Hiperautomatyzacja – nowa moda czy konieczność?

IT, tak jak i każdy sektor, rządzi się modami. Są one kreowane przez firmy technologiczne i doradcze. Mody przychodzą i przemijają. Część z nich, po wywołaniu pierwszych zachwytów, jest marginalizowana, ewoluuje i wraca za jakiś czas w zmienionej postaci – często już pod nową nazwą. Tylko niewielkiej części okazuje się na tyle trwałe i faktycznie istotne, że zmieniają modele biznesowe i przebudowują fundamenty działania przedsiębiorstw. Na pewno do trendów z tej grupy zaliczyć można mobile, cloud, agile…

Rok 2019 upłynął pod znakiem boomu w Polsce na wdrażanie robotyzacji procesów biznesowych – realizowanej przede wszystkim z wykorzystaniem narzędzi RPA (Robotic Process Automation), w mniejszym stopniu – narzędzi RDA (Robotic Desktop Automation). Czy ta moda spowodowała głęboką przebudowę sposobu działania przedsiębiorstw? Mimo że jestem zwolennikiem robotów programowych – śmiem twierdzić, że nie. Co na to wpłynęło? Na pewno złożyło się na to kilka czynników. Po pierwsze (za bardzo) rozdmuchano oczekiwania (zwłaszcza kadry menedżerskiej) wobec tej ciągle jeszcze nowej technologii. Na pewno nie pomogły także ograniczenia samych narzędzi – nakierowanych przede wszystkim na automatyzację przetwarzania danych ustrukturalizowanych – a pamiętamy, że według różnych statystyk, aż 80% danych w przedsiębiorstwach ma postać nieustrukturalizowaną. Wreszcie okazało się, że w firmach są ciągle fundamentalne problemy z zarządzaniem procesowym – zarówno jeżeli chodzi o kompetencje, jak i np. podejście do optymalizacji.

Czy to oznacza, że RPA nie przyjęło się w Polsce? Na pewno nie jest tak źle. Z badań przeprowadzonych przeze mnie w 2020 roku wśród polskich podmiotów komercyjnych wynika, że roboty programowe na dobre zagościły w polskich bankach oraz firmach ubezpieczeniowych (warto tutaj podać przykłady Nordei, BNP Paribas, Alior Banku, Pe- KaO, Santandera, Credit Agricole, Uniqi czy Avivy), u operatorów telekomunikacyjnych (ewidentnie liderem jest Orange), a także w sektorze BPO i SSC (np. Arla Foods). Nieźle radzą sobie roboty programowe w sektorze energetycznym (np. Tauron, Energa), przecierają też drogi w handlu (np. Morele.net). Dużo zależy od wielkości firmy (im większa, tym więcej robotów), a także od struktury właścicielskiej (jeżeli firma ma zagranicznego właściciela, większe jest prawdopodobieństwo, że będzie wykorzystywać roboty).

Główne narzędzia IT stosowane w hiperautomatyzacji

Tymczasem sami dostawcy narzędzi RPA zaczęli dostrzegać ograniczenia oferowanych przez siebie rozwiązań. Po pierwsze: odeszli od pozycjonowania ich jako narzędzia do automatyzacji, a zaczęli je określać mianem platform (co zresztą też jest teraz bardzo modne). Po drugie: zaczęli poszerzać funkcjonalności RPA w różnych kierunkach –dodając chatboty, narzędzia typu LowCode czy też rozwiązania iOCR. W ten sposób pojawił się nowy trend, którego jednym z wyróżników jest wdrożenie w firmie całego ekosystemu produktów do możliwie szerokiej automatyzacji procesów. Trend ten pod koniec 2019 roku został nazwany przez Davida W. Cearley, Distinguished VP Analyst w firmie Gartner mianem „hiperautomatyzacji” i umieszczony na liście 10 strategicznych trendów technologicznych na rok 2020. Hiperautomatyzację zdefiniowano jako zastosowanie zestawu narzędzi informatycznych, wzbogaconych – wszędzie tam, gdzie jest to możliwe i zasadne – o mechanizmy uczenia maszynowego (szerzej: sztucznej inteligencji), mające na celu wzmocnienie potencjału pracowników.

Do głównych rozwiązań IT wykorzystywanych w hiperautomatyzacji należą:

• narzędzia RPA/RDA,
• narzędzia z obszaru kognitywnego RPA (często określane mianem inteligentnego RPA),
• narzędzia do inteligentnego zarządzania
• procesami biznesowymi (iBPMS),
• narzędzia do process mining/task mining,
• narzędzia do OCR,
• narzędzia klasy LowCode/NoCode,
• narzędzia do automatyzacji konwersacji z klientami/użytkownikami (np. chatboty/voiceboty/taskboty).

Obecnie jest już jasne, że żadne pojedyncze narzędzie nie jest w stanie zastąpić ludzi czy też zautomatyzować zdecydowanej większości procesów biznesowych występujących w przedsiębiorstwach. Najlepiej jest to widoczne na przykładzie narzędzi RPA i tworzonych z ich zastosowaniem botów programowych – odnoszą się one zwykle do zestawu kilkudziesięciu, czy nawet kilkuset działań, ale nie do kompleksowych procesów. Natomiast hiperautomatyzacja, dzięki odpowiedniej kombinacji narzędzi, pozwala stworzyć nowe środowisko pracy i nowy sposób pracy, zdecydowanie bardziej zautomatyzowany, niż jest to możliwe do osiągnięcia dzięki jednej tylko klasie rozwiązań.

Hiperautomatyzacja – imperatyw działania wielu organizacji

O ile trend hiperautomatyzacji prezentuje się bardzo ciekawie – zarówno od strony biznesowej, jak i technologicznej – to w momencie jego formułowania dla wielu z nas mógł się wydawać bardzo odległy. Intuicyjnie wiedzieliśmy, że nie ma od tej drogi odwrotu, ale patrząc na postępy cyfrowej transformacji, można było się spodziewać, że stanie się on realny za 3–5 lat. Jednak pod koniec 2019 roku świat nie zdawał sobie sprawy, że w ciągu następnych kilku miesięcy sytuacja zdrowotna, społeczna i ekonomiczna ulegnie diametralnej zmianie. Koronawirus stał się źródłem ogólnoświatowej pandemii, wiele branż wpadło w recesję i dopiero powoli się z niej wydobywa, a ludzie przez wiele miesięcy (jeśli nie lat) będą wracać do zdrowia – fizycznego i psychicznego.

Mimo tych zawirowań (a może właśnie dzięki nim) rok później hiperautomatyzacja znów została umieszczona przez Gartnera na liście 10 strategicznych trendów technologicznych – tym razem na rok 2021. Firmy przekonały się bowiem, że wiele procesów w przedsiębiorstwach jest uzależnione od dostępności ludzi, którzy w czasie pandemii nagle zniknęli lub do których dostęp stał się bardzo ograniczony. Wszędzie tam, gdzie procesy były zautomatyzowane, problemy były dużo mniejsze. Ponieważ zdaniem ekspertów pandemia może się powtórzyć za jakiś czas, organizacje chcą być gotowe na taką sytuację. Jednocześnie wiele firm – zwłaszcza zagranicznych – pandemię potraktowało jako katalizator przeprowadzenia jeszcze większej i szybszej cyfryzacji.

Nie tylko w Polsce były problemy z realizacją na szerszą skalę cyfrowej transformacji. Również w innych krajach utykała na wielu rafach i mieliznach, takich jak np. obawy przed zwolnieniami pracowników. W ten sposób wizjonerski trend analityków Gartnera zamienił się w bardzo istotny imperatyw działania wielu przedsiębiorstw…

Jak wdrażać hiperautomatyzację?

Wraz z popularyzacją hiperautomatyzacji niezbędne jest podjęcie dyskusji nad modelem jej wdrażania w firmach. Do tej pory lansowane było podejście, że poprzednik hiperautomatyzacji – robotyzacja procesów – może być przeprowadzana przez działy biznesowe lub dedykowane centra doskonałości (Center of Excellence) przy niewielkiej tylko współpracy z działami IT (pomijam tutaj sytuacje patologiczne – w których roboty są budowane bez wiedzy i zgody IT – w dłuższej perspektywie prowadzi to tylko do problemów z utrzymaniem, skalowaniem, bezpieczeństwem powstałych rozwiązań). Co więcej: robotyzacja nie wymagała przebudowy istniejących procesów i systemów, była plastrem na dług architektoniczny – zarówno w warstwie biznesowej, jak i technologicznej.

Pojawia się pytanie, czy takie podejście możliwe jest w odniesieniu do hiperautomatyzacji? Wydaje się, że odpowiedź powinna brzmieć „nie”. Hiperautomatyzacja musi być realizowana przy bliskiej współpracy z biznesem, ale ze względu na dużą złożoność technologii (zróżnicowany stos technologiczny) i konieczność przeprowadzenia oraz utrzymania wielu integracji wymagane jest „przekazanie pałeczki” do obszaru IT.

Od razu jednak może pojawić się obawa, czy przedsięwzięcia z tego obszaru „nie utkną” w komórkach IT, które z jednej strony realizują „poważne” (czytaj: duże, drogie) projekty cyfrowej transformacji, a jednocześnie utrzymują obecne rozwiązania (często realizowane w duchu agile – czytaj: bez dokumentacji, zazwyczaj drogą „na skróty”; było to źródłem ich sukcesu na etapie wdrażania, ale stało się zmorą na etapie utrzymania). Wreszcie w sporej liczbie branż działy IT muszą przestrzegać określonych procedur i standardów (np. związanych z compliance). Wszystko to wysyca zasoby IT praktycznie w 100% i powoduje, że żaden nowy pomysł czy nowa inicjatywa nie są witane z otwartymi rękoma.

IT wagi lekkiej” i „IT wagi ciężkiej”

Co może pomóc? Świadome zróżnicowanie i kohabitacja w ramach jednego przedsiębiorstwa różnych modeli operacyjnych IT (IT operating model). Model taki można zdefiniować jako zestaw mechanizmów (na które składają się procesy, praktyki, narzędzia i kompetencje) dostarczania wartości biznesowej do przedsiębiorstwa przez jednostkę lub jednostki odpowiedzialne za tworzenie i utrzymywanie rozwiązań IT. W literaturze modele operacyjne IT można podzielić na „IT wagi lekkiej” (Light weight IT) oraz „IT wagi ciężkiej” (Heavy weight IT). Charakterystyka obydwu podejść przedstawiona została w tabeli 1.

IT wagi ciężkiej jest utożsamiane z klasycznym sposobem działania jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za IT. W tym modelu powstają i są rozwijane kluczowe dla firmy systemy (zwykle o charakterze transakcyjnym lub analitycznym), dla których priorytetem jest stabilność, niezawodność działania i bezpieczeństwo. To powoduje, że stosowane w tym modelu podejścia do tworzenia systemów mają często charakter mocno sformalizowany. IT wagi lekkiej powinno być postrzegane jako uzupełnienie IT wagi ciężkiej, a nie zastąpienie tego modelu działania. Jest odpowiednie do wsparcia zadań, których rozwiązania z IT wagi ciężkiej zazwyczaj nie obsługują lub obsługują w sposób mało efektywny – w szczególności dotyczy to uwzględnienia prostych i szybkich do realizacji potrzeb użytkowników biznesowych.

Oznacza to, że IT wagi lekkiej koncentruje się na wsparciu procesów biznesowych za pomocą stosunkowo prostych aplikacji i nieinwazyjnych technologii. Istotne jest to, że obydwa modele działania IT powinny być rozpatrywane jako niezależne podejścia, luźno ze sobą powiązane i oddzielnie zarządzane. Dlatego zamiast mówić o integracji tych podejść, należy używać terminu „interakcja”. Ma to istotne znaczenie dla powodzenia w trakcie ich wykorzystywania, ponieważ różnią się fundamentalnie nie tylko w zakresie technologii i sposobu pracy, ale przede wszystkim w aspektach kulturowych (eksperymentowanie i innowacyjność w modelu IT wagi lekkiej vs. systematyczność i stabilność w modelu IT wagi ciężkiej).

Warto także zauważyć, że w modelu działania IT wagi ciężkiej innowacje są tworzone głównie na skutek interakcji pomiędzy przedstawicielami świata IT, zaś rola przedstawicieli biznesu ma często charakter pasywny. Natomiast w modelu IT wagi lekkiej innowacje wyłaniają się przede wszystkim w wyniku interakcji zaawansowanych użytkowników biznesowych (Power User) ze specjalistami IT. Umożliwia to nie tylko optymalizację kosztową, ale może być również wykorzystana do kreowania innowacji.

W praktyce oznacza to, że duże projekty transformacyjne mogą być realizowane jako prace „IT wagi ciężkiej”, natomiast wdrażanie hiperautomatyzacji może być wykonane w modelu „IT wagi lekkiej”. Takie podejście oznacza jednak konieczność podjęcia wielu działań zarządczych – w szczególności wydzielenia części działu IT pracującego w inny sposób niż powszechnie przyjęty (nagle problematyczne może stać się wskazanie osób w IT, które chcą się zajmować „taką informatyką”), wypracowanie jasnych kryteriów, które procesy/obszary firmy można automatyzować w duchu „hiperautomatyzacji”, a które wymagają podejścia klasycznego. Na koniec pozostaje „tylko” przekonanie działów bezpieczeństwa/ compliance/architektury, że to dobry pomysł. Wydaje się jednak, że warto podjąć taki wysiłek – nagrodą będzie rozpoczęcie podróży w kierunku „w pełni zautomatyzowanego przedsiębiorstwa”.