.

Robert Jesionek: Od jakich obszarów najlepiej zacząć cyfrową transformację?

Bartłomiej Ślawski: Dla tych, którzy dopiero w transformację wchodzą, najważniejsze obszary to te, w obrębie których już teraz ktoś zgłasza potrzebę. Dobrze też rozpocząć od tych miejsc, gdzie względnie łatwo i w małej skali będzie można pokazać, że cyfrowa transformacja przynosi korzyści.

Dawid Pawłowski: Moim zdaniem, w przypadku branży lotniczej, od obsługi kontaktu z klientem i sprzedaży, przede wszystkim w kanałach cyfrowych.

Tomasz Motyl: Najpierw należy znaleźć wspólny element dla całości, który zjednoczy wszystkich wokół – ryzykownego z natury – projektu. To może być wspólny wynik finansowy projektu. Ważne, aby nie tworzyć silosów organizacyjnych. Zacząłbym od usunięcia podziału na biznes oraz IT.

Borys Stokalski: Pomagając decydentom pracującym nad cyfrowymi transformacjami, szukamy punktów zaczepienia w strategii i jej „systemie realizacji”. Pytamy, czy w strategii firmy, poza celami długookresowymi, są też konkretne inicjatywy z bliskim, kilkunastomiesięcznym terminem realizacji – które pokazują obszary „nowych rezultatów” (nowe grupy klientów, nowe zdolności biznesowe, nowe produkty). Jeśli odpowiedzi nie padają, to widać, że strategia nie stanowi dobrego rozwiązania do zbudowania na jej podstawie programu cyfrowej transformacji. Innowacje muszą mieć kontekst celów, inaczej zamieniają się w „palenie pieniędzy”. Jeżeli znajdujemy takie obszary, to od nich staramy się zacząć. Mogą to być inicjatywy związane z monetyzacją danych czy sprzedażą omnichannel. Pojawiają się też innowacje produktowe – np. usługi dodane, świadczone poprzez kanały cyfrowe.

Mariusz Kaczmarek: Moim zdaniem, podstawowym jest Customer/Client Centered Approach.

Borys Stokalski: To prawda. Działamy od ponad 20 lat w B2B, ale coraz częściej widzę, że dziś w projektach B2B musimy poświęcać gros uwagi zagadnieniom konsumenckim – podróż klienta, czynniki wpływające na jego doświadczenie, modele analityczne pozwalające zarządzać konwersją klientów w kanałach cyfrowych itp.

Marcin Ogłaza: Dla nas ważna jest na początku inwentaryzacja wewnętrznych procesów!

Mariusz Kaczmarek: Moim zdaniem, sprzątanie wewnątrz to strata czasu. Trzeba najpierw zrobić coś, co – jak się uda – jest spektakularnym sukcesem. Potrzebny jest flagowy okręt, który wszyscy kupią. To można zrobić przez klienta, który to podchwyci, ale raczej nie przez samą optymalizację procesów.

Marcin Ogłaza: Jednak inwentaryzacja wewnętrznych procesów pomoże wypracować  dodatkowe rezultaty do wdrażanego innowacyjnego rozwiązania.

Bartłomiej Ślawski: Jeśli nie odblokuje się przed innowacją wewnętrznych procesów, to jest jak strzelenie samobójczego gola. Ważne są fundamenty.

Notował Bartek Ciszewski