Jak powstaje centrum usług wspólnych dla VINCI Construction Polska

Z Krzysztofem Wykrętem, Dyrektorem IT w VINCI Construction Usługi Wsparcia rozmawiam o wyzwaniach związanych z budową centrum usług wspólnych w obszarze IT dla podmiotów grupy VINCI na polskim rynku – WARBUD i EUROVIA.

Decyzja o powołaniu filii usług wsparcia to znaczący krok dla dużej grupy kapitałowej. Kto podjął decyzję o utworzeniu takiej struktury i jak zarządza się wspólnym obszarem IT dla kilku biznesów?

To była decyzja strategiczna, a takie rozstrzygnięcia zawsze leżą w gestii zarządu. W Polsce postanowiono utworzyć centrum usług wspólnych z racji rozległego i różnorodnego biznesu. Patrząc na lokalną strukturę grupy, decyzja o stworzeniu osobnego centrum była słuszna. Jego zadaniem jest wsparcie wszystkich linii biznesowych, z punktu widzenia obszarów back-office (np. HR, IT, Finanse itd.).

Był to ambitny cel także, jeśli chodzi o harmonogram.

Fakt, mieliśmy bardzo mało czasu. Dołączyłem do firmy we wrześniu 2023 roku. Decyzję podjęto w październiku, a plan zakładał, że ramy centrum powstaną w ciągu dwóch miesięcy. Czas na opracowanie założeń był niezwykle krótki. Dziś VINCI Construction Usługi Wsparcia wciąż się rozwija i stale umacnia swoją strukturę.

Budowa VCUW polegała w dużej mierze na konsolidacji, co wiąże się z wieloma wyzwaniami, także personalnymi. Jakie były największe wyzwania przy konsolidacji obszaru IT?

Oczywiście, pod względem osobowym celem powołania centrum usług wsparcia także jest konsolidacja. Ten proces polega na analizie i ocenie, a później wyborze odpowiednich osób do poszczególnych obszarów. To bardzo ważny etap, poprzedzający konsolidację systemów, infrastruktury i warunkujący powodzenie całego projektu.

Z perspektywy czasu pozytywnie oceniam szybkość podejmowanych decyzji – są jednoznaczne i nie pozostawiają pola do kwestionowania czy to wyników oceny, czy to postanowień operacyjnych. W obszarze IT oznaczało to nie tylko połączenie dwóch kompletnie oddzielnych firm w wymiarze procesowym, ale także technologicznym, infrastrukturalnym i systemowym.

Od czego zacząłeś układanie wizji centrum IT, skoro wyzwania były tak duże?

Zacząłem od ludzi. Dla mnie to metoda sprawdzona w toku kilku dużych transformacji technologicznych, jakie prowadziłem w różnych firmach. WARBUD i EUROVIA to dwie oddzielne firmy i dwa oddzielne style funkcjonowania. W pierwszej IT działało zdalnie, a na budowy jeździły firmy zewnętrzne. Rolą specjalistów IT w WARBUD była koordynacja tych działań w terenie. EUROVIA natomiast miała odwrotny model – pracownicy IT wspierali biznes samodzielnie.

Wariant, który uznałem za najlepszy dla naszego centrum, opiera się na maksymalnym wykorzystaniu sił wewnętrznych. I na tej podstawie uformowaliśmy cały zespół. Przede wszystkim musieliśmy dokładnie zrozumieć biznes, odwiedzić i poznać ludzi, dla których pracujemy. Z doświadczenia wiem, że takie podejście przynosi bardzo dobre efekty. Z biznesu płynie do nas komunikat, że są z usług zadowoleni, cieszy ich obecność zespołu IT na budowie czy w oddziale. Jednocześnie użytkownicy mają pewność, że są w pełni zaopiekowani.

Jakie role i podział wprowadzono w nowym zespole?

Po rozmowach z zespołem zorientowałem się, że mamy na pokładzie bardzo dużą wiedzę i kompetencje. Brakowało ułożenia pracy, potwierdzenia ról i zakresów zadań, przydziału odpowiedzialności. Wolę, kiedy jest to jasno powiedziane i wiadomo na przykład, czego dana osoba nie powinna się podejmować. Zespół IT VINCI Construction Usługi Wsparcia nie jest liczny, to nieco ponad dwadzieścia osób, więc w moim przekonaniu wszyscy musimy funkcjonować jak koła zębate wspólnego mechanizmu.

Wystarczyło zatem wydobyć na wierzch te kompetencje – określić, co jest podstawową domeną działania. Dla przykładu, jeśli mieliśmy specjalistę od inicjowania wszystkich nowych projektów budowalnych od strony IT, to jego głównym zadaniem jest skuteczne uruchomienie infrastruktury na budowie i zapewnienie prawidłowego funkcjonowania z punktu widzenia IT.

Doprecyzowanie zadań i odpowiedzialności pozycjonuje nas w codziennej pracy. Traktuję przykładowo Service Desk jako pierwszą linię wsparcia, ale każdy w zespole ma również swój inny obszar pod opieką. Ktoś zajmuje się wideokonferencjami, ktoś inny małymi aplikacjami i licencjami. Powierzenie człowiekowi fragmentu odpowiedzialności, nawet nie największego, bardzo zmienia jego podejście do pracy.

Jakie wyzwania wynikają ze skali działania VINCI Construction Polska w obszarze infrastruktury IT?

Mamy w Polsce ponad 100 lokalizacji. W każdej z nich musi być oczywiście fragment infrastruktury IT: sieć, Internet, zabezpieczenia. Z naszej perspektywy nie ma znaczenia, czy pracuje tam 10 czy 50 osób, standard działania, dostępności i bezpieczeństwa infrastruktury musi być zachowany. Dlatego zawsze zwracam uwagę, że oceniając złożoność prowadzenia projektów czy nawet utrzymania IT, nie można poprzestać na uwzględnieniu statystyk dotyczących liczby użytkowników. Trzeba też brać pod uwagę stopień rozproszenia środowiska, a setka lokalizacji to bardzo rozproszone środowisko.

Słowem kluczowym w naszej sytuacji jest „standaryzacja”. Mieliśmy dwie oddzielne organizacje, więc także w tej kwestii musimy decydować, czy rozbudowujemy któryś z istniejących standardów, czy dostosowujemy całą firmę do nowego.

Jakie kroki podjąłeś już w kwestii architektury i strategii technologicznej?

Bazujemy na rozwiązaniach hybrydowych. Niektóre zasoby i aplikacje mamy w chmurze, ale część zasobów utrzymujemy we własnej infrastrukturze, jako on-premise.

Uważam, że dla firmy o naszej skali działalności rozwiązanie hybrydowe jest najlepsze. Musimy bowiem koncentrować się na zapewnieniu ciągłości biznesowej. Różne, dotąd nienotowane sytuacje, które są udziałem dużych dostawców chmury publicznej, przekonują nas, że prędzej niż później musimy uwzględniać w analizie ryzyka scenariusz Disaster Recovery (DR) dla usług chmury publicznej.

W tym roku dokonaliśmy dużej inwestycji w modernizację środowiska on-premise w data center, gdzie wynajmujemy przestrzeń. Następnym krokiem jest natomiast budowa prawdziwego, pełnego centrum DR. Obecnie obydwa nasze data center działają w jednym mieście na południu Polski, dlatego myślimy o trzeciej lokalizacji – przykładowo w centrum czy na północy – pełniącej rolę zapasowego centrum. Sytuacja geopolityczna za wschodnią granicą zdecydowanie zmienia postrzeganie tego, co robimy i jak budujemy architekturę IT.

Jak wygląda konsolidacja narzędzi IT w ramach budowy CUW?

Dotychczas skoncentrowaliśmy się przede wszystkim na rozbudowie własnego systemu workflow. Dla przykładu zrezygnowałem z systemu Service Desk, wykorzystywanego na poziomie grupy kapitałowej. Potrzebne nam funkcjonalności zbudowaliśmy w systemie Webcon (LowCode), z którego korzystamy i który jest wygodniejszy i bardziej czytelny dla użytkowników.

Wiele rozwiązań jest wciąż w trakcie konsolidacji. Przykładowo w tym roku przeniesiemy całą bazę sprzętu IT, która dotąd była prowadzona w systemie zewnętrznym – właśnie do platformy Webcon. VINCI Construction Usługi Wsparcia obsługuje około 10 spółek w Polsce. Choć są to oddzielne biznesy z własnymi procesami, najważniejsze jest to, żeby pracownicy mieli jednolite i spójne narzędzia do pracy.

Jak powołanie centrum usług wspólnych wpłynęło na podejście do bezpieczeństwa IT?

Powstanie VCUW pozwoliło na stworzenie wydzielonego stanowiska CISO. To był strzał w dziesiątkę. Cyberbezpieczeństwo zostało wyniesione na zupełnie inny poziom.

Dla mnie bezpieczeństwo ma dwie płaszczyzny: fizyczne zabezpieczenie oraz wiedza. Jesteśmy tak bezpieczni, jak świadomi i dobrze przygotowani są ludzie w naszym otoczeniu. Zainwestowaliśmy również w szkolenia. Co roku organizujemy CyberSec Week, a Polska jest w czołówce pod kątem uczestnictwa w eventach i webinarach na temat cyberbezpieczeństwa. Centrala we Francji pyta nas, jak to robimy.

Jakie jeszcze projekty infrastrukturalne są obecnie prowadzone w obszarze IT we VCUW?

Konsolidujemy i standaryzujemy sieć dla całej grupy w Polsce. EUROVIA i WARBUD miały wypracowane różne rozwiązania. Teraz stawiamy na standaryzację zarówno na poziomie stosu technologicznego, jak i poszczególnych rozwiązań. To przekłada się na powtarzalność w pracy. I znowu przytoczę dowód, że działamy w dużej skali z myślą o efektywności na co dzień.

Są to gotowe procedury dla instalacji sieciowych w lokalizacjach. Kiedy otwierana jest nowa budowa, kolega, który się tym zajmuje dokładnie, krok po kroku, wie co zabierze do auta i jakie działania, w jakiej kolejności ma wykonać na miejscu.

Natomiast jako ciekawostkę wskazałbym umowę na Internet z satelity. Uruchomiliśmy już pierwszą instalację w miejscu, gdzie ciężko jest o jakąkolwiek infrastrukturę. W niektórych lokalizacjach, zwłaszcza tam, gdzie jak mówi się potocznie “nie ma nic”, rozwiązanie satelitarne jest tańsze i bardziej stabilne niż próby budowy bardzo specyficznych rozwiązań czy pociągnięcia światłowodu.

Działanie w ramach VCUW pozwala więc także na lepszy przegląd sytuacji na rynku, lepsze zarządzanie takimi okazjami i podejmowanie decyzji o ewentualnej implementacji z pozycji całej grupy, a nie pojedynczych spółek.

Czy wg Ciebie tworzenie centrów usług wspólnych to dziś jedyną droga dla grup kapitałowych?

Myślę, że tak. Nie ma szansy, żeby działać dobrze i efektywnie pod kątem operacyjnym i kosztowym bez takiego centrum. Jedynym rozwiązaniem, żeby talk obszar IT, jak i cała grupa działały efektywnie, jest konsolidacja. Łączy się to także z innym bardzo mocnym trendem – firmy powoli wycofują się z usług firm zewnętrznych i przenoszą te kompetencje do siebie. Dostrzegają, że outsourcing IT nie przynosi spodziewanej wartości – inaczej niż model z własnymi, kompetentnymi i zmotywowanymi ludźmi na pokładzie. Jest to wartość sama w sobie, pewny kapitał, który przy odpowiednim zarządzaniu doskonale procentuje.

Uważam również, że model hybrydowy w zakresie infrastruktury technologicznej, we wszystkich miejscach, gdzie jest to możliwe do zastosowania, to jedyny słuszny wybór. Połączenie takiego podejścia z posiadaniem własnych kompetencji bardzo dobrze funkcjonuje, a kosztowo wychodzi taniej, przy dużo niższym ryzyku.