Project/Program/Portfolio Management Office (PMO) może stanowić kluczowe narzędzie do budowania wartość organizacji i biznesu. Kształtując środowisko zarządzania projektami w kilku organizacjach wielokrotnie mieliśmy okazje spotkać się z pytaniem: Czy PMO dostarcza jakiejkolwiek wartości czy jest tylko kosztem? Nasza odpowiedź brzmi: umiejętnie wdrożone i rozwijane PMO jest skutecznym narzędziem do budowania tzw. Business Value. Project Management Institute (PMI) opisuję wartość biznesową organizacji jako unikalną dla każdej organizacji. Stanowi też kompozycję wielu mierzalnych i niemierzalnych wartości. Wartości mierzalne to np. posiadane zasoby (majątek) i wartość udziałów. Wartości niemierzalne to marka, rozpoznawalność na rynku i wewnątrz organizacji, np. wysokie zaangażowanie pracowników, przejrzystość działania, uczciwość, dobra współpraca zespołów. Dla każdej organizacji wartość biznesowa jest unikalną kombinacją wspomnianych elementów, zależną od biznesu, w którym operujemy oraz wizji i misji organizacji. Co buduje wartość organizacji? Wartości biznesowa jest tworzona poprzez efektywne zarządzanie operacyjne organizacją oraz dzięki właściwej selekcji i realizacji inwestycji (projektów). Projekty dostarczają organizacji nowych możliwości, umiejętności, narzędzi, procesów, które utrzymują i podnoszą zdolność do budowania i pomnażania wartości biznesowej, rozwijają organizację. Efektywne zarządzanie projektami i zapewnienie spójności projektów ze strategią organizacji wymaga zaś istnienia PMO. Nasze własne i rynkowe doświadczenia potwierdzają jedno: każde PMO jest inne i ma inne cele, zależnie od organizacji. Można powiedzieć, że każde PMO jest „szyte na miarę” organizacji. Budowę PMO należy zacząć od zrozumienia co jest wartością biznesową dla danej organizacji. Czy można zastosować wzór na budowę PMO? Odpowiedź brzmi tak, ale… Możemy zaczerpnąć z bogatego wachlarza doświadczeń i praktyk wybierając zestaw najbardziej odpowiedni dla danej organizacji. Jednym z modeli który pomagał nam skutecznie implementować PMO był ten oparty na tzw. 5P określonych przez Petera Taylora. Są to inwestycje w pięć obszarów: People, Process, Performance, PMIS, Promotion (Ludzie, Procesy, Efektywność, Narzędzia, Promocja). Zbudowanie i wdrożenie planu budowy oraz rozwoju PMO wokół tych pięciu filarów sprawdziło się w naszych implementacjach znakomicie. Przy tym w każdej organizacji priorytet i zakres działań w każdym z tych obszarów miał nieco inne akcenty, wynikające z potrzeb organizacji. Nasze doświadczenia pokazują, jednakże, że w każdym przypadku są one niezbędne do zbudowania efektywnego środowiska budowania wartości przez PMO. Warunkiem koniecznym, którego nie można pominąć jest skuteczna komunikacja. Wśród krytycznych warunków koniecznych do zbudowania wartości przez PMO są: 1. Poznanie organizacji, jej wizji, misji, wartości i kultury. 2. Określenie, które elementy w ramach 5P najlepiej odpowiedzą na potrzeby organizacji. 3. Słuchanie, edukowanie, motywowanie i jeszcze raz słuchanie - ludzie są najważniejsi, to fundament wszystkich innych działań. 4. Położenie nacisku na procesy – reguły gry muszą być uzgodnione i przestrzegane, ale przede wszystkim czytelne i proste. 5. Określenie mierników efektywności - ustaw cele, mierz, usprawniaj. 6. Unifikacja i standaryzacja narzędzi - jest kluczowa, używamy jednego ich zestawu. 7. Promocja PMO w obrębie organizacji – PMO musi być w środku sieci komunikacji, musi ją kształtować, informować o swoich działaniach, angażować. Czy to marketing? Tak, ale poprzez konkretne działania. 8. Konieczność bycia zwinnym (be agile) – Olivier Lazar postawił kiedyś tezę: „jeśli chcesz aby twoje PMO działało w organizacji przez lata, uczyń je tymczasowym”. Czy to stwierdzenia ma sens? Oczywiście, „tymczasowy” znaczy „ciągle się zmieniający i dostosowujący do potrzeb organizacji” Opisane powyżej doświadczenia wydają się uniwersalną receptą na to jak budować wartościowe dla organizacji Project/Program/Portfolio Management Office. Ktoś może powiedzieć, że to „zbyt ogólne”, ale takie musi pozostać. Każda organizacja ma inne potrzeby i tworzenie uniwersalnej „instrukcji” jest skazane na niepowodzenie. Skąd wiemy, że PMO buduje wartość biznesową organizacji? Aby to ocenić musimy mierzyć. Uniwersalną metodą jest wykazanie co się zmieniło dzięki wdrożeniu PMO. Pamiętajmy jednak, iż mamy do czynienia zarówno z mierzalnymi, jak i niemierzalnymi elementami. Właśnie mija rok od momentu, kiedy zaczęliśmy budować PMO w naszej nowej organizacji. Oto w jaki sposób możemy wykazać korzyści budujące wartości organizacji dostarczyliśmy. Wśród elementów mierzalnych są: 1. N zatrudnionych i przeszkolonych kierowników projektów, którzy już dostarczają projekty. 2. Wzrost efektywności - ilość projektów możliwych do dostarczenia wzrosła dwukrotnie. 3. M projektów zawieszonych, zaniechanych, co uchroniło organizację przed nietrafną inwestycją. 4. N przeszkolonych interesariuszy projektów. 5. Skrócenie czasu analizy - średnio dwukrotnie. 6. Stworzone narzędzie do współpracy w projektach używane aktywnie przez zespołu. Przy każdej możliwej okazji tj. po szkoleniach, warsztatach, spotkaniach zbieraliśmy informację zwrotną na temat tego, co działa dobrze, co źle, co usprawnić, czego nie robić. Rozmowy i ankiety pozwolą uzupełnić diagnozę. Wyniki ankiet dostarczają obiektywnej oceny efektów naszej działalności, jednocześnie pomagają nam wyznaczyć właściwe cele na przyszłość, a te są inne niż jeszcze rok temu. Project/Program/Portfolio Management Office zdecydowanie buduje wartość organizacji, ale tylko wtedy, gdy jest dostosowane do organizacji i jest gotowe do ciągłej zmiany. Warunkami sukcesu są: świadomość czym jest wartość w danej organizacji, zwinna aplikacja najlepszych, wybranych praktyk oraz gotowość do ciągłej zmiany - „think agile and work agile”. Monika Nowak-Toporowicz, VP Access Network Programs w Liberty Global Krzysztof Zaborowski, Director Access Programs Management w Liberty Global Opinie innych członków CIONET Polska w specjalnym wydaniu magazynu ITwiz Podzieliliśmy je na 6 głównych działów: kreowanie wartości i przychodów; Customer Experience; automatyzacja; cyberbezpieczeństwo; Business Leadership i Talent Management. Doświadczenia swoich organizacji z tym związane opisało 17 liderów cyfryzacji reprezentują: PKO BP; Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji we Wrocławiu; BEST SA; AmRest Holding SE; Liberty Global (właściciela UPC Polska); Zarząd Morskich Portów Szczecin i Świnoujście; Nowa Itaka; Rossman; Grupa Kęty; Optima; Nordea; Idea Bank; Grupa Onet; Moneygram; T-Mobile Polska i Tauron Polska Energia.
