Z Tomaszem Bienkiewiczem, CEO Spyrosoft Solutions, spółki wchodzącej w skład Grupy Spyrosoft, rozmawiamy o jej debiucie na rynku NewConnect, modelu biznesowym, współpracy z wiodącym koncernem motoryzacyjnym z Niemiec przy tworzeniu oprogramowania dla samochodów autonomicznych, sytuacji na rynku w czasach koronawirusa, przystosowaniu się firmy do pracy po wybuchu pandemii oraz najważniejszych celach, które biznes stawia przed IT.
W lutym tego roku Spyrosoft zadebiutował na rynku NewConnect, to duży krok dla firmy, która jest stosunkowo młoda. Jak – w tak krótkim czasie – trafiliście na giełdę i z jakiego powodu zdecydowaliście się na ten krok?
Debiut na rynku NewConnect nie był spowodowany faktem, że pragnęliśmy wejść na giełdę. Nie zabiegaliśmy też o dokapitalizowanie, bo kapitału mamy dość sporo, a w obecnych „covidowych” czasach mocno go chronimy przygotowując się zawczasu na nieznane jeszcze ryzyka. Powodem było co innego. Chcieliśmy wynagrodzić pracownikom fakt, że kilka lat temu, zaufali nam w tworzeniu Spyrosoft. Zdecydowaliśmy, że damy im część firmy w postaci akcji. Podjęliśmy więc decyzję, że ok. 1% całego kapitału zakładowego rozdystrybuujemy pomiędzy pracowników. A skoro powiedziało się A i rozdało akcje pracownikom, to trzeba też było powiedzieć B, i dać im miejsce, na którym będą mogli nimi obracać. Stąd też decyzja o debiucie na NewConnect. Akcje Spyrosoftu spotkały się z dużym zainteresowaniem i wysoką wyceną.
Z tego powodu zapewne zwiększyła się też Wasza wiarygodność na rynku?
Tak. To był zresztą nasz drugi cel. Chcieliśmy bowiem zweryfikować, czy jesteśmy dobrze postrzegani na rynku i uwiarygodnić się przed klientami. I faktycznie, ta pozytywna weryfikacja bardzo nam pomaga, zwłaszcza jeśli chodzi o pozyskiwanie nowych klientów.
Jaki jest Wasz model biznesowy, w jakich sektorach działacie i jakie usługi oferujecie?
Wdrażamy zarówno narzędzia Artificial Intelligence i Machine Learning, jak i rozwiązania chmurowe czy oprogramowanie Enterprise i systemy wbudowane. Oferujemy też usługi doradztwa technologicznego. Działamy w kilku branżach: automotive, HR, finansowej, topograficznej, medycznej czy Industry 4.0. Stawiamy na zarządzanie rozproszone tak, jak dalece się da. Chcemy, aby wszystkie nasze centra rozwoju – od Białegostoku, poprzez Wrocław i Kraków, aż po Zagrzeb – żyły własnym życiem i składały się z maksymalnie kilkuset osób. Taka liczba pracowników z jednej strony gwarantuje sprawną realizację projektów, a z drugiej pozwala uniknąć przekształcenia się w korporację. Chcemy też ustrzec się centralizacji, która według nas jest już niepotrzebnym przeżytkiem. Od samego początku chcieliśmy stworzyć firmę średniej wielkości, która tworzy miejsce pracy od inżyniera dla inżyniera.
Jakich klientów obsługujecie?
Docelowym klientem są dla nas spółki z sektora MŚP zatrudniające od 50 do 1000 osób. Z drugiej strony, mamy też w swym portfolio bardzo dużych klientów korporacyjnych, np. firmę która jest jednym z największych producentów części samochodowych, zatrudnia 160 tys. osób na świecie i ma obroty rzędu 25 mld euro rocznie.
Co konkretnie robicie dla klienta z branży motoryzacyjnej z Niemiec?
Zajmujemy się programem badawczo rozwojowym polegającym na tworzeniu systemu autonomicznej jazdy poziomu czwartego. Ma on, po wbudowaniu w dowolne auto, pozwolić na jazdę autonomiczną bez udziału kierowcy.
Jak bardzo zaawansowany jest ten projekt?
Takie prototypowe samochody testowe jeżdżą już w kilku miastach, choć oczywiście poruszają się specjalnie wyznaczonymi trasami. Obecnie pracujemy nad tym, aby stworzyć kolejną wersję oprogramowania zgodnego ze wszystkimi rygorystycznymi standardami, które służą do przystosowania samochodu do sytuacji nadzwyczajnych. Takich, przy których może dojść do zranienia czy nawet śmierci użytkowników ruchu. Chodzi więc o jak największe zminimalizowanie możliwości zaistnienia wypadku. Optymalizujemy zatem to, co już funkcjonuje we wspomnianych prototypach, żeby dorobić pewne funkcjonalności i przyśpieszyć działanie systemu. W 2022 roku, u któregoś z producentów, powinien pojawić się w sprzedaży samochód z naszym systemem.
Ubiegły rok był dla Spyrosoft bardzo dobry – m.in. podwoiliście zysk – jak obecnie, w dobie pandemii koronawirusa, wygląda zapotrzebowanie na wasze usługi?
Mamy cały czas projekty, nawet ze wspomnianej już branży motoryzacyjnej, która przecież dość mocno ucierpiała z powodu koronawirusa. Ba, mamy nawet ciut więcej zleceń niż przed pandemią. Co nas cieszy, pojawiają się też nowi klienci. Jednak tych zleceń nie jest aż tyle, aby wpadać w jakiś hura optymizm, że trafiliśmy nagle na żyłę złota. Kryzysu na pewno nie odczuwamy, mimo że trochę projektów mamy też zamrożonych.
Czy można powiedzieć, że koronawirus trochę Wam też pomógł?
Rzeczywiście, można by dojść do takich wniosków, ale z moich ust takiego zdania Pan nie usłyszy. Wciąż bowiem nie wiemy co będzie dalej. Tak niepewnych czasów nie było już bardzo dawno. Zaryzykuję stwierdzenie, że nawet II wojna światowa była bardziej „pewna”, bo przecież można było coś przewidzieć w dłuższej perspektywie. Koronawirus natomiast nie daje żadnych, nawet „zaszyfrowanych” informacji. Jesteśmy trochę zdani na łut szczęścia.
Niektórzy twierdzą, że branża IT ma się teraz faktycznie całkiem nieźle, ale obecny kryzys dotknie ją nieco później niż pozostałe sektory gospodarki. Podziela Pan ten pogląd?
Zdecydowanie tak. Dlatego też, choć wprawdzie pomału odmrażamy nasze pewne projekty inwestycyjne, to jednak nie robimy tego na hura. Cały czas oczkiem w głowie naszego dyrektora finansowego jest zachowanie zdrowego przepływu pieniężnego. Mamy bowiem świadomość, że kryzys koronawirusowy się nie skończył i pewnie nadejdą jeszcze kolejne jego fale. Nie jestem natomiast w stanie przewidzieć jak będą one silne. Pewnie nikt nie jest. I choć, jak już wspominałem, całościowo jako organizacja jesteśmy przygotowani na wiele turbulencji – sam jako optymista liczę na to, że jednak pozytywnie się zaskoczymy.
Dlaczego miałoby się tak stać?
Spyrosoft realizuje bowiem sporo projektów badawczo-rozwojowych, a w takich niepewnych czasach organizacje nie powinny z nich rezygnować – mogą one dać im potężną przewagę konkurencyjną w przyszłości, kiedy te niepewne czasy wreszcie się skończą. Jeśli firma myśli o tym by być liderem w danej dziedzinie, chcąc nie chcąc, musi stawiać na rozwój definiujący przyszłość, a oszczędności szukać w innych obszarach. Tak zresztą robi już nasz główny klient korporacyjny z branży motoryzacyjnej. Chociaż on ma dodatkowo to szczęście w nieszczęściu, że działa w Niemczech, w których już na początku pandemii rząd przekazał 750 mld euro, żeby ratować gospodarkę. To niebotyczny zastrzyk pieniędzy i w dodatku łatwo dostępnych. Nie wiem bowiem czy Pan wie, ale tam 90% wniosków o przyznanie dofinansowania rozpatrywanych jest i wypłacanych bez udziału człowieka, w pełni automatycznie. W Polsce jeszcze do tego nie dorośliśmy. Mam zresztą o to wielki żal do decydentów, którzy – mając tyle świetnych firm IT w kraju – nie potrafią wykorzystywać ich potencjału, przez co administracja nadal robi wszystko na piechotę. Zresztą wspomniane Niemcy nie są jakimś europejskim wyjątkiem, podobne systemy działają na Słowacji, w Czechach czy Estonii.
Wracając jeszcze do Waszej działalności, które z sektorów są obecnie najbardziej obiecujące?
Zdecydowanie medycyna. Obecnie, w czasach covidowych, przyśpieszyliśmy znacznie prace nad rozwiązaniami tego typu. Realizujemy np. projekt z firmą Pro-Plus dotyczący systemów monitorowania zdrowia i życia pacjentów. Chodzi np. o urządzenie – podobne nieco do holtera – które pacjentom po operacji serca samo robi badanie EKG, a jego wyniki wysyła do systemu, w którym są one automatycznie analizowane, albo urządzenie w postaci opaski monitorującej podstawowe parametry funkcji życiowych. W wypadku jakiś nieprawidłowości, niepokojące dane przesyłane są bezpośrednio do lekarza. Poza medycyną, na pewno perspektywiczny jest cały obszar związany z wirtualizacją pracy i pracą zdalną, także z przeniesieniem rozwiązań typowo serwerowych do chmur.
Funkcjonujecie też na kilku rynkach zagranicznych…
Głównie funkcjonujemy na rynkach zagranicznych. A do tych najważniejszych należą Niemcy, Wielka Brytania i Stany Zjednoczone. W przypadku rozwoju międzynarodowego staramy się reagować na bieżąco, w zależności od potrzeb. Jeśli tylko pojawi się więcej klientów np. w Norwegii, to zapewne zdecydujemy się na otwarcie tam naszego oddziału. Nie mamy jeszcze tak na 100% sprecyzowanego kolejnego kraju docelowego. Mogę jedynie zdradzić, że pracujemy mocno nad Skandynawią i Szwajcarią. Rozważamy też wejście na rynek chiński.
Nie obawiacie się tego wielkiego rynku i tamtejszej konkurencji?
Może Pana zaskoczę, ale obawy są niewielkie. Po pierwsze dlatego, że tam nie ma już wysoko wykształconej siły IT, która byłaby w stanie zrealizować wszystkie projekty. A druga kwestia, to fakt, że niekiedy są od nas drożsi. Te same usługi możemy zaproponować klientowi, np. w Szanghaju, o 20% taniej niż na miejscu.
Jak wyglądają reakcje klientów w różnych krajach na obecny kryzys? Czy zmieniają się ich priorytety w realizowanych przez Państwa projektach?
Realizujemy wiele projektów i reakcje są różne. Ogólnie rzecz biorąc te projekty, których wartość dodana w czasie kryzysu nie jest istotna są ograniczane bądź zamrażane. W naszym przypadku znaczna większość projektów jest priorytetowa niezależnie od pandemii, prace nad niektórymi zostały nawet przyśpieszone. Dlatego też zwiększyliśmy tempo prac w ramach Business Unit’u Healthcare and Life Sciences, bo w tej branży mamy coraz więcej zapytań. Jeśli chodzi o podział geograficzny – w Azji gospodarka jest już po pandemii i widać wzrost, natomiast w Europie i Amerykach oczekujemy stabilizacji w trzecim kwartale.
W jaki sposób sami dostosowaliście się do pracy po wybuchu epidemii? Zatrudniacie blisko 500 osób, jak wyglądała ich efektywność podczas home office?
Jak wszyscy, w połowie lutego zostaliśmy zaskoczeni nadchodzącą pandemią i nie wiedząc kompletnie jak ona się potoczy, musieliśmy przygotować się na kilka możliwych scenariuszy. Od tych optymistycznych – że pracy będzie dużo więcej, po bardzo pesymistyczne – że będzie jej bardzo mało albo wcale. I zrobiliśmy to. Jednej rzeczy, której na pewno nie musieliśmy przygotowywać, to przejścia na home office. Do tego byliśmy gotowi już a priori, bo raz, że mamy wdrożony system zarządzania jakością, a po drugie, jest to jedno z ryzyk, które musimy stale brać pod uwagę przy tworzeniu Business Continuity Plan. Wyciągnęliśmy więc procedurę, która była przygotowana wcześniej i sprawnie ją wdrożyliśmy. W piątek ogłosiliśmy przejście na pracę zdalną, a w poniedziałek nikogo nie było już w biurze.
Na czym polegało przygotowywanie możliwych scenariuszy?
Przede wszystkim na opracowaniu nowych planów budżetowych. Ograniczyliśmy więc do minimum wydatki choćby na szkolenia czy te związane z działalnością administracyjną. Zachowaliśmy natomiast wszystkie miejsca pracy nie ograniczając też wypłat dla pracowników. To był priorytet, bo w wypadku firmy usługowej, największym kapitałem są ludzie i ich wiedza. Tę wartość trzeba chronić i doceniać. Natomiast jeśli chodzi o efektywność pracowników podczas home office, to zrobiliśmy kilka szkoleń dotyczących tego, jak pracować, aby nie zwariować. Praca zdalna wymaga bowiem określonej dyscypliny i higieny pracy oraz kultywowania określonych rytuałów. Jeśli są one zachowane, efektywność nie powinna się zmienić. I tak też było u nas. Zresztą nasi menedżerowie liniowi na bieżąco dbają o to, aby utrzymywać kontakt z pracownikami. Robimy też nieformalne, wirtualne spotkania przy piwie, żeby choć na chwilę uciec od monotonii kolejnych dni i tygodni.
Jakie są obecnie najważniejsze cele, które przed działami IT stawia biznes?
Jak najbardziej posunięta wirtualizacja, automatyzacja pracy i jeszcze większa integracja ludzi za pomocą środków multimedialnych. Myślę, że fajnie byłoby też, abyśmy mogli wykorzystywać hologramy w komunikacji, a nie tylko transmisję wideo, abym ja „objawił się” u Pana, a Pan u mnie. Jednak najważniejsze wyzwanie stojące przed nami, to sprawienie, aby nie tylko świat IT, ale przede wszystkim wszelkiej maści naukowcy, ludzie mający bardzo szerokie pojęcie świata i jego problemów, byli brani przez biznes bardziej poważnie.
