Temat Talent Management pojawia się coraz częściej w dyskusjach z CIO, zazwyczaj w kontekście istniejących już problemów w organizacji. Wynikają one najczęściej ze zwiększającej się rotacji zespołów. Dzieje się tak szczególnie tam, gdzie kluczowe są umiejętności ścisłe (parafrazując żart: umiejętności twarde, umiejętności miękkie, umiejętności al-dente). Jako przyczyny, zespoły HR najczęściej dopatrują się czegoś, co wrzucone jest w worek „soft skills” i najczęściej miesza się ze „złą atmosferą” i „problemami w relacjach z przełożonymi”.
Łatwo wyobrazić sobie takie sytuacje, w końcu osoba kompetentna ma zazwyczaj ugruntowaną opinię na wiele spraw, popartą solidnym uzasadnieniem, a co za tym idzie, nie zawsze da sobie łatwo narzucić inny (w tym korporacyjny) punkt widzenia. Trudno jednak nie zauważyć, że ich odsetek zawsze się znajdzie na rynku zawodowym i właściwie jest jego naturalną częścią. W końcu globalny zasób osób specjalistów IT jest ograniczony i zawsze się znajdzie ktoś, kto się z kimś innym nie dogada.Nie powinno to zatem wpływać na globalne trendy rotacyjno-kadrowe. Dlaczego więc zagadnienie Talent Management pojawia się coraz częściej na zasadzie problemu?
Jak ograniczyć rotację w zespole?
Problemem na pewno są zmiany interpersonalne w zespole. Jeśli potrzeba zastąpić wykwalifikowanego pracownika nowym, to trzeba ponieść koszty rekrutacji, wdrożenia i liczyć się najczęściej z gorszymi osiągnięciami w okresie kilku miesięcy od zajścia zmiany. Są to czynniki mające negatywny wpływ na typowe wyznaczniki osiągów operacyjnych. Trzeba się zatem z problemem zmierzyć. Aby jednak odnieść sukces, potrzebna jest właściwa diagnoza. Zacząłbym od obserwacji, że dynamika rotacji kadrowej wygląda zgoła inaczej w kontekście geograficznym, a także zależy od roli pracownika. Daremnie np. porównywać rotację w zespole programistów Java z tą w zespole ds. komunikacji. Dla tych pierwszych znam przykłady, gdzie byłoby to nawet 70% w skali roku. To samo porównanie w tej samej firmie, ale w jej zachodnim oddziale daje jednak zupełnie inne liczby! Tylko z czego to wynika?
Skoro nie wiemy, to pospekulujmy. Nie każda teza musi być jednak poparta twardymi cyframi. Jest przecież jeszcze Brzytwa Ockhama. W odniesieniu do Polski, nie do przeoczenia są pewne sygnały wskazujące na – jak to definiuje m.in. RafałZiemkiewicz – pewne zachowania socjalne, podobne do obserwowanych w krajach postkolonialnych. Sprowadza się to do – zakładam, że podświadomego – uznawania czegokolwiek z Zachodu, jako mającego znacznie większy potencjał na bycie lepszym, od rodzimego. Bardzo długo dotyczyło to także naszej pracy, jej jakości, kompetencji i efektywności.
Wielu specjalistów technologii łatwo zwielokrotniło zarobki poprzez zmianę miejsca zatrudnienia, po prostu oferując swoje usługi temu, kto więcej zapłaci. Nietrudno przekonać się o tym, analizując nazwiska autorów oprogramowania w typowym change logu (zawsze znajdzie się jakieś „swojsko brzmiące”).Dodajmy do tego fakt, że w XXI wieku technologia informacji jest albo rdzeniem, albo kluczowym elementem praktycznie każdego biznesu, a dostaniemy mocny rynek pracownika. Badanie Cisco wykazało, że u 94% pracowników tej firmy, na pierwszym miejscu znalazło się… wynagrodzenie.
Ale komuż było łatwiej przekonać się, że jest to mit, jak nie grupie młodych mężczyzn, stanowiących 90% społeczności programistów? Ich średnia wieku to wciąż mniej niż 35 lat. Ich pracę, programowanie, a dokładniej jej efekt, można wymiernie porównać z pracą kolegi z Zachodu. Myślę, że niejeden z nas – poza programistami – jest w stanie podzielić się anegdotą, jak to jakiś zespół dwoił się i troił, aż przyszedł Polak (tudzież Rosjanin, Bułgar, Czech, Słowak…) i „pozamiatał”? Niebagatelną rolę odegrała tu globalizacja komunikacji, a także łatwa dostępność informacji i komunikacji.
Rynek, na którym płace wzrosły w 10 lat o 70%
A skoro doszło już do „globalnego porównania”, to dlaczego młody i zdolny rodak ma zarabiać ułamek tego, co jego zachodni kolega? Skoro efekty są porównywalne bądź lepsze, dlaczego wynagrodzenie za tę pracę miałoby zależeć od miejsca jej wykonania? Takie pytanie musiało się prędzej czy później pojawić w myślach niejednego specjalisty. Po raz kolejny napisałem młody, gdyż jest to czynnik, który istotnie wpływa na zdolności relokacyjne. W rezultacie, wielu specjalistów technologii łatwo zwielokrotniło zarobki poprzez zmianę miejsca zatrudnienia, po prostu oferując swoje usługi temu, kto więcej zapłaci. Nietrudno przekonać się o tym, analizując nazwiska autorów oprogramowania w typowym change logu(zawsze znajdzie się jakieś „swojsko brzmiące”). Dodajmy do tego fakt, że w XXI wieku technologia informacji jest albo rdzeniem, albo kluczowym elementem praktycznie każdego biznesu, a dostaniemy mocny rynek pracownika. Jest jedna cyfra, którą przytoczę, bodaj sprzed 2 lat. Cisco przeprowadziło sondę wśród swoich pracowników nt. źródeł ich wewnętrznej motywacji. U 94%, na pierwszym miejscu znalazło się… wynagrodzenie.
Osobiście czytelnika przepraszam, jeśli spodziewał się tutaj tekstu na temat przywództwa, zarządzania zespołem czy też angażowania pracowników o mocnych kompetencjach. Zachowanie i utrzymanie motywacji pracowników kluczowych to oczywiście temat wart osobnej analizy. Zresztą tak, jak i inne elementy z zakresu Talent Management. Pisząc tę opinię doszedłem jednak do wniosku, że pewnie czytelnik – jak i ja – boryka się z uwzględnieniem po raz kolejny w budżecie na rok 2018, 7-proc. podwyżki dla pracowników.
Jak przekonać CFO, że płace w IT wzrosły przez ostatnie 10 lat – pomimo globalnych kryzysów – o ponad 70%? Bo jak to się nie uda, to próżno będzie rozpatrywać pozostałe aspekty zarządzania talentem. Jeśli konkurencja oferuje dużo więcej, to – na dłuższą metę – nawet najbardziej zaangażowany techno-lider nie utrzyma zmotywowanego zespołu wokół siebie.
Patryk Rządziński, dyrektor operacji IT, MoneyGram
Opinie innych członków CIONET Polska w specjalnym wydaniu magazynu ITwiz
Podzieliliśmy je na 6 głównych działów: kreowanie wartości i przychodów; Customer Experience; automatyzacja; cyberbezpieczeństwo; Business Leadership i Talent Management. Doświadczenia swoich organizacji z tym związane opisało 17 liderów cyfryzacji reprezentują: PKO BP; Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji we Wrocławiu; BEST SA; AmRest Holding SE; Liberty Global (właściciela UPC Polska); Zarząd Morskich Portów Szczecin i Świnoujście; Nowa Itaka; Rossman; Grupa Kęty; Optima; Nordea; Idea Bank; Grupa Onet; Moneygram; T-Mobile Polska i Tauron Polska Energia.
Ups! Nie mogliśmy znaleźć twojego formularza.
