Decyzję o tym, jak ostro firma weszła w zakręt, oznaczony na mapie „COVID-19”, podjął człowiek. Ale to analityka pozwoliła szybko i detalicznie rozpisać decyzję na szczegółowe scenariusze działania. Maciej Oleksowicz, prezes zarządu Inter Cars, opowiada w jaki sposób 2. w Europie dystrybutor części motoryzacyjnych kontynuuje – pomimo pandemii – oparty na technologii szybki rozwój biznesu.
Nasze podejście do IT zdecydowanie ewoluowało. IT staje się coraz bardziej kluczowym elementem biznesu. Naszą realną przewagą. Taką przewagą była kiedyś dostępność w magazynie części i sprawna logistyka. Te atrybuty firmy wspierają się na informatyce, a gmach Inter Cars urósł tak bardzo, że i fundament stał się imponujący. Decyduje on o naszych możliwościach dziś, ale i daje nam prawo do planowania rozwoju bez ograniczania się, z rozmachem. IT jest jedynym działem w firmie, którego budżet ma prawo rosnąć szybciej niż sprzedaż, bo dzięki niemu możemy planować i działać optymalnie.
Inter Cars funkcjonuje w świadomości polskiego rynku IT jako ikona biznesowego sukcesu informatyzacji. Historia firmy jest historią konsekwentnej inwestycji w technologię, uznanej za źródło przewagi konkurencyjnej. Grupa Inter Cars to dziś drugi dystrybutor części motoryzacyjnych w Europie, obecny na 20 rynkach i dostarczający usługi dla tysięcy warsztatów.
Inter Cars jest postrzegany jako polski przykład sukcesu firmy „data driven”. Czy taka wizja potwierdziła swoją skuteczność w czasie pandemii? Który z wymiarów: strategicznej analityki prognostycznej, marketingu opartego na analityce, cyfrowej platformy szczególnie się sprawdził?
Dziękuję za takie określenie, ale może Pana zaskoczę. Otóż my, w trakcie epidemii, przeżyliśmy bardzo dużą zmianę kulturową. Nauczyliśmy się podejmować decyzje w sytuacji skrajnego deficytu danych. Niezależnie od tego, jak dojrzałe mamy narzędzia, niezależnie od kompetencji, jakie posiedli nasi analitycy – w kwestii prognozowania rynku w dobie pandemii byliśmy ślepi. Tylko że to nie był wyłącznie nasz problem. Okazało się, ze w zasadzie nikt nie był w stanie przewidzieć rozwoju sytuacji – ani firmy, ani instytucje, ani nawet całe kraje. Nikt, sprawiedliwie.
Mówi Pan, że była to nowość dla kultury firmowej.
Po raz pierwszy w historii podejmowaliśmy kluczowe decyzje skrajnie niedoinformowani. Równie dobrze mogliśmy rzucać monetą. Przyjęliśmy raz nawet zakłady w Zarządzie i nikt nie trafił.
O co konkretnie?
O sytuację na rynku w listopadzie. Okazało się, że nasze prognozy z października się nie sprawdziły. Co jest zresztą dobre, bo obstawialiśmy bardzo złe scenariusze. Potwierdziło się tylko to, że nasza branża jest mocno antykoniunkturalna. Sądzę więc, że analityka w tak niestabilnym okresie, jakim jest globalna pandemia, nie jest przydatna do prognozowania rynku. W takiej sytuacji ważniejszą kwestią jest to, czy firma zaprojektowana jest tak, aby sprawnie dostosować się do zmian.
W przypadku wielkiej grupy to trudne.
Ale sprawdziła się konstrukcja grupy oparta na filiantach. Inter Cars to centrala i ponad 500 lokalizacji. Każda należy do jakiegoś filianta, który jest w znacznej mierze autonomiczny i szybciej może reagować na zmiany. Zmienić model kosztowy, nawet przebranżowić pracowników.
Elastyczna grupa, ale ze wspólnym problemem doby pandemii.
Podstawowym problemem było przygotowanie zapasu magazynowego. Nie wiadomo, czy nie będzie przerw w dostawach, jaki będzie popyt. Czy w efekcie nie będziemy mieć zbyt wysokich stanów magazynowych albo przeciwnie, wyczerpanych. Po wielu dyskusjach uznaliśmy, że dążymy do tego, aby zapewnić najlepszy serwis dla klienta. Dlatego postanowiliśmy wziąć na siebie to ryzyko i już w marcu zaczęliśmy składać znacznie większe zamówienia, na zapas, obstawiając scenariusz przerwania łańcuchów dostaw. Już widzieliśmy, co się dzieje z chińskimi dostawcami. I uznaliśmy, że lepiej mieć za duże stany niż żadne.
W takiej decyzji nie pomoże analityka – to decyzja czysto ludzka, ukierunkowana na utrzymanie sensu istnienia naszego biznesu, czyli zapewnienia klientom dostępności naszych produktów.
Ten obszar zarządzania strategicznego nie jest zatem zdeterminowany analityką i narzędziami.
Sama strategiczna decyzja pozostaje w naszych rękach. Cały wielki silnik analityczny włączamy natomiast po jej podjęciu – do jej szczegółowego zaplanowania i zrealizowania. I to jest faktycznie obszar, w którym analityka jest niezbędna do odniesienia sukcesu. Na koniec musimy ustalić, czy nas na tę decyzję stać i jak długo. Zbadać różne scenariusze, co będzie, jeśli popyt spadnie o x%, a co, jeśli spadnie o 2x lub 5x. Jakie w skrajnych scenariuszach uruchamiać działania osłonowe, jaki niosą koszt, a jaką dają osłonę? To wszystko podlega wyliczeniom. Tylko że to nie prognozowanie, a tworzenie scenariuszy, bazujących na podjętej decyzji.
A drugi obszar, w którym Inter Cars jest „data driven”: targetowania klientów? Czy istniejący model wsparł biznes w okresie pandemii?
W tym obszarze z pokorą możemy powiedzieć, że jesteśmy na początku drogi. Nie jest tak, że nawet firma zorientowana na technologię i analitykę, jak Inter Cars, ale jednak z branży dystrybucyjnej automoto, jest w stanie prześcignąć doświadczeniem i zaawansowaniem firmy e-commerce’owe czy w ogóle B2C.
Nasz model biznesowy jest jednak stabilny. Mamy bazę klientów i teraz zaczynamy dużo konkretniej adresować potrzeby, zależnie od sytuacji, od historii, naszej wiedzy o nich, którą nam przekazują. Bez odpowiednich narzędzi w tej skali nie da się tego zrobić. Pomagał nam dotychczas system filialny, bo wiele rzeczy można było załatwić nawet intuicyjnie, na podstawie wiedzy i doświadczenia. Ale wierzę, ze dzisiejsze algorytmy są już w tym względzie mocniejsze niż intuicja.
COVID-19 nie zatrzymał tej transformacji?
Przeciwnie, to są projekty, które się właśnie toczą. Będzie za tym szło nasilenie komunikacji i interakcji elektronicznej z klientem. Zapowiadaliśmy to, ale COVID-19 znacznie to przyspieszył.
Zapewne przyspieszył także projekt prawdziwie digitalowy w Inter Cars, platformę Motointegrator. Dzięki niej kierowca – właściciel auta zamawia całą usługę w jednym z warsztatów. W ten sposób stajecie się marką znaną klientowi końcowemu.
Tak, to niejako odrębna marka. To nie jest sklep internetowy, ale wyszukiwarka warsztatów, w której można znaleźć informacje o usługach, naprawach i jakości warsztatów. Większość części serwisowych nie nadaje się do samodzielnego montażu, więc zamawianie ich przez Internet nie ma sensu – lepiej zamówić razem z usługą w polecanym przez innych użytkowników miejscu, z góry orientując się w przedziale cenowym i w czasie naprawy. To jest koncept, w który wierzymy od lat. I jako pierwsi w motoryzacji zaczęliśmy go stosować, ale do tej pory mówiąc wprost – to nie zaskoczyło. Sytuacja uległa wyraźnie zmianie w związku z COVID-19. Widzimy wszyscy zmianę zwyczajów zakupowych. Bardzo podobne schematy stosowane są już i opatrzyły się w wielu branżach usługowych.
Motointegrator to model, który w zasadzie nie ma wad i powinien się sprawdzać. Pewien opór wynika może ze zbudowanej relacji zaufania z mechanikiem i warsztatem. Teraz jest dla nas najbardziej odpowiedni moment, aby mocno wesprzeć ten model. Mamy bardzo dużą dynamikę, ale przyłożymy jeszcze więcej mocy od początku roku. Będzie kampania marketingowa i informacyjna dla kierowców.
Nie myślał Pan o integracji z platformami rezerwacji usług pokroju booksy.com, które właśnie wychodzą poza swój matecznik, tj. tzw. usługi beauty, i zaczynają współpracę np. z sektorem finansowym. Może ich know how przyspieszyłby rozwój Motointegratora?
Jesteśmy w kontakcie z podobnymi firmami i platformami. Ale w tym przełomowym momencie mamy we własnym ręku wszystkie atuty: know how, kompetencje, bazę klientów i warsztatów. Będziemy budować platformę własnymi siłami. Teraz jest czas, aby skupić się na zakomunikowaniu modelu końcowym klientom, czyli po prostu kierowcom. To musi zaskoczyć.
Czy decyzja o budowaniu własnymi siłami wynika z dążenia do zbudowania platformy – hubu technologicznego dla warsztatów w ogóle?
Mamy motto: wszystko dla warsztatów. Dlatego warsztat może kupić u nas olej, części, szkolenia, ale także dostaje software do obsługi swojego biznesu. Taki mały warsztatowy ERP. A z drugiej strony – teraz – dostaje wizytówkę i komunikację cyfrową poprzez Motointegrator. Będziemy tę cyfrową warstwę rozwijać, dlatego że to akurat kompetencja, którą posiadamy i możemy odciążyć warsztaty. Niech skupią się na tym, na czym potrafią najlepiej – serwisie samochodów.
To stwierdzenie przypomina mi, że zawsze starannie dbano o strukturę kompetencji w Inter Cars. Firma zawsze miała znaczące, duże IT, ale trochę specyficzne, ukierunkowane w stronę analityki ze względu na wykorzystywane narzędzia i systemy. Stąd już ładnych parę lat temu mówił Pan o warstwie Data Scientists w Inter Cars. To był wówczas core, a reszta kompetencji IT, np. wytwarzanie oprogramowania, miało pochodzić z zewnątrz. Czy te proporcje i te definicje, co jest core IT, a co kompetencjami niestrategicznymi, zmieniły się na przestrzeni kilku lat?
Nasze podejście do IT zdecydowanie ewoluowało. IT staje się coraz bardziej kluczowym elementem biznesu. Naszą realną przewagą. Taką przewagą była kiedyś dostępność w magazynie części i sprawna logistyka. Te atrybuty firmy wspierają się na informatyce, a gmach Inter Cars urósł tak bardzo, że i fundament stał się imponujący. Decyduje on o naszych możliwościach dziś, ale i daje nam prawo do planowania rozwoju bez ograniczania się, z rozmachem. IT jest jedynym działem w firmie, którego budżet ma prawo rosnąć szybciej niż sprzedaż, bo dzięki niemu możemy planować i działać optymalnie.
Natomiast mamy zwrot w postrzeganiu kompetencji wewnętrznych i zewnętrznych. Potrzebujemy coraz bardziej złożonych rozwiązań. Nasza obecna skala działalności sprawia, że bardziej opłaca się napisać coś niż kupić gotowca. Pod koniec ubiegłego roku przeprowadziliśmy transformację na zespoły produktowe, łącząc je z biznesem. Nabieramy więcej kompetencji analitycznych, bo wiemy dokładniej czego potrzebujemy, ale pojawiła się też potrzeba aby posiadać wewnętrzny development.
Wszystko samodzielnie?
Dostawcy pomagają obsługiwać zwiększone potrzeby, jest to wkalkulowane w model. Natomiast podstawa to własny zespół programistyczny, co sprawia, że wejście w projekty, zrozumienie tematu i stworzenie koncepcji oraz ich realizacja dokonują się zdecydowanie szybciej, oszczędniej i efektywniej, z większą jakością.
Skoro mówimy o podziale na utrzymywane wewnątrz i na zewnątrz IT, zapytam o rolę cloud w architekturze Inter Cars.
Chmura cały czas budzi moje mieszane uczucia. Działa, jeśli chodzi o prototypowanie, szybkość wdrożenia – jest tu bezkonkurencyjna. Ale przy dużej skali i rozległej organizacji nie widzę ekonomicznego uzasadnienia. Posiadanie własnej infrastruktury, która ma być stabilnym core firmy jest po prostu bardziej opłacalne. Wierzę jednak w hybrydową strukturę, kiedy chmura publiczna przejmuje jakieś elementy obsługi procesów i systemów, jakieś piki, back-upy. Migracja w całości stabilnej i dużej firmy jest dziś ekonomicznie nieuzasadniona.
A co z tymi korzyściami poza zagadnieniem infrastruktury – możliwością adaptacji gotowych usług albo prostego AI z ekosystemów publicznych czy technologii, jak PWA?
To znowu są kwestie, które można wydzielić. Cała sfera usług i systemów de facto korzysta także u nas z chmury. Wszystko wymaga pewnej stałej, kroczącej kalkulacji opłacalności posiadanych modeli w porównaniu z dostępnymi. Tak u nas to funkcjonuje – więc nie zarzekamy się.
Chciałbym po tym przeglądzie opinii na temat adaptacji technologii i rozwiązań wrócić do początku naszej rozmowy. Czy obecny profil Inter Cars, to profil firmy której przewagą konkurencyjną jest nadal technologia? Może to się w branży wyrównało i gracze operują na pewnych standardach, przewagi upatrując gdzie indziej, np. w kulturze organizacyjnej?
W naszym wypadku utrzymuje się wiara w budowę biznesu w oparciu o przewagi konkrecyjne. Nie chcemy być na przykład firmą, która sprzedaje najtaniej. Możemy być drożsi, ale mamy wartości dodane, jak punktualność, serwis, lepszy katalog itd., wszystko to, co klient ceni.
Moim zdaniem to nie wykorzystanie technologii się wystandaryzowało, ale cena. To cena już nie wyróżnia. Jest transparentna, łatwo ją porównać, różnice pomiędzy graczem stawiającym na niską cenę, a stawiającym np. na innowacyjność, uległy zniwelowaniu. Natomiast wartości dodane, jakie m.in. pozwala nam dostarczać technologia, dalej mają znaczenie. Na tym budujemy nasz biznes, niezmiennie.
Wspomniany system filialny w grupie nie idzie w parze z centralizacją IT. Czy pomimo centralizacji IT da się niuansować, różnicować obsługę klienta i dostarczać adekwatne dla poszczególnych rynków wartości dodane?
Zdecydowanie. Na różnych rynkach nasze przewagi grają inaczej. W Polsce jest np. bardzo duża konkurencja, ale na innych już rynkach nie. Dlatego pewnych usług nie oferujemy, skoro rynek ich po prostu nie oczekuje. Mamy chirurgiczne podejście do każdego rynku, a docelowo – do każdego klienta. Ale sytuacja jest bardzo różna, chociażby ze względu na historię naszej obecności i pozycję.
Tempo wzrostu biznesu jest za to niezmiennie od lat bardzo duże. To wyzwanie dla silnika IT. Czy obecna jego pojemność pozwala realizować tempo rozwoju?
Cały czas inwestujemy w IT. Niezależnie od rozwoju sytuacji będziemy poszukiwać analityków, programistów i menedżerów. To obszar, w którym nie mamy wątpliwości odnośnie inwestycji. Teraz krążymy wokół tematów ML i AI. Ale trudno nam podjąć właściwą decyzję. Na ile zwykły kodowany algorytm jest gorszy od uczenia maszynowego. Potrzebujemy dowodów.
Automatyzacja procesów to też mocny trend. Czy są wytypowane do zrobotyzowania procesy w Inter Cars?
Od dwóch lat mamy projekt wewnętrznej robotyzacji procesów, działający dwutorowo. Prowadzący go samodzielnie szukają procesów do automatyzacji, pod kątem zwrotu, nakładu pracy. A z drugiej strony prowadzą szkolenia, aby ludzie mogli poznać ten potencjał i samodzielnie robotyzować. Dążymy do tego, aby przeszkolić jak najszerszą grupę ludzi, którzy samodzielnie będą mogli robotyzować procesy. Czas nam sprzyja, bo dotąd Inter Cars ze względu na dynamikę biznesu, więcej czasu poświęcał na realizację sprzedaży niż szlifowanie procesów. Teraz skala i COVID sprawiły, że powinniśmy i możemy wykonać optymalizację i przegląd procesów.
To na koniec proszę może jeszcze wyjaśnić tajemnicę takiego tempa wzrostu biznesu. 4 lata temu już 5. miejsce w Europie, dziś 2. Z czego ten wzrost wynika? I jak daleko do 1. miejsca?
Obecnie wynika z ekspansji zagranicznej. W Polsce każdy warsztat nas zna. Za granicą – nasz model i przewagi wywołują rewolucję na rynku. Klienci bardzo szybko do nas migrują.
Ale do pierwszego miejsca brakuje bardzo dużo. Obejmuje je dziś firma, która urosła w serii przejęć i fuzji, zaprojektowanej przez instytucje finansowe. Jednak przed nimi jeszcze integracja i poszukiwanie synergii poza skalą. My działamy natomiast bardzo spójnie i jesteśmy gotowi do dalszego, długiego biegu.
