Cyfrowe sprzężenia. Kompetencje cyfrowe w modelu pracy hybrydowej

Po roku od szybkiego przejścia do pracy zdalnej „na chwilę”, mamy już za sobą ciekawy bagaż doświadczeń w łączeniu pracy i prowadzenia domu z jednego pomieszczenia. Amplituda nastrojów była ogromna. Od euforii po znużenie, a to podsycone strachem o zdrowie własne i najbliższych. Ale jedno wiemy już na pewno – praca zdalna zostanie z nami na dłużej. Nie wiemy jeszcze dokładnie, kiedy będziemy mogli wrócić do biur, jak będziemy to łączyć z pracą z domu, jak to konkretnie będzie wyglądało. Wiemy tylko, że to właśnie nazywamy modelem pracy hybrydowym. Co o naszych kompetencjach cyfrowych mówi doświadczenie pracy hybrydowej? Dlaczego model pracy hybrydowej powinien obrać je za punkt odniesienia?

Czekając na powrót do biur pracodawcy przygotowują na nowo przestrzenie, które oddadzą do dyspozycji swoim pracownikom po powrocie. Zmienia się bowiem model naszej pracy – w biurach będziemy się spotkać po to, by pracować razem i tworzyć. Prace codzienne, powtarzalne, będziemy wykonywać w domu. Pracownicy sami o to wnioskują, aby móc pracę wykonywać spoza siedziby firmy. Biuro będzie już pełnić zupełnie inne funkcje niż pełniło dotychczas. Będzie miejscem spotkań, pracy twórczej, budowania zespołu. Wyposażone będzie w rotujące miejsca do pracy, przestrzenie coworkingowe. Zbędne staną się szafy, bo od dawna już prowadzimy biznes bez papieru. To dzieje się już: częste są informacje, jak ta, że np. bank HSBC zmniejszy w konsekwencji pandemii COVID-19 w ciągu kilku lat o 40% wynajmowaną powierzchnię biur (czemu towarzyszą zwolnienia ok. 15% pracowników). W Polsce zjawisko to także będzie obecne, choć np. niektórzy analitycy podają, że zapewne uwidoczni się w planach wynajmu w latach 2023-24. Już dziś jednak – przy wzroście dostępnej powierzchni biurowej – rośnie odsetek powierzchni niewynajętej (ok. 11,1% na koniec 2020 wg Cushman&Wakefield).

W kontekście tej zmiany wielu inwestycji ciągle jeszcze wymagają systemy informatyczne i narzędzia, ponieważ zmieniły się nasze potrzeby. Lecz najważniejsze jest pytanie, czy dysponujemy wystarczającymi kompetencjami cyfrowymi, aby sprawnie wdrożyć model pracy hybrydowej i pozostać w nim na dłużej.

Wzorzec metra cyfrowych kompetencji

W zdefiniowaniu kompetencji cyfrowych i ich umiejscowieniu na mapie naszych potrzeb przychodzi nam z pomocą Rada Unii Europejskiej, która wymienia je wśród ośmiu najważniejszych kompetencji przyszłości w „Zaleceniach Rady z dnia 22 maja 2018 r. w sprawie kompetencji kluczowych w procesie uczenia się przez całe życie”.
Zgodnie z definicją kompetencje cyfrowe obejmują ”(…) krytyczne i odpowiedzialne korzystanie z technologii cyfrowych i interesowanie się nimi do celów uczenia się, pracy i udziału w społeczeństwie. Obejmują one umiejętność korzystania z informacji i danych, komunikowanie się i współpracę, umiejętność korzystania z mediów, tworzenie treści cyfrowych (w tym programowanie), bezpieczeństwo (w tym komfort cyfrowy i kompetencje związane z cyberbezpieczeństwem), kwestie dotyczące własności intelektualnej, rozwiązywanie problemów i krytyczne myślenie”.

Pokuśmy się więc o małe resume. Wydaje się, że za sobą mamy już nabycie umiejętności korzystania z informacji oraz naukę komunikowania się i współpracy na odległość. Narzędzia niezbędne do takiej współpracy były z nami jeszcze przed pandemią, a ostatnie miesiące przyniosły ich popularyzację. Stosowane są one powszechnie zarówno w wielkich międzynarodowych korporacjach, jak i instytucjach państwowych. Ciągle też rośnie zakres wykorzystania tych narzędzi w połączeniu z zastosowaniem do nowych sposobów działania. Szybko uczymy się nie tylko zastępować nimi tradycyjne kanały komunikacji, ale też budujemy na nich nowe, dotychczas nam nieznane. W wymiarze ogólnospołecznym ogromne znaczenie dla ciągłego podnoszenia poziomu tej części cyfrowych kompetencji ma nauka zdalna. Jest to wydarzenie bez precedensu, aby na tak szeroką skalę wykorzystywać technologie cyfrowe w szkolnictwie. Ocena sytuacji w zakresie skokowego wzrostu wykorzystania platform do komunikacji online i narzędzi biurowych jest jednak niejednoznaczna. Wydaje się na przykład, że konieczność prowadzenia lekcji online pozytywnie wpłynie na znajomość narzędzi biurowych wśród młodzieży, co przyspieszy budowanie u nich kompetencji cyfrowych. Dodatkowo wykorzystanie platform do komunikacji online przyczyni się do wzrostu dostępu do informacji, co jest szczególnie istotne w przypadku dzieci mieszkających w mniejszych ośrodkach o ograniczonym dostępnie do bibliotek, eventów itp.

Z drugiej strony upowszechnienie tych narzędzi może wpłynąć na osłabienie wyników nauczania poprzez, paradoksalnie, to samo ułatwienie dostępu do informacji. Dodatkowo, jak pokazuje praktyka, wielu nauczycieli korzysta z oficjalnie przyjętych narzędzi do prowadzenia lekcji i realizacji części zadań a dodatkowo ma zestaw narzędzi nieoficjalnych, które wspomagają komunikację w części mniej oficjalnej. To także dla dostawców wielki test usability narzędzi z perspektywy celu: umiejętności utrzymania uwagi słuchaczy-uczestników edukacji, a w niedalekiej przyszłości – pracowników i użytkowników komunikacji firmowej. Można go wykorzystać do zbadania preferencji, wzorów postępowania i rozwoju kompetencji cyfrowych. To też wielkie wyzwanie dla systemu edukacji, aby rozwój tych kompetencji włączyć do programu kształcenia. Bez względu na to, czy będzie on realizowany w modelu stacjonarnym, czy hybrydowym.

Młodzież na pewno nie powinna być natomiast wyrocznią w sprawach cyberbepieczeństwa. To kompetencja, której musi się nauczyć. Deficyt tych kompetencji jest jednak powszechny. Jako społeczeństwo podatni jesteśmy na ataki hakerskie z wielu powodów. Po pierwsze brakuje świadomości jak bardzo możemy być narażeni – skutków i ekspozycji na atak oraz tego, że metody atakowania ewoluują i cyberprzestępcy są zawsze krok przed nami. Zbudowanie tej świadomości jest trudne, wymaga czasu, krytycznego myślenie; prostą podstawę, na szczęście coraz skuteczniej upowszechnianą stanowi coraz częściej polecana zasada „nie ufaj nikomu”. Jeśli zasada ta będzie akceptowana w życiu prywatnym, to łatwiej będzie ją także egzekwować w pracy.

Szklanka w połowie pełna

Niewątpliwie jest znacznie więcej korzyści niż potencjalnych strat, jakie może przynieść nam upowszechnienie pracy w modelu hybrydowym. Zaczynając od wymiaru strategicznego, to przede wszystkim ogromny krok w kierunku zrównoważonego rozwoju i ograniczenia dominacji panowania wielkich ośrodków miejskich. Zakładając, że mamy powszechny dostęp do Internetu w zasadzie w każdym miejscu w Polsce, praca nie będzie już skłaniała ludzi do migracji do wielkich ośrodków miejskich. Praca „znajdzie” fachowców, ekspertów w miejscu ich zamieszkania. Uzupełnianie kompetencji przez firmy stanie się łatwiejsze. Już dziś widać to w procesach rekrutacyjnych.

Potrzeba, czy konieczność osobistej obecności w biurze będzie ograniczona do minimum. To z kolei doprowadzi do lepszego wykorzystania czasu przeznaczonego dotychczas na dojazdy do pracy. Zmieni się też tradycyjnie pojmowany czas pracy. Sztywne godziny zostaną zastąpione podejściem zadaniowym i tak też będziemy się z pracy rozliczać.

W takim modelu łatwiej uzyskać równowagę pomiędzy czasem spędzonym w pracy i na wypoczynku. Słynny work-life balance można bowiem zbudować bez uszczerbku na ilości, a przede wszystkim jakości wykonanej pracy.

Modele pracy hybrydowej uniezależniają nas od uwarunkowań geograficznych i niejako „odmiejscawiają” stanowisko pracy. To powoduje, że pracodawcy mogą korzystać z usług specjalistów z większego obszaru, niż tylko podstawowe miasto działania. Ci zaś będą mieć szerszy dostęp do rynku pracy bez potrzeby relokacji. To ogromna szansa dla specjalistów w wąskich dziedzinach, którzy świadczą pracę jako freelancerzy, ale także dla organizacji potrzebujących ich usług. Budowanie modeli hybrydowych może być także ważnym narzędziem w procesie aktywizacji zawodowej kobiet. Pozwoli im łączyć pracę z wychowywaniem dzieci, prowadzeniem domy, co jest dziś dużym wyzwaniem, ale także zniweluje różnice w dostępnie do rynku pracy warunkowane położeniem geograficznym.

Na rozwoju hybrydowych modeli możemy też skorzystać jako obywatele – w relacji z administracją. Dziś liderem pracy zdalnej i świadomie budującym modele pracy hybrydowej są duzi pracodawcy, zazwyczaj z branży związanych z nowoczesnymi technologiami. W kolejnych latach szersze zastosowanie modeli hybrydowych w jednostkach rządowych i samorządowych jest nieuniknione. Model hybrydowy może okazać się przełomowy do realizacji koncepcji państwa usługowego, dostarczającego przy tym szereg z owych usług kanałami cyfrowymi. Presja będzie rosła wraz z wchodzeniem w dorosłość młodych ludzi, o większej cyfrowej świadomości i oczekiwaniach poziomu usług jakie znają poza sferą administracji. To się przełoży na wzrost dostępności w niej takich modeli pracy, które spowodują z kolei wzrost jakości i szybkości obsługi obywateli.

Trzy wyzwania modeli hybrydowych

W swoich założeniach, modele pracy hybrydowej, powinny dziś uwzględnić szereg elementów, ale warto wyróżnić trzy kluczowe dla ich spójności i skuteczności.

Po pierwsze, budowanie modeli pracy hybrydowej musi uwzględniać możliwość pozyskania kompetencji cyfrowych przez pracowników, ale też otoczenie organizacji. Dotyczy to przede wszystkim pracowników starszych, dla których nadążanie za zmianami nie jest już tak naturalne jak dla młodych wchodzących na rynki pracy. Należy dołożyć wszelkich starań, aby nie poczuli się oni wykluczeni. Szczególnego znaczenia nabiera ta kwestia wobec faktu zmieniającej się struktury wiekowej społeczeństwa. Aby skutecznie zatrzymać osoby starsze na rynku pracy musimy w modelu hybrydowym zapewnić im przestrzeń do swobodnej komunikacji i wybrania modelu pracy, jaki jest dla nich odpowiedni. A także przygotować i rozwijać dedykowane narzędzia, które pozwolą im nabywać kompetencji cyfrowych w dogodnej dla nich formie i indywidualnym tempie.

Po drugie, praca w modelu zdalnym stawia przed nami wyzwania w zakresie budowania tożsamości zespołu. O ile podtrzymanie wcześniej zbudowanych relacji jest dość łatwe to w warunkach zmian personalnych nowi członkowie zespołów wymagają jednak poświęcenia im uwagi i czasu w większym wymiarze. Tutaj oczywiście przyjdą nam z pomocą przestrzenie coworkingowe, organizowane eventy i integracje, ale do zagospodarowania jest cały obszar relacji „kuchenno-korytarzowych”, nieformalnych rozmów, dla których sfera online, póki co, nie ma alternatywy.

Po trzecie wreszcie – niezbędne jest „twarde” i bardzo staranne podejście do cyberbezpieczeństwa. Największym ryzykiem dla rozwoju modeli hybrydowych jest wzrost ryzyka cyberataków. Wiadomo bowiem, że najłatwiej będzie się dostać do sieci organizacji poprzez niedostatecznie zabezpieczoną siec pracownika zdalnego lub przejęcie jego loginu i hasła. Bez podnoszenia świadomości i wiedzy pracowników w kwestii zagrożenia cyberatakami hybrydowy model pracy może stać się ofiarą własnego sukcesu. W efekcie – doprowadzić do powrotu do biur oraz dalszego, jeszcze większego niż przed pandemią usztywnienia zasad dostępu do narzędzi informatycznych wykorzystywanych w organizacji.

Czego nie da się nadrobić cyfrowo…

Wybiegając w przyszłość, warto zastanowić się, czy z dzisiejszych obserwacji nie wynikają przesłanki co do dalszej historii naszych modeli pracy hybrydowej. Czy modele pracy zdalnej i hybrydowej rozwijają się i doskonalą czy raczej tkwią w pewnych ramach? Dlaczego?

• Czy te ramy są dla nich kierunkiem działania czy też ograniczeniem?
• Na ile powinien to być model ustabilizowany a na ile jeszcze zmienny, uczący się i doskonalący?

Aby opisać kierunki rozwoju modeli hybrydowych wrócę do definicji kompetencji cyfrowych Rady Europejskiej. Rada, w przywoływanym już dokumencie stwierdza, że niezbędne dla posiadania kompetencji cyfrowych jest rozumienie, w jaki sposób technologie cyfrowe mogą pomóc w komunikowaniu się, ale także jakie z nich wynikają zagrożenia oraz jakie są możliwości i ograniczenia stosowanych narzędzi. Te warunki, wraz z postawami ludzkimi i działalnością legislacyjną państwa stanowią w mojej ocenie ramy dla rozwoju hybrydowych modeli pracy.

Podstawowym warunkiem dalszego rozwoju modeli hybrydowych jest dostosowanie kodeksu pracy do obecnego stanu rzeczy. Technologicznie jesteśmy bowiem gotowi na to, aby pracować zdalnie, jednak budowanie modeli na przyszłość obarczone jest ogromną niepewnością co do przyszłym ram prawnych i kształtu kodeksu pracy. Przy założeniu wdrożenia przepisów regulujących te kwestie, nie mam wątpliwości co do tego, że to właśnie rozwój technologii będzie wyznaczał tempo rozwoju modeli hybrydowych. Moje przekonanie wynika z tego, że w rozwoju technologii przejawiają się potrzeby pracowników. Będą oni budować narzędzia ułatwiające im komunikowanie się i pracę w formie zdalnej poruszając się w ramach prawa. W drugim nurcie technologicznym będzie się realizował rozwój tych narzędzi i technologii, które będą wspierać bezpieczeństwo.

Nasz klient, nasz pan

Warto poświęcić chwilę, aby zastanowić się co może być ograniczeniem dla rozwoju modeli hybrydowych. Jednym z ważniejszych są normy prawne. W warunkach braku uregulowania kwestii pracy zdalnej budowanie modeli pracy hybrydowej będzie mocno ograniczone. Zdecydują się na nią tylko duże międzynarodowe organizacje, które wzorce organizacyjne i formalne czerpać będą z innych krajów.

Wprowadzenie odpowiednich zapisów będzie się automatycznie wiązało z wprowadzeniem ram, w których zamknięta będzie praca hybrydowa. Kolejnym ograniczeniem lub czynnikiem wspierającym modele pracy hybrydowej są kompetencje cyfrowe naszych klientów. Nic tak bowiem nie modeluje naszego rozwoju, jak wymagania klienta. Jeśli będzie on otwarty na pracę w modelu zdalnym, świadomy szans oraz ograniczeń, jakie te modele ze sobą niosą to ich rozwój będzie podążał ścieżką potrzeb klientów i prowadzonych wspólnie projektów. Stanie się to dość naturalnie, ponieważ klient będzie nie tylko sam pracował w ten sposób, ale też wymagał od dostawców dołączenia do tego modelu. Klient, który ceni modele pracy tradycyjnej, dokumentację papierową, nie będzie wywierał wpływu na swoich dostawców, może wręcz spowalniać inicjatywy dostawcy poprzez „zamrożenie” wymagań w modelu tradycyjnym.

Hybryda w budowie

Modele pracy hybrydowej ciągle się budują. Próbujemy je definiować trochę na sucho, bo oczekiwany przez wszystkich powrót do nowej normalności ciągle się przesuwa. Jednak prawdziwa ewolucja modeli zacznie się jak już naprawdę wrócimy do biur i wszystkie dziś definiowane zasady sprawdzimy w praktyce. Czy te modele ukonstytuują się i będą w niezmienionej formie funkcjonowały w dłuższej perspektywie czy raczej będą zmienne to pytanie na dziś. Wydaje się naturalne, aby odpowiedzieć, że nasz świat zmienia się tak szybko, że modele pracy będą także zmienne, jednak zaryzykowałabym tezę, że nie musi się tak dziać. Jeśli w wyniku naszych doświadczeń wypracujemy model elastyczny i pozwalający nam na łączenie pracy z wielu miejsc i korzystanie z narzędzi w oderwaniu od miejsca wykonywania pracy to być może nie będzie on musiał się zmieniać, aby nadążyć za światem? Zmieniać i rozwijać się będą dostępne narzędzia, być może przepisy prawa, ale prawdziwie zwinny model pracy hybrydowej będzie po prostu dostosowany do tych zmian sam w sobie nie wymagając dostosowania. Może nam on dołożyć kolejny kwant w budowaniu naszej „antykruchości”, być może dając w krótkim czasie przewagę nad otoczeniem wynikającą z dobrze zbudowanego modelu pracy hybrydowej.

Przytaczane już wcześniej „Zalecenia…” Rady Unii Europejskiej wskazują, że korzystanie z technologii i treści cyfrowych wymaga krytycznego myślenia i stawiania zapytań o zasadność tych treści, ale także pełnego ciekawości i otwartego podejścia. Wymaga także etycznego, bezpiecznego i odpowiedzialnego podejścia do narzędzi. Wszystkie te zachowania pozwolą nam także zbudować przyjazny model pracy hybrydowej, w którym te kompetencje mogą się rozwijać.

Jakikolwiek nie byłby indywidualny model pracy hybrydowej, który buduje firma, ważne, by za punkt odniesienia obrał właśnie kompetencje cyfrowe. Dbałość o ich równomierny, stały przyrost, decyduje o efektywności modelu. Do obsługi i wykorzystania takiego złożonego mechanizmu potrzeba użytkownika o odpowiedniej „kulturze cyfrowej”; wykorzystując go odpowiednio – pracownik powinien się sam rozwijać, uczyć i doskonalić, stopniowo kontrybuując też do doskonalenia samego modelu. Wartość z takiego sprzężenia – wydaje mi się najciekawszą nagrodą z tej wymuszonej, ale– potrzebnej zmiany.

Elżbieta Uryniak, Chief Digital Officer w Asseco Poland